Ведение международного бизнеса

Ведения международного бизнеса

ПЛАН

Введение

Переменные выбора форм бизнеса

Лицензирование

экономические мотивы

стратегические мотивы

политические мотивы

условия

Фрачайзинг

организация дела

модификация способов ведения операций

проблемы, связанные с контрактами

Контракты под управление

Контракты «под ключ»

Коллективные контракты и их управление

Доступ к иностранной технологии

Владение на долевых началах

Анализ деятельности стратегических альянсов на примере деятельности компании «Группа Индастриал Альфа»

Заключение

 

ВВЕДЕНИЕ

Существуют различные способы ведения международного бизнеса. По-настоящему опытная в глобальных операциях фирма обычно использует одновременно несколько способов, выбирая их в зависимости от вида продукции или условий деятельности в стране базирования.

Цели курсовой работы

Объяснить мотивы выбора фирмами способов деятельности на мировом уровне

Рассмотреть основные формы организации операций, способствующие получению прибыли от международного бизнеса

Описать аспекты деятельности, которые должна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактные отношения с другими фирмами для ведения международного бизнеса

Показать возможность одновременного проведения многих видов международных операций и необходимость их координации

НЕКОТОРЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВЫБОРА ФОРМ БИЗНЕСА

 

Для организации международной деятельности фирме потребуется проанализировать некоторые переменные выбора форм бизнеса.

Выбор же форм бизнеса (ведения международной деятельности) может потребовать согласования разных целей.

Если говорить о ресурсах, то иностранная деятельность фирмы различается по показателям их объемов, используемых в зарубежных операциях, а также по соотношению средств затраченных внутри страны и за рубежом. Например, экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, если в собственной стране фирма располагает избыточными мощностями. Если фирме необходимо увеличить производительность, то сделать это можно посредством инвестиций, как в собственной стране, так и за рубежом. В первом случае приходится значительно расширить операции за границей, но при этом активы остаются в стране базирования. А в случае прямых иностранных инвестиций фирма может снизить потребность в дополнительных капиталовложениях, заключив контракты с другими компаниями на ведение операций от ее имени или предложив владение международным предприятием на долевых началах.

Прежде чем анализировать эти разновидности организации, полезно рассмотреть основные факторы, которые фирмам следует при выборе форм деятельности на конкретном рынке. К факторам, влияющим на выбор, относятся: правовые аспекты, величина издержек, наличие опыта, уровень конкуренции и риска, распределение контроля и характера активов.

Правовые аспекты

К правовым аспектам относятся:

Прямое запрещение некоторых форм деятельности

Косвенное противодействие определенным формам деятельности (например, путем воздействия на прибыль)

Издержки

Производство за границей или продажа продукции на внешних рынках сопряжены с постоянными издержками, поэтому при малом объеме производства дешевле подрядить на работу постороннюю фирму, занимающуюся международным бизнесом. Когда бизнес возрастает в достаточной степени, менее дорогостоящим вариантом может стать ведение международных операций своими силами. Поэтому любой фирме следует периодически заново оценивать проблему ведения международных операций собственными силами.

Опыт

На начальном этапе выхода на международные рынки лишь немногие компании готовы расходовать значительную часть ресурсов на международные операции: фирмы могут просто не располагать средствами, достаточными для быстрого развертывания деятельности за границей. Как следствие, такие фирмы наращивают свое участие в международном бизнесе поэтапно. На начальных этапах они стараются сберечь свои ресурсы и сосредотачивают их преимущественно в стране базирования. Этим обуславливается выбор таких операционных форм, которые связаны с перекладыванием бремени ведения международных операций на сторонние фирмы. С расширением предприятия и накапливанием опыта появляется тенденция к обслуживанию операций собственными силами и к росту доли ресурсов, размещенных за границей.

