Процесс принятия решений в организации

Содержание

 

Введение. 3

1. Проанализируйте процесс принятия решения на конкретном предприятии и на основе анализа отнесите его к одной из моделей. 5

2. Охарактеризуйте систему целей предприятия и покажите, в каких шкалах измерения они оцениваются. 11

3. Коэффициент конкордации. 13

Заключение. 16

Список литературы.. 17

 

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения представляющий собой основной инструмент управляющего воздействия.

Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание деятельности и ее результаты.

Решение проблемы рассматривается как средство преодоления разрыва между желаемым и действительным за счет выбора определенных действий. Собственно принятие управленческого решения – это выбор альтернативы ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции. Таким образом, разработку управленческого решения можно трактовать как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования множества допустимых альтернатив достижения поставленной цели.

Целью данной работы является изучение процесса принятия решения, системы целей и коэффициента конкордации.

Задачи:

1.         Рассмотрение процесса принятия решений;

2.         Изучение системы целей;

3.         Рассмотрение коэффициента конкордации.

1. Проанализируйте процесс принятия решения на конкретном предприятии и на основе анализа отнесите его к одной из моделей

 

В данной работе я буду рассматривать ООО «Системная индустрия и сервис». Данная организация занимается продажей, установкой и техническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входит спутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС» являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти, археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленных точках мира, там где нет обычной связи или сотовой.

Так же фирма имеет еще одно направление, это продажа ксероксов и предоставление услуг по ксерокопированию. В предоставляемые услуги входит широкоформатная печать, переплетные работы, набор и распечатка текста, дизайнерские работы, такие как разработка и печать визиток, листовок и так далее. Продажа ксероксного оборудования осуществляется путем заказа его из Германии, то есть, покупатель выбирает оборудование, ему предоставляется полная и подробная информация об этом оборудовании, оплачивает его, после этого фирма делает заказ и через некоторое время, неделя или две, покупатель может забрать свое оборудование.

ООО «СиС» имеет линейно – функциональную структуру управления.

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Для принятия решения создается альянс между руководящим составом организации.

В рассматриваемой организации принимаются следующие виды решений.

1) по содержанию

Стратегические решения: определение продуктовой стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала, открытие нового филиала.

Тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

Оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

2) по признаку инновационности

Рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией персонала обслуживающего новую линию решение о мерах по дополнительному обучению персонала.

Инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению банковскими.

3) экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы

4) индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы

5) коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании

Существуют различные модели принятия решений в организации, рассмотрим некоторые из них:

1.         Модель, основанная на теории управления

2.         Модель Карнеги

3.         Модель инкрементального поиска

4.         Модель мусорного ящика.

Модель, основанная на теории управления

Модель является рациональной и опирается на достижения математики и статистики.

Достоинства математических методов:

·          Позволяют обработать одновременно множество переменных;

·          Позволяют принимать наилучшее, оптимальное решение

Недостатки математических методов:

·          Высокие требования к уровню ЛПР;

·          Высокая чувствительность к точности исходных данных;

·          Модель требует полной определенности относительно влияющих переменных.

Модель Карнеги

Данная модель является ограниченно-рациональной. Разработали ее Саймонд Г., Кайорд Р., Марч Д. До исследований этих авторов процесс разработки управленческих решений рассматривался как процесс оптимизации, за который отвечал руководитель единолично. Однако исследования показали, что к решениям в организации подключаются многие руководители и окончательный выбор осуществляется в коалиции.

Коалиция - это альянс между несколькими лицами одинаково заинтересованными в деятельности организации.

Достоинства коллегиальной формы принятия решений:

·          Часто цели организации неопределенны, а ставящиеся задачи противоречивы, в таких условиях в одиночку трудно расставить приоритеты, поэтому нужно согласовать действия;

·          Коллегиальное принятие решений позволяет компенсировать ограниченность руководства. Несмотря на то, что каждый руководитель стремится быть рациональным, но нехватка времени, отсутствие знаний или дефицит средств, не позволяют эффективно обработать информацию – в коалиции ЛПР получает возможность проконсультироваться с экспертами.

Особенности коалиционной формы:

·          Решения принимаются не для нахождения оптимальной альтернативы, а для решения проблемы на приемлемом уровне. Приемлемость рассматривается как частичное удовлетворение участников;

·          Члены коалиции не ищут идеального решения, и принимают первое попавшееся, которое способно снять проблему.

Модель инкрементального поиска

Инкремент – это маленький шаг на пути к достижению цели.

Модель акцентирует внимание на последовательности шагов, предпринимаемых с момента обнаружения проблемы до ее решения. Выяснилось, что основное решение принимается не целиком, а складывается из нескольких циклов более мелких решений.

При решении проблемы организации проходят через несколько ключевых процедур процесса принятия решений и могут натолкнуться на барьеры, которые возвращают организацию к предыдущему состоянию. Организация вносит изменение и повторяет попытку. Многоразовое прохождение одних и тех же этапов, способствует обучению организации, она начинает понимать, какие варианты срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того что планировалось.

