Повышение эффективности управления персоналом ТКУП "Универмаг Беларусь"

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТКУП «УНИВЕРМАГ БЕЛАРУСЬ»»

Минск, 2009

Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия.

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.

Построение эффективной организации осуществляется с учетом следующих требований:

1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений, учитывать особенности внутренней и внешней среды. Это достигается за счет проведения периодических реорганизаций действующих структур. Небольшие изменения в организационную структуру вносятся ежегодно, в соответствии с вновь принятыми планами.

2. Организационная структура должна обеспечивать быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям потребительского рынка.

3. В организационную структуру целесообразно закладывать механизмы, блокирующие разрастание административных функций.

Соблюдение перечисленных требований делает структуру конкретной организации уникальным продуктом, обеспечивающим эффективность её работы в определенных условиях.

Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные – специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

Для оценки состояния организационной структуры можно использовать ряд показателей.

Таблица 1 Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Характеристика структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	1. Количество уровней управления.
	2. Количество структурных подразделений на каждом уровне.
	3. Количество структурных единиц.
	4. Соотношение численности персонала каждого уровня.
	5. Соотношение численности персоналии линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное обеспечение	Объем информации, используемой для принятия решения. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Распределение прав и ответственности	Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры.
Взаимосвязь элементов структуры	1.Количество межфункциональных и целевых групп.
	2. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений.
	3. Количество связей между структурными подразделениями.
	4. Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень мобильности структуры	1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год.
	2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет.
	3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени
Уровень специализации управленческого персонала	1.Количество специализированных функций, реализуемых на каждом уровне.
	2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением.
	3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации

Для принятия и реализации управленческих решений в ТКУП «Универмаг Беларусь» создана линейно-функциональная структура управления, которая состоит:

- административно-управленческий персонал;

- специалисты и служащие;

- торгово-оперативный персонал;

- вспомогательный персонал.

Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие.

Проведем оценку состояния организационной структуры ТКУП «Универмаг Беларусь».

Таблица 2 Оценка эффективности организационной структуры ТКУП «Универмаг Беларусь» по перечню показателей

	Количество уровней управления	Количе ство структурных подразделений	Количество структурных единиц	Численность персонала
				Руководители	В т.ч. в подчинении
Директор	1	9	-	-
Первый заместитель директора	2	7	55	1	854,5
Помощник директора	-	-	-	1
Секретарь	-	-	-	1	-
Отдел организаации	1	2	3	1	18,5
Ведущий юрисконсульт	-			1	1
Ведущий специалист по гражданской обороне	-			1	-
Инженер по охране труда	-			1	-
Экономический отдел	-	-	-	1	3
Главный бухгалтер	1	5	-	1	37,5
Заместитель директора по строительству	2	4	6	1	126,5
Заместитель директора по продовольственным товарам	2	4	6	1	175
Заместитель директора по идеологической работе и кадрам	1	3		1	10,5
ИТОГО				12	1210

Преимуществом организационной структуры управления ТКУП «Универмаг Беларусь» является универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов. Недостаток- громоздкость, низкие адаптационные возможности. Можно отметить громоздкость управления в структуре управления:

первому заместителю директора подчиняется 7 структурных подразделений и 55 структурных единиц;

главному бухгалтеру – 5 структурных подразделений;

заместителю директора по строительству – 4 структурных подразделения и 6 структурных единиц.

Следовательно, для повышения эффективности организационной структуры управления ТКУП «Универмаг Беларусь», создания ей гибкости, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь (девальвации белорусского рубля) и в период изменения внешней среды (мирового экономического кризиса) целесообразно внести в неё некоторые изменения.

В период девальвации белорусского рубля исходя из аналитических данных объема реализации наблюдался резкий рост покупательского спроса на сложно-технические товары, ювелирные и меховые изделия, особенно в начале января 2009 года. Например, рост объема реализации товаров (в количественном измерении) за первую декаду января месяца по сравнению с аналогичным периодом прошлого 2008 года составил:

по сложно-техническим товарам - 623,3 %

ювелирным изделиям - 199,0 % .

Кроме того, следует отметить рост покупательского спроса на телевизоры и пылесосы «ОАО «Горизонт», ОАО «Витязь», холодильники и стиральные машины ОАО «Атлант», газовые и электроплиты отечественных производителей. Со второй половины января 2009 года наметился спад покупательской активности.