Конкуренция

Когда фирма обладает уникальным ресурсом, ей гораздо проще выбрать желаемую форму деятельности за границей. Если вероятна острая конкуренция, фирма может быть вынуждена выбрать не самую эффективную форму бизнеса, но если она этого не сделает, конкурент захватит рынок. Возможность конкуренции может заставлять фирму выбирать стратегию ускоренного расширения заграничных операций, но только путем заключения соответствующих соглашений с другими фирмами.

То есть свобода выбора форм международных операций тем выше, чем ниже вероятность конкуренции.

Риски

В бизнесе существуют самые разные риски. Однако риск, связанный с вероятностью политических и экономических изменений, которые смогут снизить защищенность активов фирмы и получаемых доходов, руководство корпорации ставит на первое место.

Чем выше оценивается уровень риска, тем сильнее стремление фирмы к участию в стратегических альянсах. Формы деятельности с участием внешних организаций позволяют более широко распределить активы между разными странами. Однако такие формы менее привлекательны для компаний с развитой международной деятельностью или обладающих ресурсами, достаточными для самостоятельного развития операций за границей.

Контроль

Чем больше соглашений фирма заключает с другими фирмами, тем более вероятно, что она утратит контроль над принятием решений и это может отразиться на оптимизации ее деятельности на глобально уровне, включая такие вопросы, как география расширения производства, освоение новых видов продукции, обеспечение качества. Соглашение с внешними организациями предусматривают также распределение доходов, что имеет большое значение на предприятиях с высокой прибыльностью. Фирма при этом рискует и тем, что ее конфиденциальная информация станет известной конкурентам. Многие аналитики считают, что утрата контроля над гибкостью бизнеса, доходами и поведением в конкурентной среде – это важнейшая переменна, влияющая на выбор того или иного режима международных операций.

Схожесть стран

Ориентация на схожесть стран при выборе формы деятельности не всегда оправдана. Руководство более уверено в способности своей фирмы напрямую работать в тех странах, которые воспринимаются как схожие со страной базирования. Американские компании, например, намного склонны обходится без посредников в англоговорящих странах, чем в странах с другими языками. Языковые и культурные различия затрудняют коммуникации и обуславливают рост расходов на координацию деятельности различных фирм, особенно в случае передачи технологии. В подобной ситуации может возникнуть в прямых инвестициях, сопряженных с переездом персонала фирмы за границу для облегчения движения межнациональных информационных потоков.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

 

Естественно, что Многонациональные Корпорации хотят иметь прибыль от нематериальных активов.

При заключении лицензионного соглашения фирма представляет права на нематериальную собственность другой фирме на определенный период, а лицензиат обычно выплачивает за это роялти лицензиару.

Обычно выделяют пять видов нематериальных активов

Патенты, изобретения, формулы, процессы, схемы

Авторские права, литературные композиции

Торговые, фабричные марки, фирменные названия

Франшизы, лицензии, контракты

Методы, программы, процедуры, системы

Лицензионные соглашения бывают

эксклюзивные и не эксклюзивные

используемые для получения торговых марок

Рассмотрим более детально мотивы лицензирования

Экономические мотивы

Лицензирование может иметь экономические мотивы например, ускорение начального этапа производства, снижение издержек, получение доступа к дополнительным ресурсам.

Новая продукция или технологический процесс зачастую влияет лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в течении ограниченного периода времени. Объем продаж может оказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в период развертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результате чего фирма потеряет преимущество. Фирма уже действующая за границей, может располагать возможностями производства и продажи продукции с меньшими издержками и меньшей длительностью подготовительного периода. В том случае для лицензиара риск, связанный с эксплуатацией предприятий и содержания материально-технических запасов, уменьшается. Лицензиат же может обнаружить, что лицензионные соглашения обойдутся ему дешевле, чем разработка аналогичной технологии собственными силами.

В отраслях с часто изменяющейся технологией производства многих видов продукции, фирмы разных стран зачастую обмениваются технологией, вместо того, чтобы вести конкурентную борьбу друг с другом по каждому виду продукции и на каждом рынке такой вариант взаимодействия называют перекрестным лицензированием.

