Концепція ощадливого виробництва

Вступ

В сучасних умовах капіталістичного суспільства підприємницька діяльність є одним з найвагоміших важелів, що зумовлюють розвиток економіки держави. Результатами підприємницької діяльності є задоволення потреб споживачів, обіг грошової маси в країні, створення робочих місць та багато інших важливих економічних процесів, що сприяють підвищенню рівня життя населення в країні.

На даному етапі успішне функціонування підприємств у ринковій системі в Україні можливе лише за умови ефективного використання усіх видів ресурсів та підвищення оперативності управляння організацією. Останнім часом була розроблена велика кількість теорій і концепцій (шість сигм, теорія обмежень, ощадливе виробництво, тотальна оптимізація виробництва та інш.), що спрямовані на підвищення керованості підприємства та покращення ефективності його діяльності. Серед усіх розглянутих концепцій найбільш перспективною для українських підприємств є концепція ощадливого виробництва, тому що вона враховує стратегічні цілі підприємства і дає можливість комбінувати вищезазначені підходи до підвищення ефективності роботи. Саме тому тема дослідження ощадливого виробництва і є актуальною на даному етапі вивчення категорій «підприємництво» та «операційний менеджмент».

1.  Економічна сутність поняття «ощадливе виробництво»

 

Ощадливе виробництво (Lean Manufacturing) – це система організації і управління розробкою продукції, виробництвом, взаємовідношеннями з постачальниками і споживачами, коли продукція виготовляється в точній відповідності до запитів споживачів і з меншими втратами у порівнянні з масовим виробництвом великими партіями.

Ціль ощадливого виробництва – ліквідувати дії, які віднімають час, поглинають ресурси, але не створюють цінність, а також формування умов, при яких дії, які залишились, які створюють цінність, вистроюються в безперервний потік, який витягує споживач.

Мета концепції ощадливого виробництва – позбутися всіх видів втрат і домогтися максимальної ефективності використання ресурсів шляхом поступального й безперервного вдосконалення всіх бізнес-процесів організації, спрямованих на підвищення задоволеності споживачів.

Традиційно цілі скорочення витрат, прискорення роботи і підвищення задоволеності споживачів розглядаються як взаємовиключні. В межах концепції ощадливого виробництва забезпечується можливість досягати їх одночасно та погоджено. В основі цього підходу послідовне виявлення та вилучення з виробничих та інших процесів дій, що не створюють цінності для споживачів. При глибокому аналізі виявляється, що у багатьох організаціях такі дії складають більшу частину процесів. Їх вилучення дозволяє досягти мети: виконувати тільки ті роботи, які потрібні споживачам; виконувати їх тільки тоді, коли вони потрібні; виконувати їх правильно з першого разу.

Піонером цього підходу стала компанія «Toyota» (інша назва підходу – виробнича система Toyota), яка завдяки його використанню протягом кількох десятиліть стала лідером світової економіки.

На сьогодні концепція, яка традиційно застосовувалася у виробничих організаціях, успішно адаптованатакож до специфіки сфери послуг, місцевого самоврядування, державного управління. Все частіше говорять не про ощадливе виробництво, а про ощадливе управління.

За даними Інституту ощадливого виробництва, впровадження цих підходів дозволяє скоротити в середньому: тривалість виробничого циклу – на 50%, обсяги незавершеного виробництва – на 60%, кількість випадків переробки продукції – на 70%, необхідні площі – на 30%, необхідний для переналадки обладнання час – на 65%.

Повністю виключити видатки на забезпечення якості не є можливим, але вони можуть бути приведені до прийнятного рівня.

2.  Основна ідея теорії ощадливого виробництва

 

Існує два підходи до оптимізації втрат – управлінський і технологічний.

При технологічному підході досягнення підвищення ефективності роботи підприємства відбувається, в першу чергу, за рахунок технологічних інновацій. Його недоліком є те, що впровадження сучасних технологій (закупівля сучасних, більш швидкісних ліній, суцільна автоматизація виробництва) не впливає на систему управління виробництвом.

Управлінський підхід розглядає оптимізацію виробництва, в першу чергу, з точки зору управління витратами і, тільки в разі необхідності, вимагає модернізації виробництва. Це означає, що навіть, якщо підприємству знадобляться будь-які технологічні новації, рішення про них повинно прийматися тільки після створення системи управління виробництвом і визначення дійсно критичних місць, які вимагають технологічних вдосконалень. Пов’язано це з тим, що оновлення технології і основних фондів – процес який дорого коштує, а тому вимагає детального опрацювання і точного розуміння навіщо він реалізується і який ефект буде досягнуто.

