Основні напрями удосконалення формування кадрового потенціалу у відкритих акціонерних товариствах

Основні напрями удосконалення формування кадрового потенціалу у відкритих акціонерних товариствах.

1. Кваліфікація персоналу як об'єкт управління персоналом

На сучасному етапі прогресу інформаційних технологій вагому значимість у розвитку підприємств корпоративного виробництва, тобто акціонерних товариств відкритого типу, грає науково-технічний прогрес, перехід до інформаційних технологій, що передбачає наявність на підприємстві спеціально навчених кадрів. А саме:

- виробництво й надання послуг за індивідуальними заявками споживачів;

- розвиток власних науково-дослідницьких підрозділів;

- торгівля через Інтернет;

- широке використання комп'ютерної техніки;

- широке використання сучасних засобів зв'язку;

- необхідність оперативної інформації про стан ринків, запитів споживачів;

Особливості сучасного розвитку економічної діяльності диктують особливі вимоги до персоналу. У розвинених країнах нові вимоги до робочої сили, персоналу одержали назву "компетенції". Сьогодні вони визначають поточний і стратегічний розвиток компанії.

В загалі компетенції – це комплекс індивідуальних якостей людини, які призводять до успіху. Інколи компетенції путають з компетентністю, тобто з професійними навиками робітника. Проте спеціалісти по роботі з персоналом пояснюють, що змішувати ці поняття помилково, так як компетенції – це компетентність плюс особисті якості людини. Саме люди є носіями такої специфічної характеристики як компетенції. Таким чином, можна констатувати, що компетенції є підґрунтям для формування кадрового потенціалу підприємства і створення його неповторної відмітності у ринковому просторі. Про місце компетенцій в системі стратегічних активів підприємства, акціонерного товариства, рис. 1.

Поняття "компетенція" (від лат. competentia — належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання.

Рис. 1. Концептуальне уявлення про місце компетенцій в системі стратегічних активів підприємства

Концепція "індивідуальної" компетенції, поширеної в менеджменті персоналу, ґрунтується на розумінні компетенції як набору навичок, яким повинен володіти індивід для виконання певної роботи. І хоча концепція "індивідуальної" компетенції доволі розвинута у сфері управління людськими ресурсами, все ще тривають дебати щодо точного визначення цього терміну. Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей до вимог, що висуваються до певного роду діяльності. З іншого боку, деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати у різних ситуаціях.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності, а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

В 1982 році в США вийшло теоретичне дослідження В. Макелвила, у якому було показано, що суттю управління персоналом, його серцевиною є визначений набір компетенцій всіх працівників. Поняття компетенції пізніше було використано в роботах Г. Каннака (Франція), котрий доводив необхідність для підприємств розвивати компетенцію кожного працівника як основи успіху всієї діяльності. При чому розвиток компетенцій Г.Каннак розглядав як основу соціального управління на підприємстві.

Г.Каннак визначив компетенцію персоналу акціонерних товариств як раціональне сполучення знань і здатностей, розглянутих на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації. У цьому зв'язку управління персоналом може бути представлено, як управління компетенціями, що передбачає придбання компетенцій, стимулювання, реалізацію на практиці. Розглянемо дані напрями соціального управління.

1. Придбання компетенції. У рамках цього завдання соціальне управління забезпечує організацію компетенціями, які необхідні для реалізації її стратегії. Виявлення потреб організації у відповідній компетенції припускає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої в тім, щоб визначити в якісному й кількісному вираженні потреби в компетенції фірми на майбутній період (у середньому на п'ять років).

Разом з тим для прогнозування своїх потреб підприємства повинні:

1)  мати у своєму розпорядженні чіткий опис всіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань;

2)  визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад;

3)  провести аналіз взаємозв'язку між посадами по складових компетенції (особливо актуально для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії "прибутку", "ліквідації").

Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємства зможуть почати процедуру придбання компетенцій або за рахунок пересування фахівців ("внутрішнього прийому"), або за рахунок їхнього прийому з боку.

2.  Стимулювання компетенцій. Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, які ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю). Завдання управління персоналом складаються в оптимізації результативності її дії, що залежить від мотивації й компетенції.

Відомий американський психолог В. Врум запропонував використати формулу: результативність = f (компетенція х мотивація).

На практиці рішення цього завдання припускає:

1)  створення на підприємствах гнучкої системи винагороди, справедливої й мотивуючої;

2)  впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників;

3)  розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників в управлінський процес;

4)  поліпшення умов праці.

