Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии

Вячеслав Соколов

Каждая из компаний, о которых рассказано ниже, в свое время сделала достаточно большие изменения в характере своей корпоративной стратегии. Причем сделала их не случайно. Эти изменения - результат тщательно продуманных стратегических разработок, которые определяли, как корпорация будет использовать свои активы и топ-характеристики для создания и поддержания конкурентного преимущества, а также формировали общее направление развития ее деятельности. Обычно такие изменения, порождаемые весьма существенной модификацией окружающей среды, как правило, заставляют менеджеров задуматься о целесообразности сохранения прежнего курса развития и о смене стратегии. Приведу несколько примеров.

Vodafone Group Plc, крупнейшая компания Великобритании, выпускающая сотовые телефоны, стремясь к более широкому охвату рынка, приобрела компанию AirTouch Communications из Сан-Франциско. Эта объединенная структура предложила сотрудничество фирме Mannesmann (Германия) в создании сети мобильной связи, охватывающей всю Европу. В настоящее время в США такая сеть создана, и хотя она еще не очень широка, но уже сопоставима по размерам с сетями основных конкурентов.

Sears, Roebuck & Company, американская структура, занимающаяся розничной торговлей, начала сокращать число видов деятельности, которыми она занималась. Недавно она продала сеть магазинов Parts America и несколько структур, связанных с продажами автомобильных запасных частей, а также 81% акций сети мебельных магазинов HomeLife.

Real Networks, Inc., занимающаяся популяризацией использования аудио- и видеооборудования, работающего в режиме реального времени в интернете, за $30 млн. продала Microsoft; 10% своих неголосующих акций и за такую же сумму лицензировала ей свою "потоковую" технологию. И теперь компания Microsoft: имеет право встраивать программное обеспечение Real Networks в Internet Explorer и может не заниматься разработкой технологии, периферийной с точки зрения ее интересов, а Real Networks получила средства для совершенствования своего программного обеспечения. С ростом числа потребителей, использующих ее технологию в Internet Explorer, она может установить отраслевой стандарт для отправки аудио- и видеоматериалов через интернет.

McDonald's купила три сети предприятий, не связанных напрямую с производством гамбургеров: Chipolte Grill (сеть закусочных и баров в штате Колорадо, предлагающих буррито и пирожки тако), Aroma (лондонскую сеть из 23 магазинов-кофеен) и Donato's Pizza (сеть ресторанов-пиццерий в районе города Колумбус, административном центре штата Огайо). За счет географического расширения McDonald's получила возможность использовать в своих целях уже имеющиеся топ-характеристики, связанные с недвижимостью, ресторанными операциями, маркетингом и глобальной инфраструктурой поставок продукции.

В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и топ-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации?

Сейчас немного поговорим о корпоративной стратегии. Будут определены, во-первых, границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, что позволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будет рассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создавать экономическую ценность, и почему нередко этот потенциал при реализации приводит не к наращиванию ценности, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированы основные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты) масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепция связанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены и согласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие эту связанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменить масштабы деятельности корпорации.

Область действий корпоративной стратегии

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как General Electric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например, Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mart агрессивно осваивает европейский рынок.

В свою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, General Motors в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как McKesson HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.

При определении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость топ-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, Hewlett-Packard в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов компании перерастают эту стратегию. Так и Hewlett-Packard: сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.

Другая основа связанности - общие ресурсы и/или возможность легко передавать топ-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными - от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые топ-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

Изменяющиеся масштабы

Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и топ-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке. Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные:

при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и топ-характеристик других единиц организации;

при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;

при создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.

Корпорации могут сократить масштабы деятельности, если станет ясно, что какой-то из видов бизнеса не соответствует их будущей стратегии. При этом приходится решать, как правило, одну-единственную проблему: каким образом при изъятии капиталовложений получить их максимальный возврат? Обычно используют один из пяти существующих методов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса, выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO - loveraged buyout), передача части активов вновь образуемой дочерней структуре, "сбор урожая" и ликвидация.

Изменение масштабов деятельности любой крупной корпорации - одна из важнейших новостей, как правило, сопровождаемая комментариями представителей внешних структур. Например, решение AT&T о покупке компании McCaw Cellular Communications привлекло большое внимание средств массовой информации, поскольку с помощью AT&T сеть сотовой связи McCaw может охватить всю страну. Более поздние решения AT&T (о приобретении кабельного телевидения TCI и компании MediaOne) ясно показали стремление компании к доминированию на американском рынке локальной телефонной связи, используя для этого кабельные линии. Как видите, решения по масштабам бизнеса (и сопровождающие их явно выраженные или подразумеваемые решения по обеспечению связанности), принимаемые центральным руководством, требуют больших затрат, заметно влияют на рынок и подразумевают долгий срок действия. Они отражают основное направление развития деятельности корпорации - создание экономической ценности.

Связанность и масштабы

Решения относительно связанности и масштабов могут существенно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации. Компания, приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения маркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах. Если постоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетинг компании будет эффективнее, чем у конкурентов, с более узким товарным рядом. При прочих равных условиях в многоотраслевой компании расходы на маркетинг и распределение каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно. Именно этим обеспечивается взаимосвязь большинства видов бизнеса в таких компаниях, как Procter & Gamble и Lever Brothers.