Створення концепції ощадливого виробництва є саме управлінським підходом. Розглянемо, що ж являє собою ощадливе виробництво та яку користь дає його впровадження.

Необхідно зазначити, що на сьогоднішній день ощадливе виробництво застосовують майже 100% Японських компаній, 72% компаній США, у Великобританії – 56%, в Бразилії – 55%, в Мексиці – 42%, в той час як на Україні ощадливим виробництвом займаються тільки одиниці компаній. Для підприємств України такий крок переходу на ощадливе виробництво був би логічним у зв’язку із вступом її у ВТО, і значним підвищенням вартості енергоресурсів.

За класифікацією Тайіті Оно (технічного директора компанії «Тойота»), втрати поділяються на наступні види:

·  Перевиробництво

·  Надлишкові запаси

·  Брак

·  Зайві операції

·  Зайва обробка

·  Простої та очікування

·  Втрати при транспортуванні

·  Втрата співробітниками творчого потенціалу

·  Перевитрати ресурсів

·  Втрачені замовлення та можливості

·  Штрафні санкції наглядових органів

Тайіті Оно правильно замітив, що існуючі західні фірми-виробники автомобілів визначали ціну, як суму витрат і очікуваного прибутку:

 

Витрати + Прибуток = Ціна

Йому довелося поступити інакше. Для нього рівень цін і розмір мінімального прибутку були фіксованими. Виходячи з цих обмежень, Тайіті Оно завдяки застосуванню технологій ощадливого виробництва, намагався знизити витрати до рівня, який дозволив би йому забезпечити прийнятний рівень цін та прибутку, достатній для розробки нової продукції.

Так з’явилась альтернативна формула:

Ціна – Прибуток = Витрати

де і ціну, і прибуток визначало зовнішнє середовище. Під контролем фірми залишались тільки витрати.

Детальний перелік видів втрат у процесі виробництва:

1) Перевиробництво

Причини перевиробництва:

·  Невірний прогноз попиту на ринку

·  Виробництво великими партіями для компенсації довготривалих переналадок обладнання

·  Випереджання графіку виробництва

·  Компенсація поломок станків, браку и переробок дефектних деталей

·  Відмінності в роботі змін (одні процеси виконуються в три зміни, а інші – в одну)

·  Перевиробництво для «забезпечення спокою» на випадок різкого зростання попиту

·  Побоювання допустити простої обладнання і персоналу

·  Відрядна оплата праці (в першу чергу виготовляються найбільш дорогі деталі і вузли в кількості більшій, ніж необхідно)

·  Витрати, які пов’язані з перевиробництвом і роботою великими партіями

·  Передчасні витрати сировини і матеріалів

·  «Заморожені» обігові кошти

·  Ризик не продати продукцію через помилкове прогнозування рівня попиту

·  Захаращення робочих площ

·  Збільшення транспортних витрат

·  Пошкодження продукції при переміщеннях, транспортуванні і зберіганні

·  Несвоєчасне виявлення браку (коли в запасі нічого немає, будь-який не недолік моментально утворює суттєву проблему, а значить він має бути відразу усунений)

·  Збільшення строків повернення інвестицій і виплат за кредитами

·  Простої в очікуванні приходу великої партії деталей в першу половину місяця і авральна робота в останні дні місяця

Що треба робити для усунення втрат:

·  Знайти процеси, в ході яких виробляється більше, ніж «витягує» наступний процес, і тому надлишки продукції вимагають додаткових дій з організації їх зберігання між операціями.

·  Зменшити витрати за рахунок зменшення часу на наладку, переналадку і балансування виробничих ліній.

2) Втрати через дефекти і необхідність переробки

Кожний раз, коли допущена помилка при роботі з виробом, і вона передана на наступну операцію процесу або, ще гірше, споживачу, ми миримося з переробкою, як з невід’ємною частиною процесу. Ми двічі втрачаємо кошти кожен раз, коли щось виготовляємо, складаємо або ремонтуємо, в той час, коли замовник платить нам за товар або послугу тільки один раз.

Що треба робити для усунення втрат:

·  Виявити дефектні або незавершені продукти або послуги, а також закінчені вироби, які перероблюються або які приходиться викидати.

·  Скоротити витрати за рахунок вдосконалення системи візуального контролю і розробки більш повних стандартних процедур.

·  Запровадити встроєну систему захисту від помилок там, де криється джерело помилок.