Для упразднения управленческой структуры можно привести изменения в структуре коммерческого службы, создать новую структуру - службу торгового маркетинга, исключив количество структурных подразделений, которые находятся в подчинении первого заместителя директора.

Количественный состав коммерческого отдела составит 30 чел. и уменьшится на 24 чел.

Указанная структура является новым принципом построения организационной структуры и напоминает дивизиональную структуру, в которой предусматривается деление на организационные единицы (отделения).

Сегодня это популярный шаг, направленный на повышение конкурентоспособности компании и увеличения прибыли. Под торговым маркетингом следует понимать функцию менеджмента, управляющую процессом совершения покупки. Необходимость целенаправленного управления покупками объясняется ростом конкуренции и возможностью влияния на покупателя.

Основная задача маркетинга – обеспечение соответствия потребностей покупателя и возможностей продавца с целью получения последним прибыли. Однако статическое фиксирование полученных в процессе маркетинговых исследований данных приводит к невозможности оперативно реагировать на различные изменения, происходящие вне и внутри самого объекта бизнеса. Следовательно, полученными в ходе исследования параметрами, характеризующими процесс предпринимательства, необходимо управлять с целью достижения ими оптимальных величин и состояний.

При этом маркетинг системы мероприятий по управлению бизнес-процессами охватывает все сферы деятельности компании – производственной/коммерческой единицы. Цель каждого мероприятия – достижение удовлетворенности спроса потребителей, которые в конечном итоге и определяют успешность бизнеса. Таким образом, рационально спланированное и организованное маркетинговое управление в производственной/ коммерческой единице обеспечивает достижение прибыльности на каждом этапе бизнес-процесса.

Маркетинговое управление необходимо для каждого вида бизнес-деятельности. Но наиболее мобильной рыночной структурой является розничная торговля, которая позволяет настраивать торговый процесс в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя, изменениями окружающей среды и т. д.

Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему. На каждом его этапе маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной/коммерческой единицы. Приведем основные задачи маркетингового управления, своевременное решение которых позволяет любой бизнес-структуре прибыльно функционировать, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Приведем основные факторы эффективной торговли, а также задачи, решаемые в процессе маркетингового управления.

Месторасположение магазина

Задачи:

 выбор предпочтительного месторасположения магазина с точки зрения потенциальных потребителей и возможностей фирмы;

 анализ потоков транспорта и пешеходов;

 анализ покупательской способности населения, проживающего или работающего в ближайших к магазину районах;

 анализ конкурентов, торговые точки которых находятся вблизи магазина;

 оценка потенциального радиуса охвата

 оценка удобства подъезда к магазину, наличие парковки, остановок общественного транспорта.

Товарная политика (представленные группы и подгруппы товаров; стратегия по изменению товарной политики; особенности различных товарных групп; характеристика спроса на различные товарные группы; единообразие товарной политики во всех магазинах сети; взаимоотношения с поставщиками; наличие наиболее популярных моделей, эксклюзивных прав, товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов; товарные запасы; неликвидный товар, методы его ликвидации).

Задачи:

 анализ уровня спроса на предлагаемый товар в целом и по группам товаров;

 анализ предпочтений и мотиваций покупателей;

 разработка товарной и ассортиментной политики;

 анализ степени удовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом;

 разработка новых товарных групп;

 маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп товаров, ассортиментных групп;

 анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации.

Ценовая политика (отличие общего уровня цен от среднерыночного, обоснование такого отличия; частота изменения цен; наличие дорогих/дешевых товаров; частота, виды и размеры скидок, особенности проведения различных распродаж со скидками; наличие дисконтных карт; связь с магазином сети).

Задачи:

 анализ цен на рынке соответствующего товара;

 анализ системы ценообразования на фирме;

 разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены;

 разработка системы скидок и бонусов;

 организация распродаж и акций со скидками.

Дополнительные услуги (гарантийное обслуживание, доставка, установка; наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы; удобство расчетов для покупателя (кредитные карты, обмен валют и т. д.); услуги по сдаче товара во временное пользование; обмен устаревшего товара клиента на новый; ведение ежемесячных счетов клиентов; индивидуальное обслуживание; демонстрация товара; бесплатная упаковка товаров; дополнительные гарантии; работа с постоянными клиентами).