Такая эффективность позволяет контролировать распределение средств. Их можно направить на виды деятельности, позволяющие создавать дополнительную ценность, например на разработку новой продукции, на более активное ее продвижение, на снижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, в основе которой разработка продукции, производство или маркетинг, может существенно повлиять на повышение экономических показателей деятельности корпорации.

С другой стороны, компания, выбравшая вариант конгломератной стратегии, не стремится к синергии между отдельными видами бизнеса, а пытается создать синергию финансового и управленческого характера, охватывающую все ее бизнес-единицы. При разумном управлении виды бизнеса, входящие в конгломерат, могут сочетать гибкость отдельно действующих структур с выгодой ведения общих финансовых ресурсов и поддержки центрального руководства, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. И надо сказать, что ценность, добавленная на корпоративном уровне, обычно невелика по сравнению с возникающей при связанной диверсификации.

Решения, относящиеся к масштабу, важны и потому, что задают или определяют сферу (объем) ответственности центрального руководства. Когда слияние или поглощение связано с риском, возникающим при интеграции, центральное руководство должно действовать, учитывая эту возможность. И наоборот, если в отношении видов бизнеса существует потенциальная синергия, руководство должно принять на себя ответственность за ее фактическое проявление.

До последнего времени учет действий руководства корпорации по изменению масштабов велся плохо, но сейчас положение в этой сфере начинает улучшаться. Хотя диверсификация в крупных масштабах ведется с 50-х годов и ошибок совершено в этой области предостаточно, не так уж много уроков усвоено высшим менеджментом ведущих корпораций. Однако внимательно и всесторонне изучая наиболее известные случаи корпоративных диверсификаций, исследователи пришли к выводу: экономическая ценность после проведения диверсификации, как правило, растет не так сильно, как планируется (хотя иногда успех действительно велик). А нередко разрушается даже прежняя экономическая ценность. Как правило, это происходит, когда мотивация, используемая для осуществления диверсификации, оказывается необоснованной.

Логика корпоративной диверсификации

Существует несколько причин для проведения диверсификации. По крайней мере, руководители корпораций называют пять основных (и это обосновывается в деловой литературе). Рассматривая их подробнее, нельзя не отметить, что логика первых четырех страдает теми или иными изъянами. Поэтому не будем закрывать глаза на недостатки и рассмотрим их детально.

Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и топ-характеристиками компании. Поэтому прежде, чем приобретать компанию, следует попытаться найти ответы на следующие вопросы: "Что может предложить наша компания, чтобы потребитель смог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное - то, что другие предложить не могут?". Например, IBM и Kodak. одно время активно конкурировали в отрасли копировального оборудования. Но IBM в конце концов покинула ее, а Kodak продолжает действовать на этом рынке. Конкурентным преимуществом Kodak стало владение эксклюзивными сведениями в области технологии копирования, которых не было у IBM. В настоящее время Kodak продолжает использовать свою технологию. Заключен стратегический союз с японской компанией Danka, согласно которому Kodak. осуществляет исследования, занимается разработками новых моделей и производством; Danka отвечает за все маркетинговые действия, продажи и виды деятельности, связанные с менеджментом на местах.

Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т.е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса. Например, в свое время компания R.J. Reynolds провела диверсификацию из-за уменьшения возможностей табачного бизнеса, которым занималась много лет. В 70-х годах компания осуществила несколько спорных поглощений. Выход на рынок продуктов питания в 80-е годы также оказался неудачным. Надо сказать, что доходы акционеров стали бы больше, если бы деньги, затраченные на диверсификацию, были просто распределены между ними.

Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. Финансисты Уолл-стрита ненавидят неожиданности и очень любят предсказуемость. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило, немного, поскольку они требуют совершенно разных топ-характеристик и приемов управления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока. Затраты на поглощение такого вида бизнеса также могут быть высокими, особенно если их сравнивать с получаемым в результате относительно незначительным повышением акционерной стоимости, что может произойти за счет определенного снижения нестабильности поступлений. Редко кто делает ставки в игре, где шансы на выигрыш малы, а вероятность неудачи велика, тем не менее руководители компаний порой идут на такую диверсификацию, стремясь выровнять потоки поступлений. В конечном счете они, как правило, решают эту задачу, хотя и не так, как рассчитывали. По этим же причинам институциональные инвесторы (а иногда и индивидуальные) в первую очередь предпочитают управлять нестабильностью поступлений от собственных портфелей, меняя набор составляющих, но не прибегая к диверсификации. Например, EMI диверсифицировала свой музыкальный бизнес и начала заниматься видами бизнеса, связанными с производством электроники и медицинского оборудования, частично чтобы сгладить неустойчивый и нестабильный поток поступлений от музыкального бизнеса. В новых для себя областях деятельности компании удалось добиться определенного успеха, но в конце концов все вернулось на круги своя. Отказавшись от работы в новом бизнесе, связанном с высокими технологиями, EMI вновь стала заниматься только сферой развлечений.

Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения - корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок. Недостатки. Во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов. Как уже отмечалось, ни одна из описанных выше и часто заявляемых четырех причин на самом деле не может быть стимулом для диверсификации. Единственно весомая причина, действительно могущая служить основой для диверсификации, следующая (в нашем списке пятая).

Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия - это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса топ-характеристик из одной бизнес-единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.