3) Втрати при переміщенні

Втрати при переміщенні – це непотрібні переміщення персоналу, продукції, матеріалів та обладнання, які не додають цінності продукту. Часто робітники виконують зайві переміщення зі своєї дільниці до цехового складу і в зворотньому напрямку, а також ходять навкруги непотрібного їм обладнання. Такі переміщення доцільно усунути, і за рахунок цього прискорити процес. Це одна з найбільш неприємних втрат і для рядового персоналу, і для керівництва, тому що витрачений час і простої роблять неефективними більшість виробничих процесів, обтяжуючи працю робітників. Незважаючи на те, що більшість виробничих процесів розроблялися за умов мінімізації лишніх переміщень та рухів, в основному, це одне з найбільших джерел втрат, які виникають непомітно і які приводять до збоїв.

Що треба робити для усунення втрат:

·  Визначити, коли персонал здійснює непотрібні переміщення и скласти комплексну схему (діаграму «спагеті») фактичних потоків процесу.

·  Скоротити втрати методом розробки та вивчення карти потоку створення цінності та/або карти фізичних потоків для кожного процесу з наступним скороченням переміщень операторів, обладнання, матеріалів.

4) Втрати при транспортуванні

Транспортні втрати виникають, коли персонал, обладнання, продукція або інформація переміщуються частіше або на більші відстані, ніж це дійсно необхідно. В ході багатоетапних процесів матеріали і персонал переміщуються від процесу до процесу, які розділені простором та/або часом. Замість того щоб розташувати процеси послідовно або поряд, їх часто розташовують далеко один від одного, що вимагає використання автопогрузчиків, конвеєрів або інших транспортних засобів для переміщення матеріалів на наступну операцію. Усі ці переміщення не додають споживчої цінності продукції, яка виробляється.

Що треба зробити для усунення втрат:

·  Визначити переміщення персоналу, матеріалів або інформації, які не сприяють процесу створення цінності.

·  Скоротити втрати за рахунок мінімізації фізичної відстані транспортування матеріалів і переміщення транспортних засобів, зробити перепланування розміщення обладнання, виділити відповідні виробничі зони.

5) Втрати від надлишкових запасів

Втрати, які криються в надлишкових запасах, містять багато неприємних проблем якості, таких як переробка і дефекти, проблеми в плануванні робочої сили та/або виробництва, завищений час виконання замовлень, проблеми з постачальниками. Підтримувати надлишкові запаси, які заморозили обертові кошти і потребують виплат банківських процентів, дуже дорого. Надлишкові запаси знижують віддачу від вкладень в робочу силу і сировину.

Що треба робити для усунення втрат:

·  Визначити надлишкові виробничі потужності, надлишкові запаси сировини, незавершеного виробництва або готової продукції з оборотністю із заданою величиною (менше ніж 10 разів) на рік.

·  Скоротити втрати, застосувавши методику «точно в час» (JIT) та «канбан».

6) Втрати від надлишкової обробки

Втрати від надлишкової обробки виникають при виготовленні продукції або послуг з більш високою споживчою якістю, ніж це вимагає покупець і за яку він згоден платити. Додавання функціональних можливостей, які не мають цінності в очах споживача, не погіршує продукт або процес. Недостатня інформація про те, як споживачі використовують продукцію або послуги, часто сприяє додаванню до них надлишкових функціональних можливостей, в яких, за думкою виробника, замовники мають потребу, або бажають їх (однак точно це невідомо).

Що треба робити для усунення втрат:

·  Визначити продукти, які повернені покупцями як зіпсовані або які мають дефекти тих місцях, де до поломки не було слідів зносу. Уточнити ситуацію через опитування споживачів та дослідження роботи продукту в реальних умовах.

·  Скоротити втрати за рахунок визначення того, які функціональні можливості реально потрібні споживачу і за що він готовий платити. Для цього необхідно добре розуміти і чітко уявляти, як саме і в яких умовах замовники використовують конкретний продукт.

7) Втрати часу на очікування

Втрати часу на очікування виникають, коли люди, операції або частково готова продукція вимушені очікувати наступних дій, інформації або матеріалів. Погане планування, необов’язковість постачальників, проблеми комунікацій та недосконале управління запасами приводять до простоїв, які коштують грошей та часу.

Що треба робити для усунення втрат:

·  Знайти людей або обладнання, які очікують завершення попередньої або початку наступної операції, поступлення матеріалів або інформації.

·  Скоротити втрати через вирівнювання загрузки виробничих ліній. Для цього доцільно використати стовпчикову діаграму час циклу/час такту для синхронізації процесів.

Отже, кожне підприємство самостійно вирішує, який вибрати напрямок і з якими втратами боротись в першу чергу, але, те, що з ними боротися необхідно, для виживання на ринку факт неспростовний.

