Менеджмент в компании Ксерокс

Оглавление

Оглавление........................................................................................................................................................ 1

Введение............................................................................................................................................................ 2

История развития компании................................................................................................................. 3

Принципы управления............................................................................................................................. 8

Принципы управления по отношению к объекту системы управления................. 8

«Инновации»............................................................................................................................................ 8

«Компетентная консультация»................................................................................................. 9

«Переподготовка персонала»..................................................................................................... 10

«Отношение к людям»................................................................................................................... 11

«Политика открытых дверей»................................................................................................ 12

Принципы управления по отношению к субъекту системы управления............. 12

«Все для покупателя»..................................................................................................................... 12

«Лизинг».................................................................................................................................................. 13

Фирма Ксерокс в России....................................................................................................................... 13

Заключение.................................................................................................................................................... 14

Литература...................................................................................................................................................... 15

 

Введение

Фирма "Ксерокс" это-то одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной техники для дома и офиса. Но история взлета, падения и возрождения "Ксерокса" не каждый знает, «опыт "Ксерокса" - наука для всех, кому придется заниматься решением аналогичных проблем, независимо от направления деятельности». Опыт "Ксерокса" показывает насколько труден путь для достижения цели на рынке, где действуют конкуренты, а потребитель приобретает лучшие и наиболее дешевые товары. История "Ксерокса" - это пример упорного преодоления огромных трудностей и это предостережение для тех, кто не уверен в своих силах, но выбирает свой путь в бизнесе и управленческих решений.

История развития компании

История "Ксерокса" тесно связана с жизнью ее основателя и разработчика Честера Карлсона. Честер с две­надцати лет вынужден был зараба­тывать деньги на хлеб, а с 14 лет его зара­ботки стали основными в семье. Карлсон все время совмещал учебу с работой: убирал помещения в двух конторах, был помощником печатника, дворником. Учился Карлсон хорошо, что позволило ему попасть в кол­ледж, а затем в Калифорнийский политех­нический институт, который закончил, по­лучив степень бакалавра по физике. В начале тридцатых работы не было. В ответ на несколько десятков разосланных Карлсоном писем от­кликнулся патентный отдел П.Р.Мэллория и К°. На этой работе, он занимался фотокопировани­ем и рассылал копии чертежей по заявкам фирм. Копировать оригиналы было очень трудно. Все делалось "дедовскими" метода­ми - было много брака и трудопотерь. Карл­сону пришла в голову мысль как-то механи­зировать труд, и он решил такую машину изобрести. Ему исполнилось 29 лет. Честер работал в чулане своей маленькой квартиры. В течении трех лет он исследовал возможности света. Все заработанные деньги он тра­тил на книги и материалы, разносторонние опыты однажды при­вели к успеху. Со своим помощником, кото­рого он нашел на бирже труда среди безра­ботных, оказавшимся также физиком, они, наконец, получили первую в мире копию, произведенную электростатическим мето­дом.

Карлсон получил патент и стал предлагать свое изобретение раз­личным фирмам. Однако во время экспери­ментальных показов своей машины копии получались либо смазанные, либо бесцвет­ные, либо портилась бумага. В 1944 г. Карл­сону удалось получить от фирмы "Беттел ме­мориал" кредит в 3000 долларов для прове­дения дальнейших разработок.

Карлсон несколько лет трудился под опе­кой двух фирм "Беттелл" и "Галоид". Работа продвигалась черепашьим шагом.