Тем не менее выгоды синергического характера в результате диверсификации чаще декларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках. Типичная ошибка в этом случае - переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли, причем довольно значительная. Например, в 80-е годы отдельные компании, предоставляющие финансовые услуги, стали предлагать своим клиентам широкий ассортимент таких услуг при возможности получить их сразу и в одном месте. Менеджеры считали, что единовременное получение целого пакета услуг обеспечит компании конкурентное преимущество и резко увеличит число клиентов. Однако эти надежды не оправдались. American Express под руководством Джеймса Робинсона, например, заплатила высокую цену за этот урок. Ниже рассказано об аналогичной инициативе конца 90-х годов (пример 1).

Есть еще одна типичная ошибка - переоценка возможностей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые структуры: обнаружили, что продажа дополнительной продукции - деле более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счете большинство подобных поглощений потерпело крах, т.е. капиталовложения были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу либо прекратили свое существование в этой ипостаси.

Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:

надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);

денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);

начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;

отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;

расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.

Пример 1

Citibank + Travelers = Citigroup

Travelers group, Inc. и Citicorp объявили 6 апреля 1998 г. о слиянии двух своих структур общей стоимостью $83 млрд. CitiGroup будет предлагать традиционные банковские услуги, финансировать потребителей и предоставлять услуги, связанные с кредитными картами (в основном, через Citibank - структурное подразделение Citicorp), а также заниматься страхованием жизни и собственности (через страховые подразделения Travelers). Общие поступления обеих компаний в 1997 г. составили $48,7 млрд., при этом на операционную составляющую пришлось $7,5 млрд.

Чтобы это слияние действительно обеспечило ценность, клиенты должны получать все финансовые услуги в варианте "все за один раз". Джон Рид, один из председателей CitiGroup, так обосновал эту идею: "Сегодняшний клиент не хочет терять время на поиск необходимых ему услуг и получать их в разных местах. Поэтому он отнесется к CitiGroup не как к конгломерату, а как к компании, предоставляющей широкий ассортимент услуг". По его словам, у CitiGroup "есть возможность обслуживать клиентов, особенно в США, наиболее удобным для них образом и наиболее эффективно, предлагая широкий ассортимент товаров и услуг с высокой ценностью. Иными словами, топ-характеристики компании уникальны: таких больше нет ни у кого и нигде".

Travelers в прошлом добивалась определенного успеха, когда выходила за рамки своего основного бизнеса (например, предоставляя услуги по страхованию клиентам Primerica Financial Services). Тем не менее пока не ясно, много ли клиентов пожелают получать большую часть или весь пакет услуг у одного провайдера.

Бренд Citibank хорошо известен и за пределами США. Поэтому услуги Travelers можно предлагать через офисы Citibank. В результате появится значительная потенциальная синергия. Однако пока не ясно, сколько клиентов за пределами США захотят воспользоваться услугами в варианте "все за один раз". Если говорить о практической значимости такого решения, следует отметить, что в любом случае продажа дополнительной продукции за пределами США - это шаг вперед.

Помимо синергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важна экономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и его коллеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья или сокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу - уменьшить свои ежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму. Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, в том числе и расходы на обмен акциями компаний.

Во-вторых, многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.

В-третьих, административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии, обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могут препятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительская структура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.

Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить:

степень положительной синергии;

неизбежные отрицательные моменты;

чистый итоговый эффект.

Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую ценность.

Координаты корпоративного масштаба

Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.

Координата продукции и рынка

Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор - дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим топ-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

Какие конкретные ресурсы и топ-характеристики должны служить основой диверсификации?

Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и топ-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация.

Взаимосвязанная диверсификация

Диверсифицикация может быть основана на единой технологии производства или продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей или какой-то комбинации этих составляющих. Например, 3M построила стратегию на основе своих топ-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги It-Notes и клеящей пленки Scotch до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3M, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.

Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от топ-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.

Географическая координата

Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки - локальные, региональные, национальные, международные или глобальные - будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и/или региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:

продукция относится к категории скоропортящейся (например, суши);

транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат - как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);

разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);

получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).

В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса - это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важных решений. Об этом речь ниже.

Выбор обслуживаемых стран

Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (и определить, в каком порядке она будет выходить на эти рынки). При принятии решения следует обратить особое внимание на наиболее привлекательные черты каждого рынка. Определяющий критерий - уровень рисков, характерных для каждой страны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства, политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.

Разнообразие стратегий

Центральному руководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которыми компания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередко выбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант - компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараются не использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегии добиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Конкуренция во многих отраслях стала достаточно агрессивной. Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика. Так, Coca-Cola уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшийся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений. Например, Philips N.V. как многонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использовала многонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным и глобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они дают большую выгоду.

Функциональные виды деятельности

Руководителям корпораций необходимо определить, какие функциональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);

размещение складов и рынков в другой стране;

размещение производства, складов и рынков в другой стране;

размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому.

Формы собственности

Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов - от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга и использования местного агента, - и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страны этого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многих странах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как "чужеродной" (это бывает, когда предприятие формально принадлежит другой стране).

Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.

Подотчетность

До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т.е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство. Указанные аспекты, т.е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т.е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 1).

Усиление интегрированности структуры увеличивает "ставку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией

Рисунок 1. Типичная вертикальная цепь.

конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними Поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию - поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас но более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.