Фаза идентификации начинается с осознания.

Осознание - один или несколько руководителей приходят к выводу, что нужно принимать решение. Осознание стимулируется либо самой проблемой, либо появившейся возможностью изменить что-либо к лучшему.

Диагностирование - это сбор дополнительной информации о проблеме.

На фазе разработки формируется решение. Это происходит по одному из двух направлений:

1.   Поиск среди готовых решений;

2.   Генерирование новых.

Фаза выбора наступает, когда из нескольких решений выбирается одно. Эта фаза может осуществляться тремя способами:

1.   выбор авторитета;

2.   переговоры (мнение коллектива);

3.   использование точных методов.

Санкционирование - подпись. В ряде случаев многие не хотят брать на себя ответственность за принятое решение.

Нижняя часть схемы отображает факторы, которые выступают в виде барьеров:

·     внутреннее прерывание - переоценка решений происходит вследствие сбора информации или смены руководства;

·     прерывание вследствие новых вариантов;

·     внешнее прерывание (вышестоящие организации или внешняя среда).

Модель «мусорного ящика»

Данная модель описывает принятия решений в организациях с «организованной анархией».

Признаки «анархии»:

·          цели и задачи плохо определены;

·          технология получения информации неясна, сложно понять критерии принятия решений;

·          в организации наблюдается текучесть кадров, поэтому старые работники, слишком загружены, а новые имеют мало опыта;

·          слабо работает вертикаль власти.

В чистом виде «организованная анархия» наблюдается редко, но те или иные признаки проявляются практически во всех организациях, поэтому модель «мусорного ящика» может быть рассмотрена везде.

Особенность модели: решение является результатом четырех независимых потоков:

Первый поток - проблема. Проблемы воспринимаются, требуют внимания и принятия решений, но зачастую решения не принимаются.

Второй поток - сами решения, то есть чьи-либо идеи, предложенные к принятию. Участник может настолько увлечься идеей, что начнет проталкивать ее повсюду, независимо от имеющихся проблем.

Третий поток - участники принятия решений (работники). Участники различаются восприятием проблем и степенью амбициозности идей.

Четвертый поток - благоприятные возможности для выбора (БВДВ). Это случай, когда организация принимает решение.

БВДВ - появляется, когда наблюдается нужный набор участников, решений и проблем. С учетом концепции четырех потоков принятие решений приобретает случайный характер. Проблемы, решение, участники смешиваются в организации как в корзине для мусора, если они случайно совпадают в одной точке, решение принимается, а проблема может быть урегулирована.

Но могут быть и другие результаты:

·          решение принимается, но проблема остается;

·          проблема существует, но решение не принимается

·          проблема не существует, но решение принимается.

Рассматривая данную организацию можно отнести ее к модели инкрементального поиска.

2.         Охарактеризуйте систему целей предприятия и покажите, в каких шкалах измерения они оцениваются

Необходимое условие развития и процветания предприятия - согласование целей в пространстве и во времени, причем особую роль при этом играет определение «пучка» стратегических траекторий. Они должны быть направлены на достижение данной системы целей, реализацию миссии.

Цель - это главный системообразующий фактор в любой социально-экономической системе.

Цель организации представляет собой будущий, желаемый и достижимый результат, связанный с удовлетворением потребностей бизнес - сообщества.

Основной целью оптимизации затрат является максимизация прибыли компании и рост ее конкурентоспособности без дополнительного кардинального увеличения объема продаж. Так или иначе достижение каждой поставленной цели должно в конечном итоге привести к увеличению прибыли предприятия.

Шкалы измерения:

1.         Шкала наименований (классификаций). Она используется для описания принадлежности объектов к определенным классам. Всем объектам одного класса присваивается одно число, а объектам других классов другие числа (индексы, штрих - коды, коды, номерные знаки машин по регионам).

2.         Шкала порядка используется для упорядочивания объектов по одному или нескольким признакам. Числа в шкале определяют лишь порядок следования объектов и не дают возможности сказать насколько один объект предпочтительнее другого (реестр, список по алфавиту).

Шкала наименований и шкала порядка являются качественными шкалами, т.к. у них нет понятия точки отсчета и масштабов измерения.

3.         Шкала интервалов применяется для отображения различия между характеристиками объектов. Интервальная шкала имеет масштаб и точку отсчета, которые могут быть произвольными. Основным свойством шкалы является равенство интервалов (шкала температур).

4.         Шкала отношений показывает во сколько раз свойства одного объекта превосходят это же свойство другого объекта (тарифная сетка, шкала Рихтера).

5.         Шкала разностей отражает значение одной и той же характеристики объекта, отсчитываемой из разных точек отсчета (2008 год от рождества Христова, а от Григорианского календаря имеется разница).

6.         Абсолютная шкала измеряется с помощью натуральных чисел (1, 2, 3, 4, 5…). Используется для подсчета числа объектов. В ней нулевая точка отсчета и единичный масштаб (пассажирские места, люди).

