Исследование функций менеджмента на примере IT-компаний Hewlett-Packard, Acer Group и ASUSTeK Computer

Кафедра экономики и менеджмента

Исследование функций менеджмента на примере IT-компаний Hewlett-Packard, Acer Group и ASUSTeK Computer

Введение

Для исследовательской работы я выбрала три компании, относящиеся к отрасли информационных технологий (Hewlett-Packard Co., Acer Group и ASUSTeK Computer Inc.). Эта отрасль на данное время является быстроразвивающейся и прибыльной. Однако приближающийся мировой кризис является самой главной угрозой для всех IT-предприятий. В условиях кризиса упадёт покупательская способность как розничных покупателей, так и оптовых. Упадёт спрос на продукты и услуги. Потребность населения от КПК до ПК и ПО уйдёт на один из последних планов.

Так как ассортимент предлагаемых этими компаниями товаров и услуг очень разнообразен, проведём исследование на самом обширном рынке – рынке ПК и ноутбуков.

		Компания			Hewlett-Packard Co. США, 1939 г.	Acer Group Тайвань, 1976 г.		ASUSTeK Computer Inc. Тайвань, 1989 г.
		Продукция			Основные бизнес-группы: подразделение устройств печати и цифровой обработки изображений (IPG); подразделение персональных систем (PSG); подразделение технологических решений (TSG).	Персональные компьютеры, ноутбуки, серверы, мониторы, проекторы, периферийное оборудование и электронные решения для бизнеса, государства, образования и дома.		Решений класса 3С: компьютеры, коммуникации, потребительская электроника (computers, communications, consumer electronics).
		Конкуренты			Американская корпорация Dell: в 2006 г. формально оставалась крупнейшим поставщиком ПК, хотя HP стала обходить её по объему продаж уже начиная с III квартала. В 2007 г. HP закрепила лидерство. На данный период времени доля Dell на мировом рынке составляет 14,6% (темпы роста 1,5%, рентабельность продукции 8,6%, падение прибыли) и шатко занимает второе место в мире. Четвёртое место отводится китайской компании Lenovo (20,2 млн ПК), а на пятом месте, по версии Gartner, — японская Toshiba.
		Положение на мировом рынке			1-е место (19,2% рынка) темпы роста 32,7%	3-е место (ок. 12,5%) темпы роста 68,8%		6-е место (ок. 5,5%) темпы роста ок. 10,5%
		Российский рынок			По данным Gartner на III квартал 2007 г.
					4-е место (5,1% рынка)	1-е место (18,6% рынка)		2-е место (8,9% рынка)
		Рентабельность продукции			2,5%	2%		6,2%
	Миссия			Предлагать технологии и услуги, которые повышают эффективность бизнеса, способствуют благополучию общества и улучшению качества жизни клиентов		Объединять людей и технологии		Выпускать инновационные IT решения, которые позволят людям и компаниям использовать весь свой потенциал
Hewlett-Packard Co.			Сильные стороны (Strengths)				Слабые стороны (Weakness)
			1. широкий ассортимент предлагаемых продуктов и услуг; 2. огромный опыт работы; 3. известный бренд на мировом рынке; 4. высокая прибыль; 5. большие темпы роста продаж;				1. затруднён контроль структуры управления; 2. дорогостоящая продукция;
Возможности (Opportunities)			Создание новых рынков сбыта за счёт использования в этих целях уже сформированного на мировом рынке статуса и широкого ассортимента предлагаемых продуктов и услуг.				Выпуск продукции более низкой стоимости для завоевания сегмента более дешёвой продукции, а также рынков других стран (Россия).
1. наличие неохваченных рынков сбыта;
Угрозы (Treats)			Увеличение темпов роста продаж. Выход на новые рынки за счёт сформированного бренда и широкого ассортимента предлагаемых продуктов и услуг.				Снижение стоимости существующей продукции. Выпуск новой продукции по более низкой цене. Сокращение штата.
1. мировой кризис; 2. увеличение темпов доли рынка главных конкурентов; 3. снижение потребности в продукции;

стратегия менеджмент мотивация управленческий

Acer Group	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weakness)
	1. самые высокие темпы роста продаж; 2. развитая система логистики; 3. концепция «глобальный бренд, но местный подход»; 4. жёсткое отслеживание ценообразования по продукции в каждой торговой компании; 5. опыт работы;	1. маленькая доля продаж, приходящаяся на США и Китай; 2. низкая рентабельность продукции; 3. большая часть доходов приходится на ноутбуки; 4. демпинг;
Возможности (Opportunities)	Расширять ассортимент и использовать налаженный маркетинг компании в целях завоевания новых рынков сбыта.	Повышение прибыли как следствие повышения рентабельности продукции и расширения ассортимента. Расширение рынка сбыта (США, Китай) за счёт выхода на более высокий ценовой сегмент.
1. наличие неохваченных рынков сбыта; 2. наличие возможностей для расширения ассортимента; 3. наличие возможностей для повышения прибыли;
Угрозы (Treats)	Выход на новые рынки сбыта. Расширение ассортимента.	Расширение ассортимента продукции. Вертикальная интеграция.
1. мировой кризис; 2. изменение вкусов потребителей; 3. постоянные финансовые риски; 4. низкое качество продукции поставщиков; 5. снижение потребности в продукции;