Задачи:

 анализ спроса на дополнительные услуги;

 разработка перечня сервисных услуг;

 выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги.

Продвижение товаров (имидж фирмы, стратегия и основная рекламная концепция фирмы, постоянная реклама (вывески, щиты, указатели), реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы; рекламные акции: описание и особенности, совместная реклама с поставщиками, партнерами, участие в выставках, ярмарках, распродажи, рекламные затраты, бюджет, эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы).

Задачи:

 формирование маркетинговой концепции фирмы;

 разработка фирменного стиля и имиджа фирмы;

 разработка программы продвижения товаров/услуг;

 разработка рекламной кампании;

 анализ эффективности рекламы;

 анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей.

Обеспечение конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности, который учитывается в процессе организации торговли, методы конкурентной борьбы, преимущества перед конкурентами, слабые места по сравнению с ними).

Задачи:

 анализ цен конкурентов;

 анализ товарной политики конкурентов;

 анализ ценовой политики конкурентов;

 анализ стратегии развития конкурентов;

 анализ дополнительных видов деятельности конкурентов;

 анализ работы конкурентов с поставщиками;

 анализ рекламы конкурентов;

 анализ степени автоматизации управления у конкурентов;

 разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс

в соответствии с полученной информацией о конкурентах.

Кроме того, предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений с количественным составом 37,5 чел. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с недостаточной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу «1С«, которая позволит упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения: отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит, отдел по учету товаров и тары, отдел расчетов с рабочими и служащими, контрольно-инвентаризационный сектор с количественным составом 25 чел. (уменьшение на 12,5 чел.

Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона «Товары для дома» с объединением секций № 22 « Обои, зеркала», № 24 «Тюлегардинные изделия», № 25 «Ткани», № 27 «Ковры и ковровые изделия» (77 чел.). Указанное направление сократит количество расчетных узлов, уменьшит численность работников торгового зала на 20 чел. и повысит производительность труда на 26 %.

Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:

- управление маркетинговыми исследованиями;

- управлением закупками и продажами;

- управление товародвижением, товарными запасами;

- управление ассортиментом и качеством товаров;

- управление ценообразованием;

- управление персоналом;

- учет и управление финансами;

- управление материально-техническим снабжением.

Следовательно, в результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления , уменьшится численность предприятия на 56,5 чел или на 4,6 % (56,5 х1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 25% . Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 920 млн. руб. в год, что повысит результативность предприятия.

Повышение эффективности управления персоналом

В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:

1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2. Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен «внутреннего увольнения», когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.

3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: «Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?» Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.

5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата.

Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Определим шаги необходимые для роста производительности труда.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе ТКУП «Универмаг Беларусь». Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может вызвать отрицательные эмоции.

Оценка результатов деятельности ТКУП «Универмаг Беларусь». Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Определим роль социально-психологических методов в управлении работником.

По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздействия различают:

 методы, учитывающие психологию поведения личности;

 методы формирования социального взаимодействия нутрии коллектива;

 методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Эффективное управленческое воздействие менеджера предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении функций между работниками.

В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:

1. Психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).

2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).

3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация, индифферентность).

4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).

5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).

6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).

Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных характеристик, как собранность, внимательность, чуткость, нетерпение, самообладание. Использование при подборе персонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.

Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.

В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика — область менеджмента, занимающая вопросами свойств, развития и управления внутригрупповым взаимодействием. В практической деятельности менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством — важная задача менеджмента. Общеорганизационные нормы поведения персонала определяются корпоративной культурой, философией организации.

Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру можно охарактеризовать как систему основополагающих ценностей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифицирующих организацию во внешней среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в целом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегрирующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения бизнеса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладающие целостной, сильной культурой, могут обходиться незначительным числом директивных указаний, положений, инструкций. В условиях рынка организационная культура предприятия торговли ориентирована на потребителя.