Определение масштабов и степени связанности

Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. На основе чего корпорация стремится связывать бизнес-единицы друг с другом? В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или топ-характеристик. Например, все бизнес-единицы компании 3M связаны между собой единой технологией адгезивных химических веществ. Поскольку эта технология очень важна для обеспечения корпоративного успеха, руководители 3M должны быть уверены, что она хорошо отработана, отвечает самым современным требованиям и ее можно использовать для наращивания масштабов деятельности корпорации в целом. Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложняется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или топ-характеристик (связанная диверсификация), а один единственный ресурс или топ-характеристика. В любом случае создание ценности на корпоративном уровне - задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса) может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивной синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить, получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом, в конечном счете положительную синергию.

Выявление возможностей, создающих ценность

Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую ценность. Выяснить возможность этого - задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:

Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?

Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?

Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?

Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?

Можно ли реализовать проект эффективно?

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее.

Насколько привлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?

Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:

Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.

Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы нового участника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшей степени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевым ростом, где такие действия - обычная практика.

Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкая доходность - результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников и высоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков или потребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямых конкурентов. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли - авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) и производство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства, заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностранной валюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасль привлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтических категорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства, снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающие лекарства, не так сильно чувствительны к цене.

Там, где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать, рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегических групп) может меняться очень существенно. Так, в ходе исследований установлено, что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению с другими отраслями. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новый бизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом. Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием, что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, вряд ли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отрасли миникомпьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющие банковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своей отрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила число конвейерных линий по производству миникомпьютеров с пяти до одной. А сейчас на этом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вести жесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукцию по низкой цене.

Поэтому сегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у нее возможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть ли смысл развивать производство именно в этом ключе.

Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?

Корпорацию в целом можно рассматривать как некую совокупность ресурсов и топ-характеристик. Основные ресурсы - это сотрудники, фонды, физические активы, репутация (включая название корпорации и ее бренды) и интеллектуальная собственность (например, патенты). Руководители компании корректируют эти ресурсы (нанимая на работу сотрудников, покупая оборудование, получая капитал и осуществляя необходимую подготовку персонала), используют его для создания топ-характеристик и соответствующих конкурентных преимуществ.

В качестве первого шага при уточнении топ-характеристик компании необходимо ответить на следующие вопросы:

Какая продукция компании наиболее популярна у потребителей?

Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества, которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этой компании, а не ее конкурентов?

Но прежде, чем отвечать на эти вопросы, рассмотрим обстоятельно следующие критерии: общую функциональность топ-характеристик, длину координаты продукции и рынка, легкость копирования продукции, возможность использования различных рычагов, помогающих добиться нужных целей.

Диапазон функциональности

Как известно, одни топ-характеристики по своему предназначению межфункциональные, а другие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании (отрасли, направления и т.д.). К первым, например, относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства) и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), а также топ-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другими словами, такие характеристики есть у многих структур компании.

Специализированные топ-характеристики присущи обычно структурам, занимающимся исследованиями и разработками, производством и маркетингом. Однако эти топ-характеристики, как правило, не охватывают направление полностью. С позиции полноты функциональности следует определить, обеспечивают ли топ-характеристики компании ее исследования и разработки полностью или позволяют заниматься только какой-то конкретной технологией или отдельным научным направлением? Позволяют ли они обеспечивать все производство или только отдельные технологии, связанные с материалами или процессами (малая партия, крупная партия, массовое производство)? Могут ли обеспечить маркетинг в целом или только отдельные его составляющие, такие как реклама, прямые продажи или рыночная сегментация и т.д.?

Длина координаты продукции и рынка

Чтобы определить длину координаты продукции и рынка, помимо прочего, следует проанализировать маркетинговые характеристики компании. Маркетинг для конечных потребителей существенно отличается от маркетинга для бизнес-заказчиков, а маркетинг товаров длительного пользования имеет совсем иные характерные черты, нежели маркетинг товаров краткосрочного пользования. Даже внутри отдельных категорий потребительские запросы и критерии покупки могут различаться, причем так, что будут нужны совершенно разные маркетинговые подходы.

Длину координаты продукции и рынка, а соответственно, и связанных с ней топ-характеристик переоценить довольно легко. Так и случилось, например, когда компания Heublein приобрела Hamm's Beer: ожидалось, что наработанные в компании приемы маркетинга алкогольных напитков можно использовать и для новой продукции. Но обнаружилось, что при покупке пива люди руководствуются совсем иными мотивами, нежели при приобретении крепких спиртных напитков. И привычные маркетинговые характеристики не удалось перенести в новую область.

Легкость копирования продукции

В тех случаях, когда основные аспекты деятельности конкурентов совпадают, конкурентные преимущества определяются характеристиками, трудными для воспроизведения (именно они и создают экономическую ценность). Так, когда компания Philip Morris приобрела Miller Brewing, она планировала использовать ее маркетинговые возможности в области продажи дешевых, выпускаемых в огромных количествах потребительских товаров повседневного спроса. Действительно, сначала это позволило Philip Morris добиться успеха, но когда компания Anheuser-Busch продублировала маркетинговые характеристики Miller, ситуация изменилась. Тем более, что сделать это было достаточно легко: компания просто наняла отличных маркетологов, имеющих опыт работы с потребительской продукцией. Другой пример: Crown Cork & Seal, действующая в отрасли металлических контейнеров, имеет специфические топ-характеристики, позволяющие ей отлично обслуживать заказчиков, и, надо сказать, что в течение более чем 30 лет никому из соперников не удалось ни воссоздать эти топ-характеристики, ни повторить ее успех.