7.        

Цели предприятия	Единицы измерения	Шкала измерения
1.          Увеличение прибыли	Рубли	Шкала интервалов
2.          Увеличение доли рынка сбыта	%	Шкала интервалов
3.          Увеличение объемов реализации продукции	Рубли	Шкала интервалов
4.          Повышение качества продукции	%	Шкала интервалов
5.          Снижение издержек	Рубли	Шкала интервалов
6.          Заработная плата работников по отношению к средней заработной плате у конкурентов	%	Шкала отношений
7.          Изменение числа рабочих мест	Человек	Шкала интервалов
8.          Повышение качества обслуживания	%	Шкала порядка
9.          Повышение качества обслуживания	Штуки	Шкала интервалов

3.         Коэффициент конкордации

Методы измерения показателей качества

Для определения показателей качества применяются инструментальные, экспертные, статистические методы. Их выбор и применение обусловлен конкретными задачами.

Инструментальные методы основаны на физических эффектах и использовании специальной аппаратуры. Различают

автоматизированные, механизированные и ручные методы измерения. Автоматизированные методы наиболее объективны и точны.

Экспертные методы используются там, где физическое явление не открыто или очень сложно для использования.

Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой процедуру сравнения по выбранным признакам.

На практике часто используются следующие методы сравнения:

• ранжирование;

• парное сравнение;

• последовательное сравнение;

• непосредственная оценка.

Метод ранжирования редко применяется в чистом виде. Как правило, он используется в сочетании с другими методами и подразделяется на следующие виды:

• простое ранжирование;

• ранжирование по сумме оценок;

• по сравнимой шкале;

• комбинированным способом.

При измерениях по шкале отношений, которая обычно применяется для измерения физических величин, таких как масса, длина, мощность, величины сравниваются по принципу:

Q1: Q = q, где

Q1 – измеренная величина;

Q – эталонная величина.

Метод попарного сравнения это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не следует, как при ранжировании, упорядочивать все объекты.

Рассмотрим пример.

На предприятии шесть экспертов проранжировали шесть спутниковых телефонов методом попарного сравнения:

№ объекта	1	2	3	4	5	6	Итого
Телефон 1	Х	0	0	1	0	0	1
Телефон 2	1	Х	1	0	1	1	4
Телефон 3	0	0	Х	1	1	1	3
Телефон 4	0	1	1	Х	0	0	2
Телефон 5	0	0	0	0	Х	0	0
Телефон 6	1	1	1	1	1	Х	5

Ранжированный ряд по данным таблицы будет иметь вид: Q 5 < Q 1 < Q 4 < Q 3 < Q 2 < Q 6

При ранжировании объектов эксперты обычно расходятся во мнениях по решаемой проблеме. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки степени согласия экспертов. Получение количественной меры согласованности мнений экспертов позволяет более обоснованно интерпретировать причины в расхождении мнений. При оценке тех или иных объектов экспертизы эксперты выдают различные значения оценок. Поэтому возникает необходимость в количественной оценке и анализе рассчитать степени согласия экспертов.

Мерой согласованности суждениия группы экспертов может стать величина коэффициента конкордации (W).

W = 12 S / n² (m³ – m), где

S – сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения,

n число экспертов;

m – число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0 < W < 1, где 0 – полная несогласованность между экспертами; 1 – полная согласованность.

Рассмотрим пример. Необходимо определить степень согласованности 8 экспертов.

Параметры	Эксперты								Сумма рангов	Отклонение от среднего	Квадраты отклонение
	1	2	3	4	5	6	7	8
Х1	5	7	6	5	8	6	7	5	49	49	64
Х2	7	6	7	6	5	5	6	7	49	49	64
Х3	4	3	3	2	4	5	5	4	32	-9	81
Х4	4	3	5	4	3	5	5	5	34	-7	49

Для нашего примера коэффициент конкордации достаточно высокий. Он дает основание предполагать, что эксперты компетентны, независимы и объективны.

Заключение

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Для принятия решения создается альянс между руководящим составом организации.

Существуют различные модели принятия решений в организации, рассмотрим некоторые из них:

5.         Модель, основанная на теории управления

6.         Модель Карнеги

7.         Модель инкрементального поиска

8.         Модель мусорного ящика.

Цель - это главный системообразующий фактор в любой социально-экономической системе.

Цель организации представляет собой будущий, желаемый и достижимый результат, связанный с удовлетворением потребностей бизнес - сообщества.

Существует несколько шкал измерения:

1.         Шкала наименований

2.         Шкала порядка

3.         Шкала интервалов

4.         Шкала отношений

5.         Шкала разностей

6.         Абсолютная шкала

Список литературы

 

1. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Саак А.Э.Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. / Саак А.Э.., Тюшняков В.Н. – Спб.: Питер, 2007. – 272 с.

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. / Смирнов Э.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

4. Тронин Ю.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие для вузов. / Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с.

5. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов/ Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383 с.