Понятие культуры включает в себя приверженность определенным традициям в отношениях с покупателями, партнерами и персоналом самой организации. Корпоративная культура формирует критерии качества обслуживания покупателей, реализуемых товаров и услуг, исполнения установленных обязанностей. Она определяет выбор подходов к решению проблем, стиль поведения руководящего состава и рядовых работников. Внешними атрибутами ее проявления являются одежда, прическа, манера общения персонала. Корпоративная культура формируется высшим руководством в течение длительного периода времени. Следование ей является фактором сплоченности коллектива. Она отражается в регламентирующей документации, декларирующей общеорганизационные ценности, традиции, нормы поведения, приоритеты, символику и особенности внешнего проявления организационной культуры.

Воспитание работников в духе провозглашенных ценностей включается в понятие социализации и требует достаточно длительного времени. Оно не ограничивается разработкой специальных программ, набором определенных положений, правил, нормативов, которым должны следовать работники. Культура воспринимается персоналом через знание и уважение «истории», «биографии» организации. К ней приобщаются в процессе следования установленным традициям, обычаям, участия в формирующихся и сложившихся церемониях, ритуалах. Культура выражается в принятой системе межличностных коммуникаций и характеризуется официальным и разговорным языком, системой неформального общения.

Для формирования культуры большое значение имеет подбор специфической символико-знаковой системы. Она включает в себя:

 фирменное наименование организации,

 торговую марку (имя, эмблема, дизайн);

 систему фирменной идентификации (торговые знаки, логотипы, символы);

 внутрифирменные знаки отличия (специальные значки, рабочая форма работников торгового зала, фирменное оформление интерьеров, витрин);

 требования к стилю одежды сотрудников.

Перечисленные элементы формируют определенную субкультуру организации, создают особую психологическую атмосферу, формируют у работника чувство причастности, принадлежности к организации. Стиль внутриорганизационного общения, отношение администрации к нуждам работников также являются составляющими организационной культуры.

С помощью социально-психологических методов управления формируются условия для экспериментирования, проведения реорганизаций и совершенствования трудовых процессов. Психологическая поддержка нестандартно мыслящих работников, способных предлагать и осуществлять внедрение новых идей, способствует росту конкурентоспособности организации на рынке. На эффективность работы персонала оказывает влияние уровень его социальной защищенности. Высокая вероятность сохранения рабочего места, в котором заинтересован работник, гарантии оплаты труда, его условий, охраны здоровья формируют чувство защищенности, стабильности положения, лояльности к организации. Особое место занимают методы социально-психологического стимулирования работы персонала, предусматривающие реализацию целого комплекса мероприятий, заинтересовывающих персонал в достижении более высоких результатов. В рамках системы социально-психологического воздействия осуществляется работа по совершенствованию условий труда и отдыха работников, удовлетворению культурно-бытовых потребностей работников и членов их семей. Специфика использования различных методов управления персоналом организации отражается в плане социального развития коллектива предприятия торговли.

Такая классификация методов управления персоналом обусловлена их мотивационной характеристикой, то есть тем, на активизацию каких мотивов поведения людей эти методы ориентированы. Те из них, которые наиболее часто применяются руководителем в его взаимоотношениях с подчиненными, и определяют его стиль руководства.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП «Универмаг Беларусь» . Необходимо:

• четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

• обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

• создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

• упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему «Кадры» и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

 развитие на рабочем месте;

 развивающие проекты;

 обучение на опыте других;

 обратная связь;

 саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

 обучающие программы (семинары и тренинги).

Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.

Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:

1. доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

2. умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;

3. способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;

4 готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;

5. талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.

При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик «деловой портрет личности», «самооценка», «доминирующая мотивация к деятельности», тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:

- способность мыслить методично, гибко и профессионально;

- владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;

- коммуникативные способности ;

- сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;

- в общении эмоционально устойчив.

В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.

Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение.

Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько «здорово» предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.

5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.

Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах – в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.

Модели и системы диагностирования предприятия – это результат практической работы на предприятиях Беларуси и Россииёкоторые сегодня используются в РУП «Белтрансгаз», «Строммашина», ИП «Памакс МКС», ООО СП «БелСел», ОАО «Минский подшипниковый завод» и т.д.

Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.

Второй этап – обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.

Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия – залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.

Третий этап – сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений.

Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как важный фактор активизации трудового потенциала

Производительный труд персонала во многом определяется мотивами его трудового поведения. В теории управления под мотивом понимается внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения. Мотивом трудового поведения человека является стремление удовлетворить определенные потребности. В то же время трудовая деятельность – одно из условий воспроизводства самих потребностей.