Наиболее трудны для имитирования топ-характеристики, об особенностях которых конкурентам получить информацию нелегко или практически невозможно. Также, как правило, обычно не пытаются имитировать характеристики, копирование которых отнимает слишком много времени и сил (когда затраты разработка затрагивает ряд функциональных областей и сопровождается различными временными ограничениями. Например, в середине 80-х годов японские производители автомобилей тратили на создание новой модели почти на два года меньше, чем их американские конкуренты. В настоящее время американские компании несколько сократили отставание, но это потребовало масштабных преобразований в управлении сложными организационными процессами.

Возможность использования рычагов

Рычаг - это преимущество, получаемое за счет использования имеющихся ресурсов или топ-характеристик на новом рынке или для улучшения показателей деятельности на обслуживаемом. Применение рычага может создать большую экономическую ценность. При анализе возможностей рычагов операционные и мощностью параметры ресурсов и топ-характеристик становятся важнейшими факторами. Если, например, большая доля общих расходов приходится на постоянные издержки, распределение этих расходов на довольно большой ассортимент выпускаемой продукции может существенно снизить средние расходы на единицу продукции.

Нематериальные составляющие (например, название компании или продукта) также могут выступать в качестве рычага. При стремлении использовать бренд в новой области (связанной с прежней, где эта торговая марка известна потребителям) ограничением может стать необходимость дополнительных инвестиций на рекламу и продвижение. (Но они, конечно, несопоставимы с использованием того же самого рычага в иной географической зоне, где могут потребоваться значительные инвестиции только на обеспечение известности бренда.)

Значительная часть сферы ответственности корпоративного руководства связана именно с выявлением подобной синергии и ее использованием. Основной источник такой синергии - применение в качестве рычага имеющихся ресурсов и топ-характеристик.

Следующим шагом в идентификации возможностей по созданию ценности становится анализ транзакционных издержек.

Являются ли транзакционные издержки высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?

Ведение бизнеса априори предполагает совершение различных транзакций: наем сотрудников, закупку исходных материалов и компонентов, использование услуг рекламного агентства, продажу товаров и услуг через дистрибьютора или франчайзи и пр. Эффективность подобных транзакций связана с выполнением ряда условий:

генерирование поступлений тесно связано с полнотой удовлетворения запросов потребителей;

с уменьшением размера организации проблемы координации административной деятельности становятся менее серьезными.

Приведу пример. Несколько лет назад General Motors и IBM из-за экономической неэффективности своей деятельности оказались в очень трудном положении. Обе корпорации потеряли связь с рынком, продукция не отвечала запросам потребителей, появились проблемы с координацией административной деятельности как на уровне бизнес-единиц, так и на уровне корпорации в целом (и при разработке новой продукции, и в других областях). Ситуация была настолько острой, что в IBM, например, Лу Герстерн, директор-распорядитель компании, взял эти вопросы под свой контроль.

Рыночные транзакции, как правило, неэффективны из-за слишком высоких транзакционных издержек. Но надо сказать, что транзакционные издержки обычно высоки в тех случаях, когда имеет место нехватка значимой информации о состоянии дел, как в представленных ниже ситуациях.

При разработке крупных системных инноваций необходимость в конфиденциальности может временно затруднить продвижение продукции или сделать его вообще невозможным. Поскольку информация в рамках организации, как правило, распространяется на конфиденциальной основе, расширение масштабов деятельности корпорации за счет включения в нее бизнес-единиц, участвующих в транзакции, может существенно снизить транзакционные издержки на передачу информации.

Если одна из сторон, участвующих в рыночной транзакции, информирована лучше, чем другая, или не может доверять ей в полной мере и поэтому предоставляет имеющуюся у нее информацию не в полном объеме, а также в тех случаях, когда поставщиков или заказчиков (что тоже возможно) немного, имеет смысл расширить масштабы деятельности корпорации так, чтобы включить в нее бизнес-единицы, участвующие в транзакции.

Если транзакция связана с решением очень сложной задачи или существует множество сценариев будущего развития, в связи с чем затраты на заключение контракта о рыночной транзакции могут быть высокими, вариант объединения бизнес-единиц, участвующих в транзакции, в рамках одной организации может быть эффективным.

Анализ транзакционных издержек однозначно показывает, когда вертикальная интеграция не нужна. Например, для гарантирования регулярных поставок или обеспечения качества компонентов можно вполне обойтись без вертикальной интеграции. Тщательно проработанные контракты, как правило, могут обеспечить и то и другое.

Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?

Диверсификация не всегда оправдывает ожидания, и тому есть ряд причин. Нередко издержки на диверсификацию перевешивают ожидаемые выгоды. Трудно даже сказать, сколько попыток создания собственного бизнеса были неудачными, а сколько - успешными. И вообще, может ли покупатель, приобретая внешнюю структуру, действительно получить большую часть ценности, на которую рассчитывал?

Как правило, расходы на поглощение очень высоки. В цену приобретаемой компании, кроме ее рыночной стоимости, входит, во-первых, надбавка за получение контроля (разница между ценой и рыночной стоимостью компании до поглощения). При поглощении публичных компаний эта надбавка сейчас доходит до 40% стоимости, а в середине 80-х годов она превышала 60%! По сути она отражает приведенную стоимость средств, превышающих цену, эквивалентную показателям функционирования приобретаемой компании, которые покупатель предоставляет продавцу в обмен на получение контроля. К тому же по закону требуется, чтобы совет директоров продаваемой компании выступал в качестве доверенного лица акционеров, продавая бизнес-структуру, как правило, стороне, делающей самое привлекательное предложение. Во многих случаях для этого используется система аукционных торгов. Причем достаточно часто победа на аукционе оборачивается "проклятьем победителя", когда окончательная цена покупки, заведомо неадекватна стоимости приобретаемой структуры. Кстати, при приобретении частных компаний из-за дефицита информации покупатели действуют более осторожно, и ситуации типа "проклятье победителя" редко возникают.

