Стили управления

ВВЕДЕНИЕ

Я выбрала эту тему, потому что считаю её наиболее актуальной в данное время. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия.

Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке

Сегодня в одной фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило название в западном менеджменте « метод двух шляп». В ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать.

Цель исследования моей курсовой работы - анализ управленческих стилей и возможностей их использования методом сравнения. В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие задачи:

·           Выявить и охарактеризовать стили управленческого воздействия;

·           В ходе практического исследования выявить методы повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

·           Проанализировать условия необходимые для развития творческого потенциала работников;

·           Определить критические области управленческого воздействия и задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов;

Предмет исследования: анализ управленческих стилей. В своей курсовой работе я использовала метод анализа.

При написании курсовой работы, я в основном опиралась на:

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие Б. А. Аникин. — М.. 2000.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник В. Р. Веснин. — М., 1999.

Во второй главе раскрыт анализ управленческих стилей на предприятии.

В заключении нами были сделаны выводы по теме исследования.

ГЛАВА I .СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства - типичная для руководителя система приёмов воздействия на подчиненных.

К. Левином были выделены три основных стиля управления (см. табл.1. 1)

1.Автоританый

2.Демократический

3.Либеральный

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.

Характерные черты авторитарного стиля:

·     догматичность руководителя;

·      отсутствие доверительности к подчиненным;

·     запреты;

·     жесткая требовательность к подчиненным;

·     угроза наказания;

·     позиция руководителя — вне коллектива;

·     связи между подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под контролем руководителя;

·     официальная дистанция между руководителем и подчиненными;

·     мелочная опека;

·     оценка носит субъективный характер;

·     эмоции в расчет не принимаются;

·     расходуется много времени и энергии на поиск и «распекание» виновных.

Авторитарный руководитель ориентируется на формальную власть и применение прав, вытекающих из нее, на нем замкнута вся деловая информация, мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в общении преобладает официальность, тон неприветливый.

Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными.

Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый руководителем в режиме собственных ощущений, можно описать с помощью метафор: «Я командующий» или «Я отец».

При позиции «Я-командующий» властная дистанция очень велика и в организации усиливается роль процедур и правил.

При позиции «Я отец» сильная концентрация власти в руках сохраняется, но при этом большую роль в его действиях играет забота о своих подчиненных и ощущение ответственности за условия их существования, настоящее и будущее. Авторитарный стиль руководства создает напряженность в коллективе, когда повышается квалификационный уровень работников и возникает их стремление к самостоятельности.

Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

Характерные черты демократического стиля:

-не монополизируется информация, она максимально открыта и доступна всем членам коллектива;

-инструкции выдаются в форме советов;

-предоставляется возможность подчинённым самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем;

- руководитель остается доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций;

-позиция руководителя - внутри коллектива;

- оценка носит объективный характер;

-побуждение в сотрудниках чувства собственного достоинства;

-способствование повышению инициативы, активности и самостоятельности;

-товарищеский тон

Руководители демократического стиля хотя в пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания в порицания в конструктивной и неоскорбительной форме.

Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрения самостоятельности.

При этом стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Однако немало ситуаций, когда ориентированный на человека демократичный стиль не приводит к росту удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

Демократический стиль на практике может реализоваться в системе следующих метафор: «равный среди равных» и «первый среди равных».

Вариант «равный среди равных» — это стиль отношений между сотрудниками, когда необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет кто-то из сотрудников при отсутствии должности руководителя (директора, начальника отдела, заведующего лабораторией и т. д.).

Вариант «Первый среди равных» — реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и отношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных.

Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто, руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих подчиненных путем предоставления им необходимой информации и действовать главным образом в качестве посредника с внешним окружением.

Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в независимости, в творчестве, и в большей степени свойственен научным и проектным организациям. В то же время свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:

-в слабом закреплении обязанностей и ответственности;

-в полном согласии с мнением подчиненных;

-в панибратских отношениях с ними;

-в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;

-в состоянии неуверенности и отсутствии целеустремленности работников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из стремления способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания.