Перекрестное лицензирование может нарушить антимонопольное законодательство, если это ограничивает возможности выхода на рынок одного из участников. Регулирование в данном случае отличается исключительной сложностью, поэтому при подготовке соглашений данного типа необходима помощь опытного юриста.

Другой экономический мотив связан с ресурсами фирм, особенно небольших.

Стратегические мотивы

Крупные фирмы с диверсифицированным производством постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции, чтобы своевременно сосредотачивать усилия там, где их лучшие стороны наилучшим образом с высокоприбыльным по их оценке бизнесом. При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самих фирм не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим, но в силу ограниченности срока действия лицензионных соглашений фирма может изменить форму ведения операций, если впоследствии будет определено, что использование данной технологии все же имеет для фирмы стратегическое значение.

Политические и правовые мотивы

Лицензирование может оказаться выходом при наличие торговых ограничений на приобретение иностранцами собственности в стране лицензиате, в тоже время лицензирование способно защитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многие страны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например: торговых марок, патентов, если только соответствующие органы власти не проявляют в этих делах настойчивости. Во-вторых: некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях, когда в течении периода зарегистрированный международными организациями актив применяется на местном уровне.

Фирма, не занимающаяся лицензированием, может обнаружить, что другая фирма ведет с ней конкурентную борьбу на определенных рынках, пользуясь ее же активом. Чтобы избежать судебных разбирательств по поводу нарушения прав патентовладельцев необходимо проводить либеральную лицензированную политику.

Проблемы и условия

Едва ли найдется аспект международной деятельности вызвавшей в последние годы столько же споров, как лицензирование. Если учесть, что почти все роялти выплачиваются организациями промышленно-развитых стран, неудивительно, что группы слабо развитых стран, недовольны объемами таких выплат и методами их взимания. Поскольку МНК рассматривают свои технологии и торговые марки в качестве основных составных частей базовых активов, они не готовы передавать права на использование данных активов другим организациям безвозмездно. Ниже постараемся кратко рассмотреть вопросы, представляющие наибольший интерес для лицензиаров, лицензиатов и правительств стран-реципиентов, которые могут быть участниками лицензионных соглашений.

Контроль и конкуренция

Передача активов может создавать следующие проблемы контроля

Неадекватное использование лицензии

Низкое качество продукции

Возникновение дополнительного конкурента

Конфиденциальность

Ценность многих технологий снижается, если становятся широко известными и доступными.

В лицензионных соглашениях возникает проблема конфиденциальности как бы с двух сторон.

Продавец не желает передавать информацию без гарантированной оплаты

Покупатель не хочет платить не оценив ценности информации.

Также необходимо определить характер и диапазон платежей. Лицензионные платежи изменяются в зависимости от

Способа применения лицензии, что влияет на величину платежа.

Ценности, которая лицензия представляет для лицензиата.

Факторов, связанных с законодательством и конкуренцией.

Умение сторон вести переговоры.

Продажа контролируемым организациям

Продажа контролируемым организациям является общепринятой практикой поскольку последние

Являются самостоятельными юридическим лицами

Обеспечивают защиту ценностей, когда владение становится долевым

Позволяет избегать ограничений по размерам платежей или валюте

Из выше сказанного следует, что лицензионная деятельность является неотъемлемой частью деятельности стратегических альянсов, поскольку позволяет, интегрировать усилия и тем самым минимизировать издержки, риски и платежи, вырабатывать новые стратегии развития для фирмы и расширять диапазон действий на глобальном уровне.

 

ФРАНЧАЙЗИНГ

 

Франчайзинг подразумевает передачу торговой марки и непрерывное вливание необходимых активов во франшизное предприятие.

Франчайзинг – это, по существу, способ деятельности, при котором франшизере (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которого продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними.

Множество разнообразных товаров и стран участвую во франчайзенге.