В 1955 г было учрежде­но совместное предприятие, в которое вли­лась английская кинофирма во главе с Дж. Артуром Рэнком и "Галоид" - предприятие назвали "Рэнк-Ксерокс. Штаб-квартира новой фирмы обосновалась в Лондоне. И в новой фирме, и в Америке продол­жались эксперименты по совершенствованию копировального аппарата. Усилия были на­правлены на совершенствование модели 914. Модель имела много недостатков. Первое время эта модель продавалась в комплекте с огнетушителем, т.к. были частые возгора­ния бумаги. Однако работы по совершенство­ванию модели продолжались, и 914 зара­ботала гораздо лучше с обычной бумагой и была достаточно проста в обращении. Теле­видение предоставило время для рекламы. При всей неуклюжести аппарата копирова­ния было решено акцентировать рекламу на простоте обслуживания. Операторы телеви­дения создали 20 секундный ролик, в кото­ром бизнесмен писал письма. Затем он про­сил дочь сделать копию. Девчонка покорно брала письмо, закладывала его в копиро­вальную машину, нажимала кнопку и доста­вала копию.

- Какой у меня ловкий секретарь, - заяв­лял отец и забирал у девочки копию.

- А какое же из них настоящее? Девочка смотрит на оба листка, делает удивленные глаза.

- Я не знаю.

Рекламный ролик принес успех.

В дальнейшем 914 модель установили на центральном вокзале в Нью-Йорке, где рядом находилось табло с кур­сом акций, и там всегда была толпа из биз­несменов. Подобные места для рекламы находили и в других частях Аме­рики.

Наряду с продажей компания начала сда­вать копировальные аппараты в аренду. Арен­дная плата была установлена в зависимости от количества отснятых копий. Для этого ап­параты снабдили счетчиками.

Поточное производство 914 модели побу­дило руководство "Ксерокса" подумать о за­мене некоторых сотрудников. Квалификация многих из них не соответствовала необходи­мым требованиям. Проработавшим в фирме уже много лет делалось предложение перей­ти на другой участок работы с сохранением заработной платы. Такой подход не вызывал резких отрицательных эмоций и, в конечном итоге, несогласных не осталось, тем более, что переговоры с работниками велись в то­варищеской форме без оскорбления досто­инства людей. В это же время начался бум приобретения копировальных машин. Значе­ние ксерокопирования обыватели поняли мгновенно.

Компания продолжала работу по созданию новых моделей. В 1966 г. была разработана модель № 813 в шесть раз меньше по раз­мерам 914 модели, эту копировальную машину можно было размещать на письменном столе. Появилась машина за номером 2400. Возросли цены на прокат новых машин.

Для того, чтобы привлечь клиентов арен­даторам было предоставлено право растор­гать договор аренды через 15 дней. Этот ход позволил значительно увеличить торговый оборот,

Динамика роста объема продаж "Ксерок­са" составила:

Годы Доллары (млн.)

1959 32

1961 61

1962 104

1968 1125

Прибыль возросла с 2,5 млн. в 1961 г. до 138 млн. в 1968 г.

В середине 60 десятых годов у руковод­ства "Ксерокса" появилось опасение, что кто-либо может упростить конструкцию копиро­вальной машины, сделать ее проще и де­шевле. Появилась боязнь потери огромного рынка. Было решено разнообразить ориен­тацию и заняться компьютерным и финансо­вым бизнесом.

В 1970 г, вновь созданный в фирме центр научных исследований (ЦНИПА) в Пало-Альто возглавил талантливый физик Джордж Пейк. ЦНИПА была оборудована по последне­му слову техники. В ЦНИПА собрали около 300 человек - это ученые, инженеры, про­граммисты-математики, философы, дизай­неры. Ученые получали достаточно высокую заработную плату, и им была предоставле­на полная свобода действий.

Компания "Ксерокс" насчитывала 50 пред­приятий. Для того, чтобы внести новую струю в работу компании было решено подновить руководящие кадры за счет проявивших себя менеджеров других фирм.

В 1971 г. скоропостижно скончался Пред­седатель правления и глава исполнительной дирекции Джо Уилсон.

После его смерти, как это часто бывает, произошли серьезные кадровые изменения. На месте Уилсона оказался Питер Макколоу, а президентом компании - Арчи Маккерделл. Последний пришел в "Ксерокс" из компании Форда. А далее кто пришел в "Ксерокс" за ним стали называть командой Форда. Мно­гие ключевые посты теперь оказались заня­тыми людьми из этой команды.