Любой стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

• если он приводит к повышению производительности;

• если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

-руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

-руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

-руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

-руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

-руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Также кроме трёх основных стилей управления существуют другая классификация стилей по мнению Н.В. Бордовской:

1. Кооперативный

2. Ограниченное участие

3. Невмешательский

4. Благожелательный деспот

5. Бюрократический

Кооперативный - когда часть полномочий по управлению передаётся комитету - специальному коллегиальному органу управления (например, комитет решает вопросы распределения заработной платы сотрудников организации, распределения путёвок для отдыха и др.)

Ограниченное участие - незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу, специальным рабочим группам предлагается решить вопросы, например, прогноза развития предприятия и дать рекомендации к действию, или организации соревнования и конкурса профессионального мастерства, или поиска новых источников финансирования и др.

Невмешательский - когда руководитель позволяет каждому члену коллектива вести себя и решать проблемы так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке результатов или последствиях неудач, при этом подчиненные ничего не знают о способах контроля, а руководитель не в состоянии принять на себя ответственность в трудной ситуации.

Благожелательный деспот- этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», « Мы, может быть, примем Ваше предложение».

Бюрократический - когда нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо в принятии решений, а основными источниками управленческих решений являются официальные документы, правила и другие руководства. Место в занимаемой структуре- это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

ГЛАВА II ПРИМЕНЕНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ПРАКТИКЕ

Хорошим примером применения стилей на практике являются такие компании как IBM, Honda, Ashland Oil.

Примером применения демократического стиля на практике является компания International Business Machines(IBM)-международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т.п.

IBM редко увольняет рабочих. Они уверены в своей занятости. Здесь существуют консультативные программы для рабочих и руководителей. Здесь работает большое количество различных комитетов с участием рабочих на всех уровнях.

В IBM успешно применяется система поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение выплачивается вознаграждение. Эта система использует творческий потенциал рабочих и создает у них чувство гордости за компанию, поскольку их вклад в ее процветание всегда поощряется и получает денежную оценку. Компания IВМ не применяет индивидуального или группового денежного стимулирования в других случаях.

Возможности для индивидуального образования широко доступны работникам всех уровней, и это открывает им новые перспективы в работе на IВМ.

IВМ применяет систему почасовой оплаты не только для руководителей, но и для рабочих всех уровней.IBM оказывает должное уважение личным качествам человека независимо от того, какое положение он занимает. Она сознает, что хорошие отношения с работниками являются основой успеха и применяет этот принцип в своей прогрессивной политике.

В Японской фирме Honda также действует демократический стиль.

Финансовое положение остается самым важным показателем для любой компании, но управление персоналом в Японии, в силу гарантии пожизненной занятости, также представляет собой стратегический фактор.

В Японии глава фирмы для своих подчиненных, как отец родной. Руководство японских фирм проявляет большой интерес к личной жизни своих рабочих. Японские фирмы считают своим моральным долгом заботиться о каждом своем подчиненном вплоть до его ухода на пенсию.

Японский менеджмент функционирует, не прибегая как к увольнениям, так и к денежным премиям. Преданность считается более важным качеством, чем компетентность. Так что, если преданный работник по какой-либо причине окажется негодным, он не будет уволен, а ему подыщут другую работу, соответствующую его способностям. К нему будут относиться как члену семьи.

Среди всех достоинств главного управляющего способность налаживать контакт с людьми ценится превыше всего.

В Японии к фирме относятся, как к живому существу, обладающему душой и сознанием. Фирма принадлежит всем работникам, и управляющие не смотрят на нее, как на свою персональную собственность. Поскольку фирма функционирует как единый, тесно связанный коллектив, групповой дух и групповые задачи являются главным предметом внимания. Роли индивидуальной ответственности и производительности в Японии сознательно отодвинуты на задний план. Главной целью является повышение групповой производительности и солидарности.

Японцы являются единственной нацией на Земле, которые выработали систематизированный и стандартизированный подход к принятию решений.