Организация дела

Наиболее распространенный способ проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации прав в стране. Затем основной покупатель открывает собственную торговлю через субфрашизов. Роялти субфраншизам выплачивает главная франшиза, которая затем перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

Примерно в 20% франшизеры проникают на иностранные рынки заключая сделки непосредственно с франшизами границей. Иногда это оказывается непростым делом, т. к. франшизера могут знать в стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции. Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек, которые будут служить «приманкой» для местных потенциальных покупателей и инвесторов.

Модификация способов ведения операций

Выбор хорошего местоположения новых предприятий может стать серьезной проблемой. Еще одной проблемой, связанной с дополнительными расходами, может стать поиск поставщиков.

Нередко расширения деятельности франшиз за границей сдерживается административными ограничениями, не позволяющие проводить необходимые операции.

Многие неудачи франшизера за границей обусловлены недостаточной проработкой стратегии проникновения на иностранный рынок.

В своей стране успех франшизера в основном обусловлен тремя факторами

Стандартизация продукции и услуг.

Высоким уровнем ознакомления потребителей с продукцией благодаря рекламным компаниям.

Эффективный контроль издержек.

При проникновении на иностранные рынки различные местные ограничения могут сделать невозможными применение «домашних» методов. В то же время, чем сильнее франшизер подстраивается под особенности страны реципиента, тем меньше он может предложить потенциальному покупателю (франшизе).

Проблемы, связанные с контрактом

Некоторые проблемы контрактов по франчайзенгу не отличаются от проблем лицензионных отношений. Контракты требуют детальной проработки, но если дело доходит до суда, то, как правило, в проигрыше оказываются обе стороны. (Примером можно показать дело о лицензии на 166 ресторанов во Франции и с именем «Мак-Дональдс»)

 

КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ

 

Контракты на управление используются прежде всего тогда, когда

Предприятие фирмы в другой стране экспропреировано

Фирма начинает управление новым предприятием

Фирма берется за управление бедствующим п/п

Один из важнейших активов фирмы – это талантливые менеджеры. Несмотря на крупные капиталовложения и прогрессивные технологии многие предприятия имеют трудности из-за плохо обученных руководителей.

Контракты на управление являются средством, с помощью которого фирмы могут послать часть его управленческого персонала оказывать поддержку фирме в другой стране или оказывать специализированные управленческие услуги в течении определенного периода времени за определенную плату.

Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций 3-х типов.

В ситуации 1-го типа иностранные инвестиции экспропреированы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предложено управлять п/п пока обучаются местные менеджеры. В этом случае структура управления останется прежней, но изменится состав правления фирмы.

(Примером данного типа является деятельность фирмы Арамко в Саудовской Аравии)

К ситуации 2-го типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать п/п значительное количество своего оборудования.

В ситуациях 3-го типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

С точки зрения страны-реципиента контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения фирмы-донора контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики.

Также контракты на управление несут в себе зародыши будущих проблем, например, обучение конкурентов. Кроме того, если фирма меняет свою политику, неэффективно работает в начальный период или не может обучить местных менеджеров отношение заказчика и менеджера зачастую портятся, что ведет к разрыву «контракта на управление» и ликвидации данного стратегического альянса. Проблема усугубляется еще и тем, что в дальнейшем данной фирме будет затруднительной вновь выйти на данный рынок.

КОНТРАКТЫ «ПОД КЛЮЧ»

Проекты «под ключ» подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за определенную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты «под ключ», чаще всего являются изготовителем промышленного оборудования: они же поставляют часть оборудования по проекту. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы, если они не находят другого объекта для инвестиций.

В качестве заказчика выступает государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции.

Как и в случае «контракты на управление», фирма, строящая объект «под ключ», может создать себе конкурента. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах. В последние годы почти все крупные проекты данного рода были заключены в странах-экспортерах нефти, которые ускоренными темпами развивают инфраструктуру и промышленность.