Важливо, щоб діюча система керування персоналом забезпечувала відповідності між необхідними для реалізації основного завдання фірми компетенціями й співробітниками, носіями цих компетенцій.

3.  Розвиток компетенцій. Дане завдання управління персоналом є однієї з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій, певних у якості базових для впровадження стратегії. Досить частий розвиток компетенції виявляється синонімом організації підприємствами професійного утворення. Разом з тим практика внутрішнього пересування фахівців й управління кар'єрою на підприємствах дозволяє органам управління персоналом структурувати розвиток компетенції.

4.  Управління компетенцією персоналу являє собою процес порівняння потреб підприємства з наявними ресурсами й вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

У цьому випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку підприємства. Під ресурсами маються на увазі працівники акціонерних товариств із досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів акціонерних товариств можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання та ін.

5. Прогнозування компетенції. Цей процес визначення в сучасний момент часу необхідної кількості персоналу й рівня його компетенції, необхідних підприємству у відповідностями із цілями її діяльності.

Поширенішим тлумаченням категорії компетенцій є їх ототожнення з ключовою компетенцією. Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, окремі автори пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов'язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях. Але таке трактування не дає змоги визначити елементний склад компетенцій, принципи їх формування для окремого підприємства, доцільність їх розвитку для забезпечення певного рівня унікальності компанії на ринку її продукту.

Розглядаючи акціонерне товариство як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня підприємства можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства в цілому.

Підвищення компетенції персоналу у вітчизняній практиці не забезпечене методологічними інструментами й здійснюються ці процеси в основному на застосуванні закордонних методик, не адаптованих для закономірностей і умов українського бізнесу.

Основними шляхами підвищення кваліфікації являються: професійне навчання, планування і розвиток кар’єри, освіта. Професійне навчання - процес формування у співробітників компанії специфічних професійних навичок за допомогою спеціальних методів навчання. Основними видами професійного навчання являються : навчання на робочому місці та поза робочим місцем ( аудиторне навчання, тренінги).

Однією із форм розвитку компетенції являється планування і розвиток кар’єри, який полягає у визначенні професійних інтересів співробітників та цільовому плануванні їхнього професійного навчання і пересування у компанії. Розвиток кар’єри передбачає спільні зусилля співробітника, його безпосереднього керівника і спеціалістів у сфері управління персоналом та може здійснювати позитивний вплив на підприємство за рахунок оптимізації використання персоналу, посилення його мотивації, надання цільового характеру професійному навчанню.

Невід’ємною частиною підвищення компетенції персоналу являється періодична оцінка співробітників та їх діяльності. Основною метою оцінки персоналу являється підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного розвитку. Основними системами оцінки персоналу являються:

атестація персоналу;

 управління за допомогою постановки цілей;

 “360 градусна атестація”;

 психологічні методи оцінки та інші.

Система атестації повинна враховувати і відображати наступні фактори:

стратегічні цілі підприємства;

 стан зовнішнього середовища;

 організаційну культуру;

 організаційну структуру;

 характеристики персоналу.

При виборі системи атестації необхідно звертати особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом – компенсації, планування кар’єри, професійного навчання для того, щоб добитися найбільшого ефекту і не допустити конфліктів та протиріч.

Дуже часто процес оцінки персоналу розглядається просто як "вправа по виставлянню галочок у відповідних клітках", а не як ефективна система, що забезпечує відвертий, відкритий і прозорий двосторонній діалог між керівником і його підлеглим. По суті, чим частіше такий діалог відбувається, тим краще. У керівника має бути обов'язок давати чесну і відверту оцінку діяльності співробітника, його потреб в розвитку і того, що потрібне співробітникові, щоб його кар'єра успішно розвивалася.

У той же час, не менше важливим є і те, що у всіх співробітників має бути обов'язок обговорювати зі своїми керівниками будь-які проблеми і недоліки, які можуть бути їм властиві. Щоб створити такі умови на підприємстві, потрібна готовність керівника будь-якого рівня уважно слухати і створювати належний рівень комфорту і щирості в рамках діалогу з підлеглим.

Необхідно відмітити, що діалог між співробітником і керівником повинен йти далі за обговорення результатів і досягнень за який-небудь період, або здібності співробітника відповідати технічним вимогам його посади. Він повинен зачіпати людські якості і межі поведінки, будь вони реальними або такими, як вони сприймаються іншими. Адже те, що людські якості мають тим більше значення, чим вище положення займає співробітник в компанії, є безперечним фактом. Чим раніше працівник починає працювати над недоліками в цій важливої сфері, тим краще для компанії в цілому.