ASUSTeK Computer Inc.	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weakness)
	1. высокое качество продукции; 2. внедрение фирменных технологий в продукцию и их разнообразие; 3. широкий ассортимент продукции; 4. медленное, но уверенное продвижение; 5. эффективная реклама;	1. плохо развита система логистики; 2. низкие темпы роста продаж;
Возможности (Opportunities)	Создание новых рынков сбыта за счёт высокого качества продукции, эффективной рекламы и широкого ассортимента предлагаемых продуктов.	Завоевание сегмента рынка более дешёвой продукции.
1. наличие возможности для увеличения темпов роста рынка; 2. наличие неохваченных рынков сбыта; 3. наличие возможностей для расширения ассортимента;
Угрозы (Treats)	Выход на новые рынки за счёт рекламы, качества и ассортимента.	Расширение ассортимента продукции. Повышение темпов роста.
1. мировой кризис; 2. появление нового конкурента; 3. снижение потребности в продукции;

Стратегия компании

 

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Для определения положения компании среди конкурентов необходимо обратиться к матрице БКГ:

По рынку ноутбуков и ПК Hewlett-Packard Co. и Acer Group размещаются в правом верхнем квадранте: «звезды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жёcткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия компаний нaпpaвлeнa нa yвeличeниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpм зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» будет превращаться в «дoйнyю кopoвy».

ASUSTeK Computer Inc. занимает правый нижний квадрант – для этой компании продукт относится к «дойным коровам». Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя продуктам. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей, рекламе и ценовым скидкам.

Цели по доходам:

1) увеличение объёмов продаж;

2) повышение темпов роста прибыльности;

3) обеспечение оптимальной рентабельности;

4) снижение издержек производства;

5) ИТ-аутсорсинг;

6) ИТ-консалтинг;

7) услуги по системной интеграции и сервисной поддержке.

Цели по работе с сотрудниками:

1) денежное стимулирование;

2) усиление статуса компании;

3) обеспечение нормальных условий труда.

Цели по работе с клиентами:

Потребители:

1) увеличение сегмента постоянных клиентов;

2) улучшение качества продукции;

3) увеличение ассортимента продуктов и услуг.

Поставщики:

1) усиление контроля качества продукции;

2) усиление статуса компании на мировом рынке.

Конкуренты:

1) поддержание конкурентоспособности продукции;

2) увеличение доли рынка;

3) обеспечение лидирующих позиций;

4) внедрение новых технологий;

5) совершенствование материально-технической базы.

 

Организация как функция менеджмента

 

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности, а также подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

В силу того, что все три компании являются крупными компаниями с широким ассортиментом продукции и ведут свою деятельность в мировом масштабе, для них оптимальна дивизиональная структура управления. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. В присущей этим компаниям структуре национальный рынок рассматривается как региональное подразделение.

Приведённая ниже схема отражает общий план построения структур управления трёх компаний.

Использование дивизиональных структур позволяет компаниям уделять конкретному региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям. Этот вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (в данном случае: насыщение товарами конкретного регионального рынка). Однако он может вызвать противопоставление целей отделений общим целям развития компании; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; действие в рамках подразделений всех недостатков линейно-функциональных структур.

 

Контроль как функция менеджмента

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Выделяют следующие виды контроля:

1) предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

2) текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

3) заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Наиболее хорошо контроль качества продукции организован в ASUSTeK Computer Inc. Как определяет сама компания качество зарождается на стадии разработки. Контроль осуществляется на каждой стадии производства, но также в число компании входит огромное количество тестировщиков, дабы свести к минимуму возможные погрехи и создавать статус компании как производителя качественной продукции. Такой контроль затруднён для компаний Hewlett-Packard Co. и Acer Group.

Таким образом у ASUSTeK Computer Inc. есть все шансы в ближайшем будущем достичь лидирующих позиций. Это достаточно молодая компания, а судя по тому, как на данном этапе развивается Acer, то нельзя отрицать, что возможно такое развитие позиций. Для HP очень важно, чтобы их не постигла такая же участь как Dell. Пока в этой отрасли идёт сильная конкуренция, но не известно, к чему приведёт приближающийся кризис.

 

Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Мотивацией для персонала Hewlett-Packard Co. является высокий статус компании на мировой арене. Поэтому очень важным для фирмы является сохранение своего статуса.

Acer Group выбирает для себя путь материального стимулирования.

ASUSTeK Computer Inc. создаёт для своего персонала особые условия труда: тёплый коллектив, возможность проявления инициативы.

 

Планирование как функция менеджмента

Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образа действий), методов достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от длительности планового периода выделяют следующие формы планирования: перспективное, или стратегическое (прогнозирование); среднесрочное; текущее (бюджетное, оперативное).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Нашей задачей в работе является планирование новой стратегии фирмы в соответствии с её положением на мировом рынке и перспективами.

Все три компании занимают лидирующее положение на мировом рынке. Определим для них эталонные стратегии – это наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Hewlett-Packard Co. в настоящее время является абсолютным лидером на рынке ноутбуков и ПК, занимает первое место по прибыльности среди IT-компаний. По моему мнению, этой фирме на данный момент нужно следовать стратегии концентрированного роста, а точнее стратегии развития рынка. По этой стратегии компании необходимо искать новые рынки сбыта для уже существующей продукции. Очень хорошим рынком для неё будет являться рынок России. В настоящее время эта компания абсолютно не уделяет внимания нашей стране. Однако если ей удастся завоевать наш рынок, то она сможет отвоевать огромную часть рынка сбыта у самого главного на данном этапе конкурента Acer.

Главной проблемой компании Acer Group сейчас является не всегда хорошее качество продукции поставщиков – комплектующих для сборки ПК и ноутбуков. Тогда этой компании следует выбрать для себя стратегию интегрированного роста, а точнее – стратегию обратной вертикальной интеграции. Эта стратегия направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, а также контролем качества продукции. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

ASUSTeK Computer Inc. также необходимо следовать стратегии концентрированного роста, однако, эта стратегия уже будет относиться к усилению позиций на рынке. В этом случае фирма стремится сделать всё возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке усилить свои позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.