Мотивация как свойство индивидуума представляет собой направленность работника в выборе мотивов трудового поведения. Таким образом, мотивационная направленность человека характеризуется спецификой потребностей, имеющих для него наибольшую ценность.

Существует несколько классификаций типов мотиваций. Так, Ю.Н. Лапыгин и Я.Л. Эйдельман предлагают использовать следующую:

1. Инструментальный тип мотивации – ориентированный на труд как средство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда.

2. Достижительный – ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

3. Коллективный – ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4. Интеллектуальный тип мотивации ориентирован на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть способности человека, самореализоваться.

5. Комфортно-ориентированный тип мотивации направлен на относительно комфортные условия труда.

Тип мотивации работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве инструмента формирования трудового поведения работника.

Материальное стимулирование представляет собой воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления иных материальных прав, величина и характер которых способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме. К денежному материальному стимулированию относят: основную и дополнительную часть заработной платы (стимулирующие денежные выплаты и выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством Российской Федерации, тарифными соглашениями и внутренними положениями организации), предпринимательский доход работников, другие денежные выплаты, предусмотренные внутренними положениями организации. Неденежное материальное стимулирование включает в себя неденежные формы оплаты труда и иные права и льготы материального характера, предоставляемые работнику государством и организацией в соответствии с действующим законодательством, трудовыми соглашениями, коллективными и трудовыми договорами и другими внутренними положениями предприятия. Формами неденежного материального стимулирования являются:

 выплаты натурального характера (товары, выдаваемые в порядке натуральной оплаты);

 скидки на приобретение товаров, в том числе и из ассортимента, реализуемого в магазине);

 оплата услуг и различного рода льготы (на приобретение путевок, оплаты питания, жилья, учебы, транспорта, медицинских услуг);

 оплата медицинских страховок;

 неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастными случаями, потерей близких родственников); материальные нефинансовые вознаграждения (крупные и небольшие подарки, сувениры);

 подарки ко дню рождения, к свадьбе, по случаю рождения ребенка;

 семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в оздоровительные и культурные учреждения, билеты в театры);

 совместное проведение досуга, организуемое руководством (праздничные и юбилейные торжества, загородные экскурсии, поездки, совместные обеды и корпоративные вечеринки).

Воздействие неденежных выплат на поведение персонала носит двоякий характер. С одной стороны, они повышают уровень потребления работника, с другой стороны, служат средством морально-психологического стимулирования. Экономические методы предусматривают воздействие на отдельного работника, группу работников (например, подразделения предприятия) или в целом на весь коллектив. Обеспечение функций денежного материального стимулирования достигается за счет построения грамотной системы оплаты труда. Решение этой проблемы для российских предприятий торговли особенно актуально, так как используемое практиками методическое обеспечение разработок в области построения систем оплаты труда часто не соответствует социально-экономическим условиям их функционирования. Сказанное подтверждается результатами социологических опросов, проводимых на предприятиях торговли, свидетельствующих о низкой эффективности материальных стимулов к труду.

Определяя роль материального стимулирования в системе методов управления персоналом, следует учитывать границы его воздействия на работника. Применение материальных стимулов, и в частности денег, будет эффективным при соблюдении следующих условий:

1. Размер стимулирования должен быть значим для работника. «Порог значимости денег» — критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть для человека стимулом. Выплаты ниже этого порога не будут стимулировать работника, а затраты администрации окажутся бесполезными. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов, требующих специального изучения. Мониторинг этих факторов позволяет своевременно учесть изменение величины порога значимости.

2. В коллективе должны преобладать люди либо с ярко выраженной прагматической структурой мотивации, либо люди, в силу жизненных обстоятельств заинтересованные на данный момент в деньгах. Следует учитывать, что для работников, ориентированных на нематериальную структуру ценностей, порог значимости денег существенно выше. Так, женщины, имеющие детей дошкольного возраста, часто отказываются от дополнительного вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному графику работы. Для изменения их установки необходим больший по сравнению с другими работниками размер дополнительного вознаграждения.

3. Стимулирующая функция денег реализуется в условиях, когда размер выплат воспринимается работником как справедливый, соответствующий его представлениям о цене собственного труда (затраченных трудовых усилий, квалификации, вклада в общий результат) и оплате за аналогичный труд других работников.