З наведеного можна зробити наступні висновки. Невід'ємним елементом конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах науково-технічного розвитку, глобалізації економічних процесів є розвиток компетенцій персоналу. Компетенції доцільно досліджувати на різних рівнях організації праці, що дає можливість розрізняти особисті (професійні та рольові) компетенції, а також функціональні, стратегічні і ключові компетенції підприємства, що перебувають в ієрархічному зв'язку.

Здатність підприємств постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників в сучасних умовах швидко старіючих професійних навичок являється одним із найважливіших факторів успіху корпоративного виробництва і управління, ефективності підприємств. Управління професійним розвитком перетворилося сьогодні в ключовий елемент управління сучасною компанією. Професійний розвиток – це процес формування у співробітників корпорації нових професійних навичок і знань. Основними методами професійного розвитку являються:

професійне навчання;

планування і розвиток кар’єри;

освіта.

Важливу роль в підвищенні компетенцій персоналу відіграє оцінка персоналу. Адже саме за допомогою правильної і всебічної оцінки персоналу можна визначити рівень компетенцій працівника. Іншою задачею оцінки співробітника являється виявлення напрямків його розвитку та спрямування зусиль на розвиток певних компетенцій.

Розвиток компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління, формування кадрового потенціалу та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку акціонерних товариств.

компетенція персонал організаційна культура

2. Підвищення ролі організаційної культури

Одним із вагомих напрямків формування кадрового потенціалу акціонерних товариств, його розвитку, ефективного використання є втілення в організацію функціонування підприємств сучасних форм організаційної культури. Питання організаційної культури або корпоративної культури як фактору формування та розвитку персоналу, організації, тобто сучасних акціонерних товариств, корпорацій активно стало досліджуватись в практичній діяльності корпорацій після ІІ Світової війни, коли у їх розвитку на перше місце стали виходити фактори ефективності живої праці.

Не дивлячись на значний період наукових досліджень, питання організаційної або корпоративної культури залишаються ще надто дискусійними. Проблеми організаційної культури обговорюють управлінці, економісти, соціологи, психологи, філософи. Найбільш відомими визначеннями організаційної культури є такі:

Е. Джакус (1952 р.): “Культура підприємства - це те, що увійшло до звички, образу мислення, що стало традицією, і способу дії, що більшою чи меншою мірою розділяють всі працівники підприємства і що повинено бути засвоєно і хоч би частково прийнято новачками, щоб нові члени колективу стали “своїми”.

Д. Елдрідж і А. Кромбі (1974 р.): “Під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки і тому подібне, які визначають спосіб об'єднання груп і окремих осіб в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей”. Х. Шварц і С. Девіс (1981 р.): “Культура... є комплексом переконань і очікувань, що розділяється членами організації. Ці переконання і очікування формують норми, які в значній мірі визначають поведінку в організації окремих осіб і груп”.

М. Пакановський (1982 р.): “Організаційна культура - це не просто одна з складових проблеми, це сама проблема в цілому. На наш погляд, культура - це не те, що організація має, а то, чим вона є”.

В. Сате (1982 р.): “Культура є набором важливих установок (часто не формульованих), що розділяються членами того або іншого суспільства”.

К. Шольц (1987 р.): “Корпоративна культура є неявною, невидимою і неформальною свідомістю організації, яка управляє поведінкою людей і, у свою чергу, сама формується під впливом їх поведінки”.

Д. Дреннан (1992 р.): “Культура організації - це все те, що для останньої типово: її характерні риси, превалюючі відносини, зразки прийнятих норм поведінки, що сформувалися”.

Таким чином, організаційну культуру можна визначити як складний комплекс відносин, образів мислення, переконань, вірувань, очікувань, якими в своїй поведінці кериються люди, тобто члени трудового колективу. З сказаного слідує, що організаційна чи корпоративна культура є компонентом кадрового потенціалу всіх підприємств, в тому числі і акціонерних товариств.

Дослідження показують, що в умовах гострої конкурентної боротьби істотні переваги одержують ті організації, які можуть швидко виробити й реалізувати адекватні стратегії. Можливо, найдужчим каталізатором (а у випадках невдач самим більшим гальмом) у справі реалізації вироблених стратегічних планів є організаційна культура.

Останнім часом у практиці українських компаній усе більше визнається значимість організаційної культури і застосовується гнучкий підхід до структурних основ організації. Розбудова культурного базису здобуває першорядне значення як мінімум по двох причинах, які лежать на поверхні:

 по-перше, він є неформальною основою існування й ефективного функціонування організації;

по-друге, він служить ефективним інструментом проведення реструктуризації компанії й змін, продиктованих обставинами, що складаються в економіці, галузі, на самому підприємстві.