Суммарный объем подобных контрактов – один из показателей, заставляющий данную сферу деятельности отделить от других операций международного бизнеса. Многие контракты заключаются на миллиарды долларов. Это означает, что соответствующий рынок поделен между мощными компаниями.

Необходимо выделить важнейшие условия контрактов «под ключ»

Цена контракта

Финансирование экспорта

Качество технологии и управления

Опыт и репутацию фирмы

Из вышесказанного следует, что контракты «под ключ» и соответствующие им стратегические альянсы

Чаще всего заключают строительные фирмы

Могут порождать будущих конкурентов

Требуют больших финансовых ресурсов, т. к. от начала реализации проекта до его завершения проходит обычно много времени

КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ

Компании некогда стремившиеся к вертикальной интеграции через прямые инвестиции в добычу полезных ископаемых в других странах, теперь сталкиваются с желанием местных владельцев получить в полную собственность в ступени процесса. Поскольку владельцы зачастую нуждаются в ресурсах, которыми распоряжаются иностранные фирмы, они могут предлагать продажу сырья за активы иностранной фирмы.

Одним из наиболее крупно развивающихся секторов коллективных контрактов стали проекты чересчур крупные для одной компании. Эта ситуация в наибольшей мере проявилась при разработке новых самолетов и систем оружия.

Т. е. Коллективные контракты могут

обеспечить распределение риска и стоимости расходов на разработку

иногда обладают достоинствами типичными для вертикально интегрированных фирм

 

ДОСТУП К ИНОСТРАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

 

Доступ к иностранной технологии может повысить конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках.

При использовании практически всех операционных форм организация одной страны может получить доступ к иностранным технологиям производства или управления. Получив такие активы, фирма сможет повысить конкурентоспособность на рынке. Из-за связанных с конкуренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы получения преимуществ относительно конкурентов.

Два из подобных широко используемых способа – создание специальных подразделений для мониторинга технических журналов и конференций на технические темы. Сегодня уже существуют фирмы продающие базы данных с информацией, выбранной из тысяч периодических журналов. Это позволяет принимать решения и устанавливать оперативные связи между и с лицами, которые лидируют в интересующей фирму области.

Третий способ состоит в активизации саморекламы и установление контактов с техническими консультантами.

Четвертый способ – организация исследовательских проектов с участием иностранных фирм, посредством чего срабатывает эффект масштаба и к работе привлекается опыт иностранных партнеров.

ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ

Предприятием в другой стране фирма может владеть полностью или на долевых началах с кем-то еще. Существует ряд причин и ряд разновидностей, по которым фирма выбирает ту или иную долю акционерного капитала в иностранном предприятии.

Приведем ряд аргументов в пользу 100% владения.

Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стране, поскольку в этом случае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делить прибыль. До тех пор, пока нет совладельцев, руководство свободнее в принятии решений и проведении конкретных операций.

При долевом владении возникает ряд проблем

размер дивидендов

уровень информированности

степень сотрудничества с государственным аппаратом

Аргументация против дробления прибыли проста. Многие фирмы считают, что обладая всеми ресурсами, необходимыми для успешной работы заграничных предприятий, вкладывая в них деньги, они не обязаны владеть предприятием на долевых началах.

Причинами же разделения собственности между несколькими владельцами является:

Внутрифирменные причины

ускорение процесса расширения фирмы в географическом аспекте

расширение базы исследований и разработок

привлечение дополнительных ресурсов

Внешние причины

Правительства многих стран настаивают на совместном владении поскольку

- хотят, чтобы контроль по управлению предприятием был передан на места

Безусловно также и то, что Акционерный капитал является средством контроля.

Из перечисленного следует, что стратегические альянсы не обязательно должны создаваться на паритетных началах, они могут допускать любые сочетания долей собственности. Более того, одна и та же фирма как правило использует разные формы участия в международном бизнесе.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА

«ГРУППА ИНДАСТРИАЛ АЛЬФА»

В конце 80-х ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие многонациональные корпорации создать в этой стране предприятия для производства товаров, которые в противном случае пришлось бы в эту страну импортировать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить предельную долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий со значительным иностранным участием.