Для создания итоговой положительной синергии необходимо получить экономическую ценность, перекрывающую стоимость расходов на получение контроля (т.е. выплатить гонорары, связанные со сделкой, специалистам по инвестициям, юристам и бухгалтерам; оплатить другие издержки, связанные с новой корпоративной родительской структурой), а также любые разновидности негативной синергии. И если создаваемая ценность не превышает минимального уровня, фактическая ценность сделки снижается.

Можно ли реализовать проект эффективно?

Чем выше предполагаемая синергия между новой и существующими бизнес-единицами, тем более тесного взаимодействия между ними необходимо добиться. Однако когда компания, позиционированная в зрелом бизнесе, приобретает компанию в быстро растущем сегменте той же отрасли, такое взаимодействие получить достаточно нелегко.

Логика эффективного управления зрелыми бизнес-единицами существенно отличается от логики управления компаниями в быстро растущих секторах рынка. В первом случае можно достаточно точно сделать прогноз доходов и издержек, опираясь на надежные финансовые показатели. Коммуникация в этом случае между бизнес-единицами поддерживается в письменной форме (на уровне составления общих меморандумов или планов), а традиционный контроль может заметно повысить результаты деятельности. Для быстро растущей структуры важнее динамичный процесс разработки продукции, чем строгое соответствие принятому бюджету. Организационные структуры и процессы здесь еще до конца не сформированы, а некоторые виды контроля (например, контроль за временными характеристиками) не только бесполезны, но и могут даже оказать отрицательное воздействие. При поглощении структуры необходимо удостовериться, что системы финансовой отчетности приобретенной бизнес-единицы можно объединить с уже существующими в родительской структуре системами отчетности, т.е. они должны быть основаны на едином подходе. В противном случае обобщенные отчеты будут противоречивы. Разрушать ценность приобретенной единицы растущего типа могут многие составляющие зрелой родительской структуры. Поэтому прежде, чем приступать к любым организационным изменениям, следует определить, по какой причине необходимо приобретать данную единицу, и выяснить, что в ее деятельности соответствует динамично меняющейся внешней среде.

К сожалению, менеджеры не часто задаются вопросом: существуют ли в организационном строении приобретаемой единицы особенности, которые целесообразно использовать и в прежней структуре, особенно если компания сменит свою позицию и станет активнее действовать на растущих сегментах рынка? И складывается впечатление, что поглощающие структуры эффективнее переносят свои процессы и культуру в приобретаемую структуру, чем поглощаемые, независимо от того, какой была первоначальная мотивация поглощения.

Обобщим сказанное. При определении создаваемой экономической ценности как результата изменений в масштабах деятельности следует внимательно проанализировать:

привлекательность отрасли (сегменты отрасли);

возможность успешно использовать во вновь приобретенных (или развиваемых) видах бизнеса существующие топ-характеристики или конкурентные преимущества;

не станут ли при вертикальной интеграции факторы, обеспечивавшие коммерческие транзакции, менее сильными;

сможет ли компания-покупатель сохранить достаточную долю создаваемой ценности, т.е. будет ли рост потенциала при поглощении перевешивать риск объединенной структуры и тем самым оправдывать это поглощение;

можно ли аффективно реализовать планируемые изменения в масштабе общей деятельности.

Большинство действий, связанных с диверсификацией, окончились неудачей из-за отрицательных результатов в одной или большем числе указанных областей. Создание экономической ценности при помощи диверсификации трудная задача, поскольку для достижения успеха корпорация должна осуществить множество действий. В таблице 1 в обобщенном виде приведен список вопросов, который необходимо рассмотреть для выявления возможностей, создающих ценность.

Таблица 1.

Идентификация возможностей, создающих ценность

Какие ресурсы корпорации относятся к категории уникальных?

Бренд, название фирмы, собственные производственные технологии, патенты и другая интеллектуальная собственность.

Каковы определяющие топ-характеристики компании? Что компания делает особенно хорошо?

Рассмотрите функциональную широту или широту продукции и рынка топ-характеристик, относящихся к единой функции (таких, как исследования и разработки или маркетинг). Например, вариант "маркетинг недорогих продуктов, предлагаемых потребителям по каналам поставки лекарственных средств" позволяет получить более точную картину положения дел, чем просто вариант "маркетинг". Определите топ-характеристики межфункционального типа и уточните, для чего используется каждая из них. Скажем, процесс разработки продукции у вашей компании идет быстрее, чем у конкурентов, потому что требует меньших переделок или лучше отвечает потребительским запросам.

Какие компании (если бы имели полную информацию) захотели бы объединиться, поглотить или войти в стратегический союз с вашей корпорацией, чтобы получить выгоды от сотрудничества?

На каких рынках имеющиеся ресурсы или топ-характеристики компании могут быть использованы эффективнее?

Может ли наша компания создать конкурентное преимущество на каждом рынке?

Могут ли конкуренты легко имитировать эти преимущества?

Удалось ли компании покинуть непривлекательные сегменты отрасли?