Через те що цільові витрати ощадливого виробництва будуть набагато нижчі, ніж затрати конкурентів, з’являється вибір. Підприємство може зробити наступне:

·  знизити ціни (що фактично веде до збільшення продаж і утилізації вільних ресурсів);

·  добавити в продукт додаткові функції (що також збільшує продажі);

·  створити додаткову цінність (і робочі місця) через поліпшення обслуговування;

·  розширити дилерську и сервісну мережі (що знову-таки збільшує продажі, хоч і не миттєво);

·  спрямувати прибуток на розробку нової продукції (що збільшить продажі в майбутньому);

·  переглянути існуючу систему мотивації персоналу;

·  підвищити рівень компетентності персоналу.

 

3. Застосування концепції ощадливого виробництва в Україні

ощадливий виробництво компанія перспектива

В останні роки в Україні, як і в країнах колишнього Радянського Союзу, істотно зріс інтерес до питань менеджменту, управління підприємствами, перетворенням організаційних структур компаній. На жаль, цей інтерес виявився тільки останнім часом.

У світовій практиці за останній час було створено безліч нових концепцій і методів менеджменту: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), Загальне Управління Якістю (TQM), збалансована система показників (BSC), статистичне управління процесами (SPC), коучинг, моделі міжнародних стандартів ІСО 9000, ІСО 14000, ХАССП, «П'ять S», «Шість сигм» та багато іншого. На жаль, країни пострадянського простору не мають своїх розробок у цій галузі. Ні традицій, шкіл, досвіду попередників, немає налагоджених систем менеджменту. Тому українським управлінцям належить багато що освоїти з зарубіжних методик, щоб вижити і зберегти конкурентоспроможність.

На даному етапі культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття «ощадливість. Конкурентна перевага українських підприємств може бути забезпечене тільки високою якістю і низькими витратами. Тому сьогодні потрібно переглянути всю організацію виробництва з тим, щоб виключити всі види втрат.

Найсерйозніша проблема впровадження ідеології Lean на українських виробництвах – бар'єр у свідомості людей. Ідеологія бережливого виробництва передбачає, що людина, яка приходить на підприємство, повиненна робити те, що необхідно на даний момент, бути універсальним солдатом: сьогодні працювати на одній ділянці, завтра на інший і т.д. В Україні багато людей вважають, що якщо вони мають певну спеціальність, то не повинні займатися більше нічим іншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися.

Важливою частиною мотивації ощадливого виробництва є система оплати праці. Найчастіше в Україні використовується відрядна система оплати, яка не відповідає принципам бережливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керівництво перекладає відповідальність за ефективну організацію праці на плечі операторів. Дуже складно при побудові бережливого виробництва знайти грамотного керівника. В управлінні виробничим персоналом існує своя специфіка. Звідси й особливості, що виникають в процесі підготовки керівників для виробництва.

Висновок

Проаналізувавши ситуацію, що склалася в Україні, можна сказати, що в нашій країні вже з'явилися реальні можливості для застосування концепції ощадливого виробництва, хоча вони досить обмежені. Lean production вже впроваджують деякі підприємства, що стало наслідком усвідомлення важливості менеджменту якості. Великим кроком вперед є той факт, що керівники компаній розуміють необхідність здійснення обдуманих і систематизованих дій для поліпшення роботи підприємства. Однак поширення концепції Lean обмежується фінансовими проблемами фірм і неповним усвідомленням важливості застосування системи. Деякі керівники намагаються впровадити лише окремі елементи системи, сподіваючись отримати значний результат. Деякі з них недостатньо відповідально і скрупульозно стежать за її впровадженням, через що зазнають фінансові збитки. Необхідно завжди пам’ятати, що цінність товару або послуги визначає споживач, це те, за що споживач готовий заплатити гроші, тобто цінні для нього характеристики продукту. С точки зору споживача, виробник існує для задоволення його, споживача, потреб. Виробник основним завданням має отримати прибуток. Дуже часто виробники забувають, що джерелом прибутку є саме споживач, і для збільшення прибутку застосовують методи, які ніяк не пов’язані з інтересами споживача, в результаті чого відстань між баченням характеристик продукту споживачем і виробником постійно зростає.

Таким чином, можна підсумувати, що для успішного впровадження вищезазначеної системи керівництво компанії повинно дуже серйозно ставитися до нововведень, ставити цілі постійного поліпшення, цікавитися досвідом подібних вітчизняних і закордонних підприємств. Тільки в цьому випадку використання принципів ощадливого виробництва дасть значні результати.

Перелік використаної літератури:

 

1. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр. Пер. с англ./ науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989. – 288 с.

2. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Лисицин В.Д., Лисенко О.І., Вовк Ю.С. Роль «ощадливого виробництва» в діяльності підприємства – Вісник НТУУ «КПІ» – 2009

4. http://tz-partners.com.ua/

5. Джордж Л. Майкл. «Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» – М: Альпина Бизнес Букс, 2008