В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканской была семейная фирма в Монтерее, контролировавшаяся семьями Гарса и Сада. На деятельности «Альфы» почти не сказывалась конкуренция иностранных производителей, поскольку она производила в основном сталь, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а другая сфера требовала максимального приближения к потребителям. Кроме того, в банковском секторе существовали определенные запреты в отношении иностранной собственности. Т. е., для «Альфы» вырисовывалась только одна перспектива ограниченный рост.

Но «Альфа» увидела в законах и мексиканской экономике возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсивные, в плане развития отрасли, в которых иностранцам стало труднее добиваться господствующего положения.

Они решили, что настало время купить несколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мексиканских партнеров. Владельцы решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и разделиться для укрепления позиций семейного предприятия. Дополнителные акции могли способствовать росту капитала, а квалифицированных управляющих предстояло найти.

В 1986г. фирма разделилась на четыре компании, каждая из которых стала открытой корпорацией и выпустила акции в широкую продажу.

Одной из вновь возникших фирм стала компания «Группа Индастриал Альфа», унаследовавшая часть металлургических заводов несколько мелких предприятий. На момент разделения активы компании оценивались в 315 млн. дол. И 75% приходились на металлургические заводы. Руководство компании с помощью консалтинговых фирм с международной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует на минимизации циклических колебаний уровня доходов, уходе в отрасли с высокими темпами развития использовании богатых ресурсов.

В период 1986г.-88г. расширение группы оказалось меньше, чем ожидалось, однако корпорация сумела приобрести заводы по производству телевизоров 3-х американских марок «Фмлко», «Магновокс», «Адмирал».

Благодаря этому «Группа Альфа» установила контроль над 35% рынка телевизоров. А также сумела придти к договоренности об использовании выше указанных марок при сбыте любой модели продукции на территории Мексики.

В конце 80-х г. «Группа» стала крупнейшей частной компанией. Стоимость ее активов достигла 3 млр. Долларов США. Объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов, штат составлял 50 т. работников. Отметим, что росту «Группы Альфа» способствовали два внешних фактора. Во-первых, разведывание огромных запасов нефти и природного газа. Во-вторых, политика правительства в отношении частных предприятий. Правительство предложило для развития отечественной промышленности, многочисленные стимулы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого иностранные фирмы охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса. Будучи крупнейшей частной компанией «Группа» имела так же высокую прибыльность, поэтому фирма могла позволить себе приобретать любые иностранные ресурсы.

Именно на этом этапе развития фирма начинает создавать многочисленные стратегические альянсы (фирма создала фирмы с участием иностранного капитала в различных сферах бизнеса). Политика же в этом отношении была однозначной, в каждой из созданных фирм «Группа» сохраняла за собой право контроля.

Партнерами «Альфы» стали фирмы разных стран в том числе «Хитачи» и «Ямаха» из Японии «Интернешнл Никл» из Голландии и др. (см табл.). Любопытным выступает тот факт, что Американские фирмы пошли на изменение своей политики. Впервые фирма «Форд» согласилась в участии в стратегическом Альянсе при ее доле 25%, не дающе право контроля. То же относится и к фирме «Дюпон», где процентное соотношение акций выглядит следующим образом 49% - Дюпон

51% - Альфа

т.е. контроль над деятельностью находился у Альфа. В тоже время Мексиканская фирма охотно импортировала технологии.