В США кроме налоговых органов существу­ет еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торго­вые операции "Ксерокса". Компания обвиня­лась в том, что она монополизировала про­изводство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинения­ми могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комис­сии на компанию "Ксерокс", сразу же отра­зился на торговом обороте.

Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г.

Благодаря дальнейшему росту прибылей менеджеры "Ксерокса" поверили в то, что создавшаяся ситуация тесно связана с их руководящей деятельностью. Однако успехи в компании были связаны в основном с отсутствием конкуренции. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из-за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором. Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы.

На рынке копировальных машин укрепила свои позиции фирма "Кодак" и стало еще заметнее пребывание на рынке "Ай-Би-Эм". Стали больше присматриваться к производ­ству копировальных машин в Японии где хорошо отлаженное производство укладывалось в затраты в 5-8 раз меньше, чем на "Ксероксе".

На каждого производственного рабочего в "Ксероксе" приходилось 1,3 менеджера и служащего, а у японцев - 0,6. Себестоимость японских машин составляла 30% от себес­тоимости машин в "Ксероксе".

Казалось, что японцы недосягаемы. Меж­ду 1976 и 1982 г. удельный вес копироваль­ной продукции США на мировом рынке со­кратился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими.

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятель­ности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два ин­вестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит". ,

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

Во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях дру­гих отраслевых направлений. На складах фир­мы начали действовать специалисты компь­ютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и момен­тально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

"Ксерокс" в 10 раз сократил количество поставщиков. Такое сокращение количества поставщиков позволило сократить и количе­ство контролеров по поступающим материа­лам до 400 человек. В настоящее время 95-99% поступающих материалов вообще не контролируется. "Ксерокс" имеет дело только с такими фирмами, которые гарантиру­ет качество.

К началу 1988 г. часть зарубежных филиалов "Ксерокса" получила ряд наград за высокое качество. В частности награды получили голландский, английский и французс­ки филиалы.

Но самой престижной премией был приз Болдриджа, утвержденный конгрессом в 87 г. за успехи в качественном выпуске продукции. Руководство "Ксерокса" сочло возможным выдвинуть свою продукцию на соискание этой премии. К соискателям премии Болдриджа предъявлялись высокие требования: необходимо было представить информацию по семи пунктам: методы руководства, анализ деятельности, перспективное планирование качества, информация о кадрах, их квалификации, формах и периодичности переподготовки, гарантии качества продукции и услуг, достигнутые результаты благодаря улучше­нию качества и степень удовлетворенности запросов потребителей.

Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из кон­сультантов и экспертов, владеющих вопро­сами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фак­тов и обстоятельств и, наконец, жюри, со­стоящее из 9, специалистов дало оконча­тельное заключение.

В заключении было сказано, что "Ксерокс" работает отлично и является одной из ком­паний, поставивших программу качества во главе угла. Отчет о работе "Ксеркоса" руко­водство подало в мае 1989 г., а в сентябре прибыла комиссия, которая вначале встре­тилась со всеми руководителями исполни­тельной дирекции, затем она побывала на филиалах в Денвере и Лос-Анжелесе, за неделю комиссия побеседовала с несколь­кими сотнями сотрудников на всех уровнях -простыми служащими, рабочими, инжене­рами, снабженцами и продавцами. Их под­робно расспрашивали о то, как они работа­ют, какие средства и методы применяют для улучшения качества работы, как они отно­сятся к программе качества и т.д.

Комиссия уехала. На "Ксероксе" все были в неведении о результатах. Наконец, все прояснилось. Пришло сообщение о победе. Кругом были счастливы люди, радовались все работники компании. Церемония вруче­ния премии состоялась в Вашингтоне.

Было ясно, что полученные "Ксероксом" бумаги, свидетельствующие о получении премии Болдриджа, принесут компании до­полнительные миллионы долларов прибыли.

Со второй половины 1990 г. при продаже своих копировальных машин, компания на­чала выдавать гарантийные листки удовлет­ворения потребительских запросов.