Особливо велика роль культури в момент перебудови діяльності організації, коли потрібне напруга чинностей всіх працівників. Ця робота повинна бути підтримана ідеологічно, з боку організаційної культури, що вимагає вироблення таких цінностей, такої системи пріоритетів, які надихнуть працівників і змусять із працювати з повною віддачею чинностей. Кроки, які будуть входити в суперечність зі сформованою в організації культурною реальністю, можуть викликати опір з боку персоналу. І навпаки, дії, що відповідають сформованій організаційній культурі, будуть прийматися більшою членів колективу з готовністю.

Організаційна культура є складовою частиною національної культури, але вона не є не самостійною структурою. До характерних рис української національної культури можна зарахувати: формалізм, суперництво, прямолінійність, цілеспрямованість, незалежність, індивідуальність, пунктуальність, чесність у введенні бізнесу. Всі перераховані вище риси й особливості впливають на ведення підприємницької діяльності. Українські підприємці акцентують увагу на нових ідеях, якості ділових операцій, якісній організації й плануванні діяльності підприємства.

Організаційна культура, як показують дослідження, може бути важливим і потужним інструментом при створенні настрою персоналу на високу продуктивність і якість роботи.

Ефективність управління досягається за рахунок вибудовування такої ідеології, таких культурних систем, які забезпечують максимально повне розкриття потенціалу людей, що працюють в організації. Це реалізується за рахунок формування в працівників прихильності до своєї організації і її цілям, зацікавленого відношення до справи й створення умов, що заохочують прояв творчості й ініціативи.

Клімат може змінюватися, їм можна управляти на відносно коротких відрізках часу. Культура - це значно більше стійке утворення, що має більше тривалий життєвий цикл, з більше глибокими коріннями й більш тісно пов'язане із системою керування організацією. При цьому нездорова організаційна культура вимагає до себе самої серйозної уваги вищого керівництва, більшого, ніж нездоровий клімат. Це свідчить про те, що в тій системі цінностей організації, що незримо направляє дії керівника й рядових працівників, закладений певний механізм гальмування, що перешкоджає досягненню високого рівня прихильності працівників і готовності до роботи з повною віддачею чинностей.

В пошуках ефективного впливу організаційної культури на поведінку персоналу було визначено, що організаційні культури можна розглядати за типами. В соціально-економічній літературі широке поширення одержало виділення чотирьох типів організаційних культур:

1. Авторитарна культура заснована на централізації влади й чіткій структурі підпорядкованості. Від членів організації очікується безумовне підпорядкування влади вищестоящого керівництва, будь-який опір придушується. Виконавців заохочують або карають на підставі особистих оцінок керівництва.

2. Бюрократична культура припускає, що позиція в організації дає певні переваги їхньому власникові. Для даної культури характерна система формальних, чітко структурованих правил, інструкцій і положень щодо самих різних сторін життя організації. Влада, повноваження й відповідальність у цій культурі визначаються переважно позицією в ієрархії.

Культура, орієнтована на завдання, характерна для матричних або проектно-проектно-орієнтованих організацій. Керівництво розподіляє проекти між різними підрозділами організації, проекти розробляються й реалізуються автономно командами. Які набираються часто тільки для виконання конкретного проекту. Цій культурі властиве сполучення в одній команді носіїв різних функцій, різних рівнів компетентності й підпорядкування ієрархічної влади процесу розробки або виконання завдання.

4. Культура орієнтована на людину. Людина є ключовою цінністю для організації, що працює для того, щоб служити інтересам людей. Часто такий тип культури можна знайти, коли якась група фахівців має сильну потребу у відстоюванні своїх інтересів або права на особливий тип відносин (наприклад, програмісти).

На практиці на підприємствах переплетені між собою всі чотири типи, але найбільш переважає культура 2 та 3 типів. Однак різні підрозділи підприємства демонструють різну культуру. Компанії властиві позитивні цінності представлені в таблиці 1., а з появою в колективі перших ознак негативних цінностей керівництво підприємства застосовує заходи щодо запобігання поширення таких на співробітників.

Таблиця 1

Принцип позитивних і негативних цінностей.