Области создания стратегических Альянсов «Группой Альфа»

Группа Альфа

Стратегические партнеры

«Хитачи» (электродвигатели)  Япония

«Ямаха» (мотоциклы) Япония

«Интернешнл Никл» (добыча цветных металлов) Канада

«АЗКО» (искусственное волокно) Голландия

«БАСР» (нефтехимия) Германия

«Форд» (автопромышленность) США

«Дюпон» США

«Массей-Фергюсен» (тракторы) Канада

Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает активизировать сбыт внутри страны. Также в конце 80-х начале 90-х компания уплатила роялти компании Массей-Фергюсон за право использования ее торговой марки на территории страны.

В совместном предприятии по производству алюминиевых головок для цилиндров фирму «Форд» привлекли не большие возможности мексиканского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады продукцией, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагает дешевую энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых доходов. Группа, в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам.

Заключила соглашение о сбыте за границей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией «Мицури», начала обсуждение перспектив производства телевизоров с рядом японских фирм, широко известных в мире своими торговыми марками, для проникновения впоследствии на американский рынок.

Но по условиям контрактов с американскими компаниями, мексиканцы не имеют право экспортировать свою продукцию в США.

Также «Альфа» разработала технологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись от высоких материальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на место и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хватало таких специалистов. Поэтому она передала ноу-хау (нематериальный актив) четырем проектно-строительным фирмам

Немецкой – ДжиЭйчЭйч – Штеркраде

Японской – КавасакиХэвиИндастриз

Американской – Пулмен Суендел

Американской – Драво

Действуя как агенты компании «Альфа», эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Венесуэле, Индонезии,, Иране, Ираке и Замбии. «Альфа» получает плату за строительство «под ключ» новых предприятий.

В целях расширения производства и сохранением за собой многочисленных фирм «Альфа» взяла кредиты и занялась подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики.

К этому периоду Компания задолжала свыше 3 млр. Долларов США более чем 130 банкам, около 75% предстояло выплатить именно в этой валюте. Для привлечения управляющих «Альфе» пришлось резко поднимать ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть в Мексике и произошел мексиканский экономический кризис. «Альфе» пришлось запросить у правительства страны в размере 1680 млн. долларов, чтобы удержаться на «плаву». «Альфа» закрывает 40 дочерних предприятий и увольняет 20 тыс. Человек. Кроме того, аналитические отделы стратегических партнеров поняли, что их надежды на расширение через «Альфу» не оправдается. Это относилось, в частности, на стратегические альянсы с фирмами «БАСФ» и «Геркулес». «Альфе» просто не хватало ресурсов на реализацию многочисленных проектов о совместной деятельности.

В начале 90-х иностранные банки конвертировали задолженность «Альфы» в 27%-ную долю в активах компании, сочтя это более рациональным, чем потеря выданных кредитов. Но в середине 90-х годов положение группы и мексиканской экономики вновь изменилось таким образом, что фирма смогла выкупить принадлежавшую банкам долю. Именно тогда фирма решила сосредоточиться на ключевых и конкурентоспособных на международном уровне сферах деятельности, для чего понадобятся новые стратегические Альянсы.

Стратегия глобального размещения источников снабжения

Схема №2

Этапы производства и сбыта Размещение производства и сбыта

Размещение источников

снабжения сырьем

производство комплектующих

Сборка готовой

продукции

из комплектующих

Сбыт

Компания имеет множество вариантов размещения производства компонентов и сборки готовой продукции для обслуживания в любой части мира

Стратегические альянсы

Схема №3

Факторы, специфичные для соглашений Рыночные ограничения Эксклюзивность лицензии Ограничения по объему производства Требования к качеству Условия возврата субсидий Ассортимент Технологии Патенты

Факторы, специфичные для данного рынка Государственные правила лицензирования Уровень конкуренции Политические риски Правовые риски Возможность страны Нормативы ГП

Цена, запрашиваемая лицензиаром Верхний предел – меньшая из 2-х величин Оценка средневзвешенной прибыли Оценка прибыли от приобретения подобной технологии Нижний предел Оценка расходов по передаче и расходов на исследование

Цена, предлагаемая лицензиатом Верхний лимит Прибыль от технологии Оценка расходов Оценка расходов на приобретение подобной технологии Нижний лимит Оценка расходов лицензиара