Существо этой гарантий выглядело так:

если по какой-либо причине клиент в течение трех лет был недоволен купленной машиной, "Ксерокс" брал обязательство изменить ма­шину на новую бесплатно. Подобные гаран­тии "Ксерокс" выдает по сегодняшний день.

Принципы управления.

Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства. В своей работе я попытаюсь рассмотреть эти принципы.

 

 

Принципы управления по отношению к объекту системы управления. «Инновации».

Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, «Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.

Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.

«Компетенция персонала и руководителей».

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.

Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренеб­регут традициями и используют стиль рабо­ты, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не дела­ли акцента на торговлю, они блестяще вла­дели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: ав­томобили, парфюмерию, либо копироваль­ные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.

"Команда Форда создала систему финан­сового контроля, в котором назрела край­няя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал на что и сколько тра­тится денег. Часто бывало так, что при по­стоянном росте компании, многие руково­дители становились жертвами своего успе­ха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к ка­тастрофе.

 

«Компетентная консультация».

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Фило Кросби сделал сенсационное заяв­ление, в котором утверждал, что произво­дить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе пре­дыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны при­мерно 20-22% доходов компании. Это транс­портировка брака и отходов, это гарантий­ный ремонт, это оплата телефонных перего­воров клиентов, имеющих претензии к ком­пании.

После этого заявления по решению руко­водства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".

У японцев потери от брака составляли всего 3% от доходов. Японцы также устано­вили, что брак зависит в 80% от менедже­ров и в 20% от рабочих. Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

«Переподготовка персонала»

В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Ауди­тории были оборудованы по последнему сло­ву техники, в них имелись кино- и проекци­онные аппараты, электронно-вычислитель­ные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иност­ранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площад­ки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.

Вся учеба строилась в основном на учас­тии в деловых играх, инсценировках, испол­нении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и "инструктором - покупателем" затем тщатель­но разбирались в группах.

Руководство "Ксерокса" поставило зада­чу обучить всех 100000 работающих. Для это­го требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д.

Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение выс­шие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство ре­шило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполня­ли одни и те же домашние задания. На заня­тиях во всех группах демонстрировался до­кументальный фильм об одном из подразде­лений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В филь­ме был сделан акцент на бытующие ошиб­ки, свидетельствующие о недостаточной ква­лификации.

Наладчик в фильме говорил:

- Я все время удивляюсь, что меня гало­пом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представля­ется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.

В это же время исследования, проведен­ные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не дума­ют. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А га­рантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях дру­гих отраслевых направлений. На складах фир­мы начали действовать специалисты компь­ютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и момен­тально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

 

«Отношение к людям».

Ещё одно необходимое условие для успеха фирмы – поощрение на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Ксерокса» привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.

«Политика открытых дверей».

«Политика открытых дверей» один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня.

Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. Это постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что возможно чьё-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но эти достоинства перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно только в атмосфере не формальности и дружеского общения.

Принципы управления по отношению к субъекту системы управления «Все для покупателя».

Основой успеха любой фирмы является работа, которая ведётся для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно думать, как его деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию.

Создать новую, надёжную, и простую продукцию, это главная цель компании «Ксерокс», именно она удовлетворяет потребности покупателя. Настоящая необходимость состоит в том, чтобы удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании на поприще реализации новой продукции, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя.

Когда покупатель приобретает новое изделие «Ксерокс», он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать во время гарантийного срока, но и будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи современного и эффективного обслуживания после указанного срока.

«Лизинг».

Как и в начале своего существования компания продолжает практиковать сдачу своего оборудования в лизинг. Данный подход к реализации своей продукции непосредственно направлен на потребителя. Каждый покупатель может взять в лизинг товары «Ксерокса» и платить только за его использование, в том случае если оборудование ему понравилось компания продает его с существенной скидкой.