Позитивні цінності	Негативні цінності
Робота може бути виконана тільки на відмінно.	Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям.
У суперечці народжується істина.	Ти - начальник, я - дурень, Я - начальник, ти - дурень.
Інтереси споживача вище всього.	Не витикайся.
Успіх компанії – це мій успіх.	Добре працювати - це не саме головне в житті.
Робота в компанії – це можливість творчості й самореалізації.	Покупці (клієнти) – випадкові люди, вони доставляють тільки незручності й заважають нашій роботі.
Взаємодопомога й підтримка гарних відносин з товаришами по роботі.	Всю роботу не переробити.
Не конкуренція, а співробітництво в роботі на загальну мету.	Не співробітництво, а конкуренція.

Культурні й психологічні аспекти всі частіше стають об'єктом дослідження при прийманні співробітника на роботу, причому компанії, відкриті акціонерні товариства як мінімум обходяться перевіркою індивіда на психологічну сумісність із колективом. При цьому усе більше популярним і загальнодоступними стають спеціальні інструменти оцінки, наприклад такий, як "індикатор типів особистості Майерса-Бриггса", індикатор індивідуальних відмінностей, розроблених на основі теорії Карла Густава Юнга "психологічні типи" двома жінками, матір'ю Кетрін Бріггс і донькою Майєрс Бріггс.

Все це тільки підкреслює значимість неформального культурного базису для ефективного існування компанії. У цей час послідовне відбувається зміщення акцентів у керуванні організацією в сферу керування персоналом, з безліччю пов'язаних із цим процесом аспектів. Як слідство, спільним компаніям властива набагато більш чітко виражена соціальна орієнтація, ніж це було навіть десять років тому. Керівники всі частіше приділяють увагу ергономіці робочого місця й "офісної" версії відомої китайської концепції гармонії з навколишнім середовищем "Фэн-Шуй".

 У повсякденну практику компанії ввійшло надання соціального пакету, проведення заходів, орієнтованих на поліпшення неформальних внутрішньо корпоративних комунікацій та ін. Розглянемо найбільш яскравий приклад: використання корпоративних свят.

Приводом для корпоративного свята може бути подія, пов'язане з життям саме компанії, - ювілей фірми, підписання важливого контракту, завершення великого проекту, відкриття нового напрямку, з'їзд або конференція дилерів і т.д.

Якщо свято проводиться тільки для співробітників підприємства, його називають внутрішнім. Якщо запрошують гостей з боку, - зовнішнім. Але яким би не було свято - зовнішнім або внутрішнім, - організують його для чогось. Конкретніше для вибудовування якихось відносин між учасниками "посиденьок".

Завдання, які вирішуються шляхом створення внутрішнього корпоративного свята:

o   Створення в колективі командного духу й атмосфери, які власник компанії знаходить бажаними в цей момент;

o  створення (зміна) іміджу компанії в очах співробітників;

o  виявлення проблем усередині компанії. Поговоривши з людьми в неформальній обстановці, керівництво напевно довідається багато нового, наприклад, про ефективність системи мотивації, про умови праці й т.п.;

o  перемир'я між ворогуючими членами колективу, відділами, якщо такі є;

o  генерація ідей методом "мозкового штурму". На святах часто народжуються цікаві ідеї новинок, сценарії рекламних акцій і т.п.

Завдання, які вирішуються шляхом створення зовнішнього корпоративного свята:

o  підняття іміджу компанії в очах акціонерів, інвесторів, партнерів, представників владних структур і т.д. (при цьому якихось VIP-персон можна запрошувати "один до одного": банкір прийде, тому що на святі буде потрібний чиновник, чиновник - тому що з'явиться цікавий промисловець, промисловець - тому що очікується цікавий банкір і т.д.);

o  подання компанії потенційним клієнтам;

o  презентація нового продукту клієнтам, журналістам і т.д.;

o  знайомство з "потрібними людьми" і лобіювання інтересів компанії;

o  установлення контакту зі ЗМІ;

o  створення "інформаційної хвилі" (або навіть вигідних слухів), наприклад, про подію, новий продукт, про зміни в компанії й т.п.

Але незалежно від того, який характер носить свято, головним є те, що це один із важливих елементів організаційної культури, мір, що спотворює розвиток колективного духу, командного формування кадрового потенціалу організації, акціонерного товариства.

Дослідження сутності і ролі організаційної культури було б неповним, якщо б ми не акцентували на зв’язку організаційної культури з питаннями мотивації праці. Робітники приходять на те чи інше підприємство з різних причин, але винагорода, яку вони отримують за свою заробітну плату, складає основу їх життя, відтворення робочої сили, її розвиток, розвиток трудового потенціалу країни. Тому питання рівня заробітної плати працівників і побудови ефективної організаційної культури є взаємопов’язаними.