Оценка и выбор стран

Схема №1

Матрица «Возможность-Риск»

- в данной стране фирма не ведет операций

- фирма ведет операции в данной стране в том или ином объеме

- положение страны через 5 лет

- текущий среднемировой показатель

Матрица «Привлекательность - Конкурентоспособность»

Высока	Новые инвестиции Рост активности		Попытки занять господствующее положение на рынке
Средняя		Селективный подход
Низка	Селективный подход		Репатриация наличности Изъятие капиталовложений
	высока	Средняя	Низкая

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере интернационализации бизнеса глобальной становится и конкуренция. Поэтому продукция, являющаяся конкурентоспособной, вероятнее всего будет такой и же и в других странах. Для ускоренного расширения в условиях обостряющейся конкуренции фирмы все охотнее создают международные стратегические альянсы. Их наиболее развитая форма – международной слияние и приобретение корпораций. Альянсы, рассмотренные в данной курсовой работе, можно рассматривать как промежуточные вехи на пути к полному слиянию или приобретению. Можно с уверенностью утверждать, что этот процесс ускориться, т. к. в условиях международной конкуренции фирмам не достает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами. Эти альянсы будут порождать новые возможности и новые проблемы, поскольку многие компании попадут в новую среду деятельности и вступят в контрактные отношения с новыми для них партнерами. Наконец, дополнительные альтернативы способов ведения операции могут осложнить процессы принятия решения и контроля.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Финансовые аспекты инвестиционных решений С. А.

Необходимо проводить различие между совокупными потоками наличности по проекту и потоками наличности, возвращаемой головной компании

В силу несовпадения систем налогообложения, ограничения на финансовые потоки, местных норм, финансовых рынков и институтов, финансирование и возвращение средств родительской фирме следует указывать в налоговых документах.

Разные типы инфляции в тех или других странах со временем могут сильно повлиять на конкурентоспособность

Колебания валютных курсов могут изменить конкурентоспособность заграничного филиала.

Политические факторы могут изменить стоимость заграничных инвестиций

Различные стоимостные оценки между странами базирования филиала, страны базирования головной компании и третьих стран.

Схема №4

Схема движения финансовых средств

Кредиты инвестиции из

Головная компания акционерного капитала

Дивиденды

Роялти

Европейский Японский Американский

Филиал филиал филиал

Схема №5

Цикл движения денежной наличности

Счета дебиторов

Потребители

Управление потоками Финансовые

денежной институты

наличности и рынки

стратегическими партнерами

Поставщики

Расчеты с поставщиками

и кредиторами

Схема №6

Взаимные платежи между

стратегическим партнерами

должны быть «оговорены» в контракте

Головная компания

Экспортер в стране А Государственное ведомство

Банк, Банк,

контролирующий контролирующий

платежи платежи

Производственный товары Импортер

отдел экспортера платежи в стране В

Импортер платежи Экспортер

в стране А товары в стране В

Импортер в платежи Экспортер

3-й стране товары в стране В

Схема №7

Модель бартерной сделки

Участник Товары Участник

Сделки Товары сделки

в стране А в стране В

Бартерный контроль

Решения о бартерной сделке

принимается менеджерским составом

составом филиала

обоснование решение

Головная компания

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С. Менеджмент. – М., 1994.

Минцберг Н. Управление организационной средой. Hall, 1993.

Хигинс. Организационная политика и стратегический менеджмент.

Перар Ж.. Управление международной деятельностью. – М., 1998.

Хэррис Д. М. Международные финансы. – М., 1996.

Герчикова И. Н. МКО. «Юнити», 1999.

Fatechi K. Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer. Vol.29

Портер. Международная конкуренция

Томсон. Стратегический менеждмент.

Стратегические альянсы. / Эксперт, 1999.

Алан Маршал. Международный менеджмент

Филипп Котлер. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2000.