 

Фирма Ксерокс в России

Компания Xerox представлена на российском рынке более 30 лет. Объемы продаж в России составляют примерно 100 млн. долл. в год. The Document Company - корпорация, образованная в результате слияния Xerox и Fuji Xerox, обладает общим капиталов 26.3 млрд. долл. Компания осуществляет научные исследования, разработку, производство, обслуживание и техническую поддержку оборудования во всем мире с целью упрощения и повышения производительности работы с документами. Xerox обладает 25 национальными наградами за качество в 20 странах мира и всеми основными наградами за охрану окружающей среды на трех континентах. С момента своего основания Компания придерживается стратегии общественной и социальной ответственности.

На сегодняшний день компания Ксерокс занимает отнюдь не последнее место среди импортеров на российский рынок офисной техники. И непосредственно проводит свою политику, помогшую ей выйти из кризиса, в России.

Так, в июле 1999 г. генеральным директором представительства Xerox ltd. и компании “Xerox-СНГ” стал российский менеджер Игорь Симонов. Это один из самых значительных прецедентов в кадровой практике крупных западных компаний, предпочитающих назначать иностранцев на высшие руководящие посты своих представительств в России.

Игорь Симонов считает, что рыночная политика Xerox на российском рынке должна стать более агрессивной. Изменения в общей стратегии компании и ее ориентация на предоставление услуг в сфере информационных технологий потребует в перспективе значительных усилий для упрочения позиций в регионах. Симонов считает необходимым оказывать поддержку стратегическим партнерам Xerox в СНГ. чтобы обеспечить уверенное присутствие компании в сфере комплексных решений и системной интеграции. В то же время он нисколько не умаляет важности направления, связанного с продажами и обслуживанием оборудования. Кроме этого, Симонов предполагает уделить большое внимание программам обучения российского персонала Xerox.

Игорь Симонов начал работу в Xerox в 1991 году в должности директора учебного центра. Он прошел стажировку в Манчестерской бизнес школе, работал в Вене. Будучи директором Московского и Центрального региональных отделений “Xerox-СНГ”, занимался продажами и обслуживанием оборудования. В 1998 году Симонов был назначен на пост управляющего директора компании “Xerox-СНГ”. а в июле 199.9 стал генеральным директором представительства Xerox ltd. и компании “Хегох-СНГ”.

Свое назначение Игорь Симонов комментирует так: “Еще четыре года назад в Xerox было сказано, что следующий генеральный директор в России будет русским. В большинстве стран у Xerox местный менеджмент. Это традиция. И я стремился к этому посту на протяжении четырех лет. Для меня было важно создать такой прецедент. Я хочу, чтобы иностранные компании в России возглавлялись русскими. Чтобы у президентов западных корпораций изменилось отношение к русским менеджерам”.

Компания Xerox представлена на российском рынке более 30 лет. Объемы продаж в России составляют примерно 100 млн. долл. в год. The Document Company - корпорация, образованная в результате слияния Xerox и Fuji Xerox, обладает общим капиталов 26.3 млрд. долл. Компания осуществляет научные исследования, разработку, производство, обслуживание и техническую поддержку оборудования во всем мире с целью упрощения и повышения производительности работы с документами. Xerox обладает 25 национальными наградами за качество в 20 странах мира и всеми основными наградами за охрану окружающей среды на трех континентах. С момента своего основания Компания придерживается стратегии общественной и социальной ответственности.

Заключение

Компания добилась всеобщего признания и финансового процветания. Слово “Ксерокс” всегда ассоциируется с быстрым и качественным копированием документов (не только с “коробкой из под “Ксерокса”). Хотя за ее историю были и взлеты и падения, она все равно удержалась на “плаву”. Этим она обязана квалифицированному персоналу, хорошо организованному управлению и новым технологиям.

Литература

Сергиенко А.В., «Управление компанией», «Лит», С.- П., 97.

Оболенский С.Е. / «Менеджмент за рубежом», 98, №1

Сайт www.xerox.ru

Материалы Агенства PR “ Михайлов и Партнеры ”