Согласно распространенной теории, первой ступенью в принятии решений является постановка проблемы. Эта ступень считается очевидной и достаточно простой. Второй ступенью является рассмотрение альтернативных решений. На третьем этапе выясняется, какое из решений является наилучшим.

Каждый, индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гордость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успехом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия.

Работа в Японии в большой степени является частью семейной жизни. Если мужчина должен выйти на работу в воскресенье или задержаться там до позднего часа, нормальная японская домохозяйка вместо того, чтобы почувствовать раздражение, будет испытывать гордость за то, что ее муж так нужен фирме.

Между начальниками, управляющими и рабочими в Японии существует единство. Японские рабочие чувствуют, что руководство искренне заинтересовано оказывать им всяческую помощь, и в свою очередь отвечают тем, что делают все возможное, чтобы помочь фирме безупречным трудом на своем рабочем месте.

Благодаря пожизненной занятости и уверенности в своем положении, которое она приносит, а также позиции руководства, японские рабочие проявляют большую преданность фирме, в которой они работают и гордятся своей причастностью к ее успехам.

Японские рабочие ставят свою работу выше личных прав и удобств.

Они воспринимают авторитет своего начальства как нечто не подлежащее обсуждению. Они убеждены в том, что повиновение начальству является необходимым условием успешного хода дел всего предприятия.

В компании ASHLAND OIL действует либеральный стиль управления.Ashland Oil-это весьма преуспевающая организация не имеет штатного расписания. Она не верит в твердо установленные формальные взаимоотношения. На дверях кабинетов руководителей этой компании нет табличек с именами и указаниями должности. Там считают, что если людям дать строго оговоренные полномочия, они начнут противиться переменам и строить собственную империю. Эта компания делает основной упор на сведение к минимуму количества уровней руководства и увеличение количества каналов, по которым производственные начальники докладывают о положении дел непосредственно высшему руководству.

Руководителей побуждают к сотрудничеству друг с другом. Высшее руководство считает: обязанностью каждого является не только сделать свою собственную работу, но и удостовериться в том, что все остальные, имеющие отношение к этой работе, информированы обо всем, чего они могут не знать. Письменные меморандумы и формальные совещания не имеют распространения, поскольку компания считает, что они грубо вмешиваются в работу руководителей. Среди всех видов коммуникаций основная роль отводится телефонной связи.

Высшее руководство не интересуют общепринятые подходы к решению проблем. Они считают, что нетрадиционные методы ведения работы предоставляют большую гибкость и скорость в принятии решений, которых обычно лишены крупные организации. Эта система является главной причиной большого успеха компании.

Руководство считает, что маленькой, растущей компании в расширяющейся индустрии требуется хорошая приспособляемость, которая не может быть достигнута в условиях формальной и раздутой организационной структуры. Поэтому компания Ashland Oil всегда пользовалась услугами независимых подрядчиков вместо того, чтобы создавать собственные громоздкие предприятия. Компания доверяет работе сторонних фирм, и таким образом, не связывает себя владением собственностью, которая впоследствии может оказаться убыточной. Компания Ashland Oil также подсчитала, что она может извлекать больше прибыли, используя старое оборудование, не тратя деньги на дорогую модернизации предприятий.

В компании Ashland Oil руководители проявляют персональный интерес к семейным проблемам подчиненных. Пренебрежение своим статусом и подчеркнутое социальное равенство также являются средствами, при помощи которых руководители добиваются лояльности подчиненных и повышают их моральный дух.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе стили, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие / Б. А. Аникин. — М.. 2000.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М., 1999.

3. Калигин Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. М.. 2003.

4. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. — М., 1999.

5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. — М., 2001.

6. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. — 2-е изд., доп. и перераб. М., 1996.

7. Общий и специальный менеджмент: учебник / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М., 2001.

8. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. — М.. 2003.

9. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2002.

10. Райченко А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. — СПб., 2003.

11. Теория организации и основы менелжмента (в социальной сфере): учебное пособие / Под ред. В. А. Абчука. — СП6., 2001.