Какие дополнительные ресурсы или топ-характеристики необходимы, чтобы реализовать новые возможности?

Что необходимо уметь делать, чего не умеем делать сейчас?

Позволит ли данная инициатива получить достаточные поступления?

Может ли наша организация эффективно реализовать данную инициативу?

Методы изменения масштабов деятельности: расширение и сокращение

Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):

изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;

возможно, "упущена" какая-то крупная техническая новинка;

недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

Внутреннее развитие

Новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте "все за один раз" широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые топ-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В ходе одного из них, например, установлено, что доходы, полученные в этом случае, оказались не более чем умеренными. Может быть, еще и поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, как поглощение.

Поглощение

Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо общей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскими структурами, а для публичных компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей их компании.

При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо (особенно при варианте недружеской транзакции), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.

Поглощения могут стоить довольно дорого. Как уже говорилось, для компании, чьи акции продаются на фондовой бирже, ценовая 40%-ная надбавка за получение контроля - явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и покупатели получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности*.) (*- Этого не происходит, когда соглашение заключается с условием, что цена компании-покупателя будет зависеть от будущих доходов или от поступлений в последующие годы после поглощения (хотя бы частично). Такой вариант встречается нередко при поглощении частных компаний).

Интеграция с новой родительской структурой может оказаться грудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.

Альтернатива поглощению - создание стратегического союза.

Стратегические союзы

Стратегический союз - это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.

Основные стимулы создания стратегических союзов:

минимизация издержек;

улучшение конкурентной позиции;

передача знаний организационного характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck. может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например теми, которые используются при разработке новой продукции. Часто наиболее эффективно передать такие процедуры можно лишь при создании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен? Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане? Будет ли он выгоден в плане долгосрочном? Не получится ли, что в результате создания этого предприятия на рынке появится новый конкурент (который может неблагоприятно изменить структуру отрасли)? При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:

мотивация для участия в союзе;

потенциальный конфликт интересов;

предпочтительная продолжительность действия союза;

уровень интегрированности.

В качестве примера не самого лучшего партнерства можно вспомнить создание Microsoft: совместного предприятия с IBM для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же время Microsoft полным ходом разрабатывала и свою операционную систему для настольных компьютеров - Windows, прямого конкурента OS/2. В результате успех Microsoft в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.

Во многих стратегических союзах основная составляющая ценности, которой обмениваются партнеры, - это информация. С учетом этого важно удостовериться, что информация, стимулирующая создание совместного предприятия, действительно будет получена. Часть сотрудников организации должны либо иметь тесные связи с другой стороной, либо на время вообще отправиться в новую структуру. Правда, здесь возникают свои трудности. Например, многие американские компании, участвующие в совместных предприятиях с японскими структурами бизнеса, жалуются, что вынуждены тратить слишком много времени на подготовку менеджеров, присылаемых к ним для сотрудничества, так как японская сторона слишком часто меняет своих сотрудников. Цель такого поведения японских партнеров прозрачна - они стараются, чтобы информацию получило как можно большее число их сотрудников. Американские партнеры в сборе требуемой информации не всегда столь же успешны и эффективны.

Когда стратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Возможна и следующая ситуация: может произойти усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные топ-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бесценное время.

Когда вопросы потенциально возможных стратегических союзов прорабатываются недостаточно подробно или проекты по их созданию реализуются неэффективно, такой союз не приносит ничего, кроме головной боли. При противоположном развитии событий, т.е. при тщательном анализе и умелой реализации, стратегические союзы обладают огромным потенциалом создания необходимых топ-характеристик или конкурентного преимущества, а порой, и нового рывка в бизнесе.

Таким образом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно, что методы диверсификации - внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов - обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации.

А теперь обратимся к следующей проблеме: как при необходимости можно сократить масштабы деятельности корпорации.

Изъятие капиталовложений

Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавится от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть:

исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структуры. Например, покупку компанией Xerox в середине 80-х годов компании Crum & Forster восприняли на финансовых рынках достаточно скептически. Никого не удивило, что спустя несколько лет Xerox объявила о своем намерении вывести капиталовложения из этого направления деятельности;

результатом изменений в конкурентной среде. Например, когда рынок злаковых хлопьев, готовых для употребления, стал более конкурентным, компания Rulston Purina изъяла капиталовложения из этого вида бизнеса, поскольку относительно небольшая рыночная доля не позволяла ей стать на этом рынке сильным игроком;

исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса в быстро растущих направлениях могут интегрироваться на уровне первичных операций (при обратной интеграции), поскольку поставщиков у них либо не существует, либо они не могут достаточно быстро наращивать свои возможности, чтобы в полном объеме удовлетворять запросы их бизнеса. Позже, когда рынок разовьется и станет более конкурентным, изъятие капиталовложений из сферы первичных операций может оказаться вполне обоснованным шагом;

результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательств корпорации). При изъятии какой-либо единицы бизнеса ее как отдельную структуру можно с выгодой продать. Такая единица, как правило, имеет высокие и устойчивые показатели деятельности. Примером этого рода стала продажа авиакомпанией TWA своих маршрутов в Лондон.

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами. Поскольку в этом случае цель компании - выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечивающим наивысшие возмещения.

Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, где существуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнеса покупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую ценность значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

При выкупе контрольного пакета при помощи кредита (вариант LBO) бизнес-единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левериджем. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но такие покупатели, как правило, очень дотошны. Поэтому нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Вариант LBO не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Лучше всего вариант LBO работает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежных средств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности. Поскольку вариант LBO, как правило, реализуется по полной цене, значительная часть обслуживания долга осуществляется из средств, получаемых за счет повышения эффективности и увеличения потоков денежных средств. Поэтому наиболее привлекательным кандидатом на вариант LBO может стать единица бизнеса, действующая в зрелой отрасли, управление которой в прошлом осуществлялось не на должном уровне.

Если бизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура, вполне обоснованным может быть вариант "отпочкования", т.е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре. Отпочкование обычно не приносит поступлений корпорации, изымающей капиталовложения. Вместо этого акционерам родительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры. Но надо иметь в виду при анализе варианта отпочкования, что рассматриваемая бизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании, критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместного пользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структуре финансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно. Например, компания Esmark сделала это десять лет назад, когда успешно отделила подразделение по переработке мяса Swift.

Четвертый метод изъятия капитала - это вариант так называемого "сбора урожая". Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным в отличие от внешних структур.

Ликвидация активов - это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одного покупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых топ-характеристик и вариант "сбора урожая" не оправдывает себя. Например, когда компания ControlData вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать действовать на рынке в прежнем режиме.

Резюме

Итак, в ходе выработки корпоративной стратегии рассматриваются следующие три вопроса:

Какими должны быть координаты продукции и рынка, вертикального и географического охвата с точки зрения масштабов деятельности корпорации?

Каким образом единицы корпорации должны быть связаны друг с другом?

Какие изменения, связанные с масштабом, необходимы, и какие методы должны быть использованы, чтобы привести текущий масштаб в соответствие с требуемым?

Решения, связанные с масштабами, нередко подвергались критике на рынках краткосрочного капитала и считались необоснованными. Сейчас и в будущем все большее внимание следует уделять вопросам связанности: как виды бизнеса в корпорации стыкуются друг с другом. При прочих равных, виды бизнеса, влияющие на важные топ-характеристики или на конкурентное преимущество, дадут более высокие результаты, чем остальные. Альтернативные методы изменения масштабов сильнее влияют как на текущие, так и на будущие показатели деятельности компании. Они требуют большого внимания со стороны руководителей корпораций. Именно через такие решения компания старается добиться достижения своих стратегических намерений, задаваемых показателями связанности и масштабов.

Примечания

При искаженной или неоправданно пессимистичной трактовке ситуации можно прийти к совершенно ошибочным выводам. К сожалению, в этом случае менеджеры обычно стараются не рассматривать альтернативные способы удовлетворения запросов потребителей. Проблемы в ключевых видах бизнеса могут продолжать углубляться, в то время как в дифференцируемый бизнес компания добавляет очень немного. Так, в свое время Sears, Roebuck & Company диверсифицировала свою деятельность и занялись финансовыми услугами, проигнорировав возникшие проблемы в своем основном бизнесе - сделках с недвижимостью, а также в дисконтных и специализированных формах розничной торговли, которыми она занималась. В результате ее рыночные доли в этих видах бизнеса стали уменьшаться.

Помимо перечисленных причин, есть еще три, могущие служить основанием для диверсификации. Так, некоторые руководители осуществляют диверсификацию, чтобы удовлетворить свое тщеславие: например, хотят столкнуться с трудностями и преодолеть их, оставить заметный след в истории корпорации или хотя бы рассказывать друзьям, как они занимались поглощениями. Кроме того, многие руководители считают, что гораздо интереснее управлять растущей организацией, чем стабильно действующей или сокращающей масштабы своей деятельности. Есть и еще одна, не рассмотренная здесь причина, связанная с ростом личного благосостояния руководства: если компания растет, увеличивается и размер вознаграждения руководителей высшего уровня.

При неблагоприятной ситуации политическая интеграция может быть целесообразна для получения информации об издержках (и сведений иного характера), что позволяет воспользоваться этим как рычагом при переговорах и в неявном виде продемонстрировать угрозу, что компания будет интегрироваться в полном объеме, если цена или показатели деятельности станут неприемлемы. Как пример обратной интеграции можно рассматривать интеграцию компаний, выпускающих консервированные продукты питания, с предприятиями, выпускающими жесть для банок.

Чтобы реализовать указанные выгоды, потребовалось гораздо больше времени, чем первоначально предполагалось, поскольку переговоры о размерах оплат и других видах вознаграждения с руководителями профсоюзов General Motors на уровне компании оказались очень длительными.

В этом обсуждении используется терминология координаты продукции и рынка. Однако те же самые вопросы могут оказаться подходящими при оценке решений, связанных и с географической координатой. Для этого надо просто заменить термины "национальный" или "региональный рынок" на термины "отрасль", "отраслевой сегмент" или соотношение "продукт - рынок".

Транзакция - это экономический обмен, где стороны могут обмениваться товарами, услугами или фондами. Транзакционные издержки - это расходы, связанные с осуществлением конкретной транзакции. Они могут быть как относительно низкими (например, при заказе по каталогу стандартных товаров), так и очень высокими (при варианте слияния с высокой ценой за получение контроля). Большая часть транзакций - это обмен между организациями, т.е. транзакции проводятся на внешнем рынке. Однако возможно и проведение транзакций внутри организации. Более низкие транзакционные издержки обычно характерны для внутреннего рынка, однако в некоторых случаях более низкие цены можно встретить и на внешнем рынке.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru/