Карьерное поведение сотрудников в организации

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине Организационное поведение

тема КАРЬЕРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнил(а) студент(ка)

заочной формы обучения

специальности_______________________

специализации_______________________

курса группы

№ студенческого билет

(зачетной книжки)_________ ______________ ___________________

 ( подпись) (инициалы, фамилия)

Проверил преподаватель

 ____________________ __________________ ______________________

(Ученая степень, звание)  (подпись) (инициалы, фамилия)

Москва 2009г.

Оглавление

Введение

Исторический обзор представлений о карьере

Личностные различия сотрудников как факторы карьеры

Восприятие карьеры самими сотрудниками

Управление карьерой сотрудников организации

Заключение

Литература

Введение

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».

Значительные изменения претерпело также представление руководства компании о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии, и состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

В связи с этим, актуальной становится проблема организации деятельности сотрудников, которая будет направлена на повышение стимулирования их профессионального роста, а значит и повышение качества работы организации в целом.

Исходя из вышесказанного, целью данной работы является рассмотрение вопроса карьеры с точки зрения работодателя и работника, а также выявление механизмов управления карьерным поведением сотрудников.

В работе рассмотрены исторические аспекты формирования карьеры, влияние личности сотрудника на карьерное поведение и механизмы управления карьерным поведением.

Исторический обзор представлений о карьере

Смысл понятия «карьера» стремительно меняется. В традиционных представлениях под карьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации в рамках сферы его профессиональной деятельности. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских «незрелых» колебаний. После этого они пытались найти организацию, в которой их труд был бы востребован в полной мере. Организация в ответ должна была предоставить им возможность карьерного роста. Как в выборе профессии, так и в выборе конкретной компании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось более возвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудника рассматривалась как «лестница» или «путь», «дорога».

Первая из этих метафор подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящие посты; вторая и третья — возможность планирования карьеры как некоего пути, который уже был пройден какими-то сотрудниками, пришедшими в эту компанию раньше. Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали подразумеваемый «психологический» контракт, предполагавший, что организация, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.

Представление о карьере соответствовало сформировавшему его возникновение контексту. Он, в свою очередь, определялся, как правило, стабильным положением на рынке и стабильной структурой организации. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого и устойчивого положения, однако оно, как правило, рассматривалось не столько в качестве позиции для завоевания дальнейших высот, сколько как мерило достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры характеризуется тем, что основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень, как правило, соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, по крайней мере некоторые сотрудники с низшей ступени служебной лестницы занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или по выслуге какого-то стажа. Данная внутриорганизационная стратегия карьеры, сфокусированная на внутренних группах трудового коллектива организации, обычно ассоциируется с бизнес-стратегией «Сторонник, защитник, приверженец» («Defender»).

«Defender» — в переводе — либо «защитник», либо «чемпион, защищающий свое звание», либо «ярый сторонник (приверженец)». Применение значения «защитник, сторонник» можно объяснить тем, что такие «выдвиженцы» должны стать верными сторонниками организации, ее культуры, ценностей и в дальнейшем защищать их как свои собственные. Применение значения «чемпион» также можно попытаться объяснить: организация, как спортивная команда, воспитывает постепенно в своей среде выдающуюся личность-чемпиона, который должен соответствовать ожиданиям команды и подтверждать это соответствие. Будем в данном случае использовать понятие «сторонник, приверженец». Это означает, что если организация стремится сохранить или увеличить свою долю на стабильном рынке, то она должна создать в какой-то мере «клубную» трудовую атмосферу.

Сотрудники, которые уже ясно представляли себе структуру организации, ее продукцию или услуги, а также рынок сбыта, назначались в «приверженцы». Неудивительно, что в атмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночной доли многие организации становились своего рода клубными заведениями.

  Личностные различия сотрудников как факторы карьеры

Некоторые исследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязание между различными участниками своеобразного турнира. При этом наибольшее значение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется, «взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И это действительно так: по продолжительности времени, на протяжении которого сотрудник стоит на первой ступени служебной лестницы организации, можно сразу сказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильность сотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшему карьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты в организации), хотя причины этого феномена до конца не ясны. С одной стороны, вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей может способствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельных сотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми на более высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия «человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большие способности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, к завоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»; дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическая система. Кроме того, исследователям удалось установить еще один любопытный факт: подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в период экономического процветания, а во времена экономического спада этот феномен отмечается значительно реже [4]. Цели карьеры также меняются со временем.

Получив понятие карьеры как последовательности работ и перехода от одной работы к другой, мы можем теперь рассмотреть в качестве факторов карьеры индивидуальные различия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме, рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

Быть может, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда. По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холлэнд отнес следующие характеристики:

• реалистичность;

• склонность к исследованиям;

• мастерство;

• общительность;

• предприимчивость;

• конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

Можно использовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом.

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

• ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором — реалистичность и склонность к исследованиям) и на

• «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором конвенциональность и реалистичность).

Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников в большей степени склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности.

Другая теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна. Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:

• техническая / функциональная компетентность;

• управленческая компетентность, способности;

• надежность и непоколебимость;

• творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);

• автономность и независимость.

Впоследствии Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта:

• готовность делать одолжения/ преданность;

• самоотдача;

• интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э. X, Шейна, люди вырабатывают и затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который все более и более четко проявляется по мере роста профессионального опыта. Э. X. Шейн, проанализировав исследования, проведенные среди выпускников — магистров управления организациями, приводит довольно убедительные примеры различных факторов, влияющих на различные отношения с организацией. Для тех выпускников, у кого управленческая компетентность была основным и доминирующим фактором, возрастала вероятность продвижения по иерархии служебной лестницы в крупных организациях, тогда как те, кто был более склонен к автономной и независимой работе, пытались полностью освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Многообещающий теоретический подход к этой проблеме был разработан в работах Д. Э. Супера (D. Е. Super) [4]. Отмечая развивающую природу карьеры, он считает, что она в очень большой степени зависит от самооценки («Я-концепции») сотрудников, а именно от представления о самих себе и своих способностях, которые являются первым фактором, определяющим профессиональное поведение. К сожалению, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, до сих пор не исследованы настолько, чтобы можно было выяснить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации. Тем не менее Д. Э. Супер (Super, 1981) далее развивает понятие «карьеры по жизни», а именно последовательности ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Несмотря на нормативный, т. е. расчетно-оценочный характер этой модели, она, безусловно, кажется очевидной, если мы обратим внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Побочным результатом признания этого факта стало увеличение количества исследований, посвященных карьере женщин. Вместо того чтобы уделять внимание таким традиционным вопросам, как дискриминация женщин при выдвижении на высокие посты организации, эти исследователи задались следующим вопросом: можно ли рассматривать карьеру женщин, руководствуясь теми же терминами, что и при рассмотрении карьеры мужчин? Безусловно, по данному вопросу можно бесконечно рассуждать, до какой степени отличия, отмечаемые при изучении карьеры мужчин и женщин, могут объясняться внутренними различиями между ними. Однако есть и другой поход к решению этого вопроса: нужно просто сконцентрировать внимание на экономическом, социальном и организационном контексте.

Восприятие карьеры самими сотрудниками

Вопрос, затрагивающий карьеру женщин в организации, вынуждает нас рассмотреть еще и восприятие карьеры самими сотрудниками компании. По традиции, исследования, посвященные этой проблеме, видели карьерный рост в качестве результата (или «зависимой переменной»), а совокупность персональных характеристик, интересов работника, его устремлений и установок — в качестве некоторого предопределяющего фактора (или независимой переменной). Но в настоящее время появились веские основания для пересмотра сложившегося отношения. Очень важно понять, каким образом прошлый и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельную ценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.

Прежде всего, для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.

Среди них можно назвать:

1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.

2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.

3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.

4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.

5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

Особое значение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера — своего рода «психологический контракт» [2]. Ученые, которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную» справедливость, некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная» справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой. Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувство несправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результате того, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководство выдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов для организации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания, которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы все выдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, а остальные сотрудники это ясно понимали.

  Управление карьерой сотрудников организации

Решения по карьерному продвижению — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор - распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры - бизнес единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор - распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров - предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры - бизнес единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей марки и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.

В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют отношения между сотрудниками и организацией, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы».

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.

Управление карьерой в организации имеет три основные цели:

• Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.

• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,

• Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,

• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.

Рисунок 1. Пути развития карьеры

• Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,

• Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,

• Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные) [3].

Факторы, зависящие от работника:

• Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.

• Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

• Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.

• Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.

• Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них - это не просто способ зарабатывания денег. Управление компанией приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает их в компании. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте, поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а также занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.

Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса [5].

Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, а также наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда оголится уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиции). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.

Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.

Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.

Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего потолка как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут корректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошенько взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления [4].

А как быть компаниям с ограниченными ресурсами или организациям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьезно рассмотреть три возможности.

Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более локально. Например, прежде всего применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать ее уровень необходимо прежде всего у толковых руководителей. Тем более, что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы компании.

Во-вторых, если у компании нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.

В-третьих, изменение статуса человека в компании возможно без изменения его должности. Например, один наш клиент семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причем, как и пять лет назад, его должность называлась начальник кредитного управления. Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.

Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся компаниях - его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.

Заключение

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально, и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат в компании. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

·          четко представлять стратегические цели компании и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

·          постоянно использовать для верной оценки ситуации в компании систему мониторинга персонала.

Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника. Система мониторинга также позволит создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение системы оценки персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что компания заботится о них, но требует и ответной реакции от своего персонала - заботы об эффективном использовании ее средств.

В перспективе развития карьерного поведения возможны два сценария развития.

Во-первых, некоторые исследователи убеждены, что управление карьерой со стороны организации и со стороны индивидуума будет все более расходиться. Это значит, что руководство организаций начнет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах, а контракты, которые будут заключаться с ними, будут направлены на достижение отдельных поставленных задач, причем в них будут оговариваться и срок исполнения, и условия достижения целей для каждой из сторон.

И второй, альтернативный вариант предполагает, что произойдет своего рода возрождение «контракта отношений». Карьера будет развиваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни, как сотрудника, так и организации. Этот второй вариант предпочтительнее, если речь идет о специалистах, у которых сильны позиции на рынке труда (например, в наукоемких профессиях).

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что карьерное поведение зависит от личностных качеств и мотивации сотрудника, а также от манеры управления, сложившейся в данной организации.

Полученные в ходе работы сведения можно использовать при разработке системы мотивирования сотрудников на конкретном предприятии, с целью повышения качества профессиональной деятельности персонала.

Литература

1.    Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под. ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой – СПб.: Питер, 2004. – 462 с.

2.    Львов С. Незаменимые люди есть! Чтобы выиграть войну за своих сотрудников, надо знать их потребности // Управление компанией. – 2005. - №4. – С. 12-17.

3.    Мусийчук С.В. Организационное поведение: Учебный справочник. - Магнитогорск, 2006. – 40 с.

4.    Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 658-675

5.    Хэрриот П. Карьера. М.: ЮНИТИ. 2003. – 402 с.