4. Стимулирующая роль денег усиливается, если персонал чувствует свою причастность к судьбе организации, уверен, что уровень оплаты его труда отвечает возможностям организации.

5. Деньги выполняют стимулирующую функцию, если в организации сформировано доверие персонала к администрации, а вознаграждение выплачивается в соответствии с договоренностями в установленные сроки и в полном объеме.

6. Деньги стимулируют персонал, если в коллективе сформировался здоровый морально-психологический климат, ориентирующий персонал на зарабатывание, а не на получение денег. Наличие неформальных групп или отдельных работников, ценностные ориентации которых не связаны с добросовестным трудом, деморализуют весь коллектив. Увеличение размера выплат в данной ситуации все равно не повысит эффективности труда.

7. Силу воздействия денежных стимулов снижает неблагоприятная трудовая атмосфера, связанная с непрофессиональной и недобросовестной работой администрации. Это наличие в коллективе «людей» администрации, заработки которых не зависят от их результативности, либеральное отношение к фактам нарушения правил торговли (обсчет, обвес покупателей, хищение товаров и денежных средств), обман партнеров по бизнесу и проч.

8. Снижает материальные стимулы к труду неэффективная система оплаты труда, построенная на «уравниловке». Использование неадекватных критериев оплаты труда формирует у работника безразличие к результатам собственной деятельности.

9. Заинтересованность в деньгах возрастает, если в регионе складывается рынок разнообразных товаров и услуг с доступным уровнем цен. Большой выбор товаров побуждает работника зарабатывать дополнительные деньги, обеспечивающие доступность материальных благ. «Экономика дефицита» снижает значение денег как инструмента распределения.

10. Стимулирующая функция денег возрастает, если размер выплат взаимосвязан с удовлетворением других потребностей человека, например статусных. Речь идет о таких формах выплат, как выплаты процентов персоналу, владеющему долями капитала организации, публичное премирование за заслуги, оплата по результатам работы группы и другие.

Построение системы материального стимулирования с учетом прогноза влияния денежного вознаграждения на поведение работника обеспечивает эффективность оплаты труда персонала (планируемой нормы дохода на рубль затрат).

Система стимулирования труда на предприятии включает:

- положение об оплате труда;

- положение о текущем премировании за основные результаты хозяйственной деятельности;

- положение об установлении надбавок и доплат к окладам рабочих и служащих;

- положение о выплате надбавок за продолжительность непрерывной работе;

- положение о единовременном поощрении.

Анализируя показатели интенсификации труда на предприятии в динамике следует отметить опережение темпа роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда.

Производительность труда выросла в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 116,2 %, в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 129,1 %. Опережение темпа роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда в 2007 году на 4,6 % (120,8 % - 116,8 %) и в 2008 году на 5,5 % (134,6% - 129,1 %). Это характеризует не эффективное стимулирование на предприятии. Поэтому необходимо на предприятии использовать дополнительные методы стимулирования работников.

На 2009 год универмагу были доведены предприятию следующие показатели:

1. рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению

с соответствующим периодом прошлого года - 110,5 %;

2. повышающий рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года – 105,0 %;

3. удельный вес реализации товаров отечественного производства не менее 70 %;

4. суммарная годовая экономия топливно-энергетических ресурсов в универмаге минус 13% от планируемого энергопотребления.

Для выполнения указанных параметров целесообразно внести дополнения в положение о единовременном поощрении:

1. за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год ;

2. за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год .

Для этого необходимо дополнительно провести обучение работников торгового зала по вопросам:

- как грамотно использовать стратегию «купляйце беларускае»;

- отечественный товар как основной элемент категоричного менеджмента;

- инновации в маркетинговой политике розничной торговли;

- реализаций идей клиентинга в торговой практике, культуре обслуживания покупателей;

3. за экономию материальных ресурсов. За экономию конкретных видов материальных и прочих ресурсов и за снижение технически и экономически обоснованных норм их расхода стимулируются работники, непосредственно обеспечивающие экономию этих ресурсов, в частности работники технической и хозяйственной служб. Экономия и бережливость является важным фактором стабильности и результативности предприятия.

В июне 2007 года была опубликована Директива Президента Республики Беларусь № 3 «Экономия и бережливость – главные факторы экономической безопасности государства», где были указаны основные факторы экономической безопасности государства:

1. Обеспечение энергетической безопасности и энергетической независимости страны.

2. Экономное и бережливое использование топливно-энергетических и материальных ресурсов во всех сферах производства и в жилищно-коммунальном хозяйстве.

3. Ускорение технического переоснащения и модернизации производства на основе внедрения энерго и ресурсосберегающих технологий и техники.

4. Обеспечение стимулирования экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов.

5. Широко пропагандировать среди населения необходимость соблюдения режима повсеместной экономии и бережливости.

6. Установление эффективного контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов.

7. Повысить ответственность руководителей государственных органов и иных организаций, граждан за неэффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, имущества.

В целях повышения ответственности за обеспечение условий и охраны труда необходимо разработать перечень показателей состояния условий труда и размеры снижения премии за их нарушение.

Таблица 3 Показатели состояния условий труда и снижения премии

№ п/п	Наименование показателей	Процент снижения премии работнику, нарушившему требования охраны труда	Процент снижения премии руководителю, в чьем подчинении находится работник, нарушивший требования охраны труда
1	Допущено нарушений требований правил, норм, инструкций, других документов по охране труда	х	х
1.1	Эксплуатация неисправного оборудования	20-50	10-20
1.2	Неудовлетворительное содержание рабочих мест	10-20	10-20
1	2	3	4
1.3	Неудовлетворительное содержание зданий, территорий	10-20	10-20
1.4	Не обеспечение работников инструкциями по охране труда	10
2.	Не выполнение в срок мероприятий по охране труда и технике безопасности	10-50	10-50
3.	Состояние пожарной безопасности	10-50	10-50

В универмаге действует один вид соревнования на звание «Лучший коллектив» среди секций, складов. Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.

В развитии инициативы работников предлагается следующее.

1. Каждый специалист должен разрабатывать план индивидуального вклада в развитие предприятия (творческий план).

2. На предприятии необходимо ввести в штат специалиста мотивации персонала, который бы разрабатывал эффективные системы поошрений, виды соревнований, показатели стимулирования.

3. Создать «Школу молодого лидерства» для поддержки молодежи и развития их активности. Среди основных направлений поддержки – научно-техническое творчество, здоровье, спорт, духовно-нравственная сфера, содействие продвижению.

4. Создать «Совет молодых специалистов».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. 3-е, перераб. и доп. изд.- М.: ЮНИТИ, 2006.- 554 с.

2. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства: Практ пособие. – Мн.: ФУАинформ., 2001

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 1998.

4. Генкин Б.М. Организация нормирования и оплаты труда на промышленном предприятии: учебник для вузов. 2003.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент – Москва: ЮНИТИ, 2002

6. Зайцев Б.Ф. Система методов управления. М., 1989.

7. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства: Практ. Пособие. Мн: ФУАинформ, 2001. 528 с.

8. Зубкова А.Ф., Слезингер Г.Э. Организация нормирования труда на предприятиях. М., Экономика, 1995.

9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. М., 1997.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие Мн., "Новое знание ", 2000. 336 с.

11. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. Киев, МАУП, 1997. 411 с.

12. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда в условиях рынка. Ростов н/Д.: «Феникс», 1993. 428 с.

13. Лутохина Э.А. "О сущности материального стимулирования". М.: Высшая школа. 1996. 157 с.

14. Лутохина Э.А. Труд и заработная плата в торговле. М.: Гордарика. 1991. 169 с.

15. Основы управленческой деятельности / Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Учебник—Мн.: Высш. Шк., 2000. – 304 с.

16. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие/ А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С. Головачева. М.: Новое знание, 2004. 496 с.

17. Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н.П. Велесько С.Е., Ройш П.— Мн., ИП «Экоперспектива» 2000. – 320 с.

18. Экономика предприятия \ В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко. – Мн.: Экономпресс. – 2001.

19. Экономика предприятия. Учебник для экономических вузов. — Под ред. Руденко А. И.. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Мн. 1995. 475 с.

20. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Л. Н. Нехорошева, Н. Б. Антонова, М. А. Зайцева и др.; Под общ. ред. Л. Н. Нехорошевой. - Мн.: Выш. шк., 2003.- 383 с.