Искусство уходить

Искусство уходить

В неблагоприятном экономическом климате многие компании обращаются к реструктуризации, как защите от бури. Одним из таких способов защиты является снижение издержек и сокращение капитальных затрат. Более радикальным шагом является продажа бизнес подразделений. Однако и такой подход не устраняет полностью риск, и в прошлом многие компании ужались до уровня, который сделал их не конкурентоспособными, когда экономика вновь начала расти. Поскольку 2001-ый был рекордным годом по изъятию корпорациями капиталовложений, есть основания полагать, что некоторые компании сегодня совершают ту же ошибку.

Компании избавляются от бизнес подразделений по множеству причин, например, Уолл-Стрит требует увеличить краткосрочную выручку. И трудно устоять перед соблазном изъять капитал, получить наличные, выплатить дивиденды или найти необходимый капитал для выплаты долгов.

Однако изъятие капиталовложений имеет смысл только тогда, когда является частью продуманной долгосрочной стратегии, в ходе которой компания постоянно отслеживает, обновляет и поддерживает свой портфель по мере изменения и развития рынков. Такой подход сильно отличается от продажи отстающих подразделений по заниженной цене, что чаще всего и происходит в трудные времена.

Есть ли более умный путь реструктуризации? Компания Accenture считает, что существует несколько альтернативных вариантов. Прежде всего, требуется желание рассмотреть все возможности: изучить, как можно изменить бизнес без изъятия капиталовложений; рассмотреть все бизнес подразделения, включая те, что кажутся частью ключевого бизнеса, в качестве возможных кандидатов на изъятие капиталовложений; и, наконец, когда решение принято, избавиться от конкретного бизнес подразделения, подумать об инновационном способе подготовке его к продаже. Изучая все альтернативные варианты продажи, компания может не только расширить число этих вариантов, но и увеличиваются ее шансы на успех.

Компаниям, думающим о плане реструктуризации, который может включать изъятие капиталовложений, лучше не забывать о следующих вопросах.

Вместо того, чтобы избавляться от целого бизнес подразделения, можете ли вы расчленить его и отдать на аутсорсинг самые затратные или обременительные части?

Этот подход выходит за рамки традиционного привлечения субподрядчиков, избавления от активов или обычного аутсорсинга. Он означает изменить ваше отношение ко всему бизнесу, сверху донизу, может быть, отдав на аутсорсинг даже ключевые функции, которые традиционно считались слишком важными, чтобы делать их «вне дома». Но компании не обязательно владеть активом, чтобы его контролировать.

Весной 2000 года J Sainsbury, вторая по величине сеть продуктовых магазинов в Великобритании, обнаружила, что на ее позицию на рынке и результаты оказывают отрицательное влияние несколько сил. Издержки оказались выше, чем у лидеров отрасли, а прибыль за три года упала на 40 процентов.

Sainsbury запустила программу трансформации бизнеса, которая включала расширение и обновление сети магазинов и пересмотр цепочки поставок. Программа также подразумевала отдать на аутсорсинг все информационные технологии компании с целью немедленного сокращения издержек на 20 процентов и перевод всех существующих IT систем на новую платформу. Через два года было объявлено, что прибыль растет восьмой квартал подряд.

Ни одна сторона деятельности компании не сравнится по важности с отношениями с клиентами, функцией настолько хрупкой, что организации обычно держат ее как можно поближе к себе. Тем не менее, в начале 2002 года AT&T Consumer обратилась к внешнему партнеру, чтобы тот помог провести изменения в отделах продаж и отношений с клиентами, включая телемаркетинг.

Это соглашение является примером того, что называют «ко-сорсинг», чтобы отличать от аутсорсинга. В данном случае партнер предоставил AT&T технологию повышению уровня самообслуживания, а также экспертную оценку инновационного управления отношениями с клиентами.

В отличие от большинства соглашений по аутсорсингу, согласно этому контракту сотрудники AT&T будут продолжать исполнять ключевые функции и останутся сотрудниками AT&T, работая рука об руку с партнером и собственным руководством. Через пять лет в AT&T ожидают на половину сократить расходы на обслуживание клиентов.

Использовали ли вы технологию по максимуму, или еще есть потенциал для снижения издержек, повышения производительности и улучшения результатов?

Сокращение издержек временами бывает столь агрессивным и всепроникающим, что сложно даже представить, что где-то можно сэкономить еще. Но появляющиеся технологии могут предложить новые пути дальнейшего сокращения.

Рассмотрим случай одного из крупнейших в мире производителей нефти, который использовал обратные аукционы, чтобы снизить расходы на добычу. В прошлом отдел закупок запрашивал заявки от не большой группы поставщиков. Чтобы повысить конкуренцию и снизить цены, отдел начал использовать компьютерную программу, позволяющую распространять требования к поставщикам через интернет. Компания установила крайний срок приема заявок. Поскольку система была прозрачной, все поставщики могли видеть и изучать заявки конкурентов. В ходе аукциона пришло множество очень дешевых заявок, и компания получила требующиеся материалы по цене на 20 процентов ниже той, что она платила раньше.

Вы рассматриваете всех кандидатов, а не только собак?

Слишком часто компании смотрят только на проблемные подразделения, когда рассматривают от кого можно избавиться. Вместо этого они должны рассматривать все бизнесы и задать два вопроса.

Если бы у вас не было этого бизнеса, купили ли бы вы его по текущей рыночной цене? Если ответ отрицательный, то почему вы до сих пор в этом бизнесе? •

Так ли этот бизнес жизненно важен для ваших остальных бизнесов, что вы не можете избавиться от него так, чтобы это не сказалось отрицательно на прибыли?

Как и у многих других пивоварен, у канадской компании Labatt был собственный бизнес развлечений – бейсбольная команда, Toronto Blue Jays. Labatt и ее партнеры купили команду за $7 миллионов в 1976 году, поскольку, помимо прочего, бейсбол и другие игровые виды спорта является полезным инструментом при продаже пива. Но в 2000 году, когда стоимость бейсбольных команд достигла сотен миллионов долларов, Labatt, которая к тому времени объединилась с бельгийской Interbrew, решила, что настал подходящий момент для продажи контрольного пакета команды. Она продала Blue Jays компании Rogers Communications за $112 миллионов, получив прибыль в 1,600 процентов. Labatt оставила за собой пакет в 20 процентов и маркетинговые права. Они включают право продавать пиво на домашнем стадионе и титул спонсора трансляции игр.

AT&T прошла через болезненный пересмотр ее беспроводного бизнеса. Несмотря на первоначальною убежденность многих в компании, что имеется важная синергия между AT&T Wireless и остальной AT&T, оказалось, что на самом деле, Wireless вполне может быть отделена. Она не была слишком тесно связана с остальными частями компании, такими как дальняя связь или обслуживание бизнеса.

Более того, оказалось, что клиенты вовсе не ценят возможность получать все свои телекоммуникационные услуги, проводные и беспроводные, от одного провайдера, как предполагала компания. Хотя многие подвергали сомнению общую стратегию AT&T на протяжении последних семи лет, компания, тем не менее, приняла сложное и рациональное решение, когда решила выделить беспроводное подразделение, ставшее самостоятельной компанией в июле 2001 года. И AT&T, и AT&T Wireless сохранили некоторые стратегические выгоды, которые у них были, когда они являлись частями одной компании, такие как маркетинг и брендинг. В дополнение к этому, агенты каждой компании отправляют клиентов друг к другу, и компания пользуются одними и теми же услугами поддержки.

Возможно ли, что бизнес, который вы считали ключевым, наименее важен?

Это настолько радикальная идея, что она, естественно, сталкивается с большим сопротивлением. Но наибольший актив компании может на самом деле быть не очень очевидным. Зато может существовать скрытый актив, способный стать фундаментом для построения более сильного бизнеса. Эволюция компании Centrica является нагляднейшим примером этого. В 1997 году уважаемая British Gas была разделена на две части: энергетическую компанию BG и Centrica, за которой остались бренд British Gas и бизнес продажи природного газа 67 процентам домов в Англии.

Однако у доминирования на английском рынке природного газа есть несколько недостатков. Поддержка миллионов домов и тысяч миль газопроводов стоит очень дорого. К тому же, бизнес находится в зрелой стадии и растет только вместе с (минимальным) ростом потребности в обогреве домов и приготовлении пищи.

Зато Centrica увидела, что у нее есть другой ценный скрытый актив: имена, адреса, демографическая информация и кредитная история миллионов британских домохозяйств.

На протяжении последних пяти лет Centrica частично создала, частично купила способность удовлетворять различные нужды этих домохозяйств. Компания сконцентрировалась на продаже им услуг, пользующихся спросом, таких как финансовые услуги (через дочернюю компанию Goldfish) и техническая помощь на дороге (через Автомобильную ассоциацию). Зайдя на единый сайт house.co.uk, клиенты связываются с поставщиками самых разных услуг, от ЖКХ до недорогих ипотечных кредитов.

В результате прибыль Centrica выросла с 175 миллионов фунтов ($287 миллионов) в 1997 году до 679 миллионов фунтов ($987 миллионов) в 2001 году. За этот же период стоимость акций обогнала индекс FTSE на 183 процента.

Если вы решите выйти из бизнеса, как это лучше всего сделать?

Есть несколько вариантов, которые компания должна рассмотреть. Наиболее распространенный подход – IPO или продажа всего или части бизнеса. Однако компания может еще и создать совместное предприятие с конкурентом, поменяться активами с другим игроком в отрасли или даже найти не традиционного покупателя.

Посмотрим на пример двух гигантских фармацевтических компаний: Novartis и AstraZeneca. Обе обладают прекрасными исследовательскими отделами и патентами на множество прибыльных лекарств. И обе они желали избавиться от сельскохозяйственного и химического бизнеса соответственно, и сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Решив действовать совместно, в 1999 году они договорились создать из двух подразделений единую компанию Syngenta, которая бы обладала размером и потенциалом роста достаточным для привлечения институциональных инвесторов, вышла бы на биржу и смогла конкурировала с таким фирмами как Monsanto.

К 2001 году, Syngenta стала ведущим в мире производителем сельскохозяйственных пестицидов и противогрибковых продуктов для защиты растений и третьим по величине производителем дорогих семян. Компания добилась продаж в том году в $6.3 миллиарда и чистой прибыли в $223 миллиона. Как показывает пример с Syngenta, отдельные подразделения могут стоить больше, когда они выделены и объединены с другими единицами.

Изъятие капиталовложений через создание совместного предприятия – это еще одна возможность. Стратегические активы выделяются от каждого партнера для создания совместной компании, которая находится в более сильном, конкурентоспособном положении. Это особенно привлекательный подход в отраслях с высокой динамикой, где идут постоянные технологические инновации, поскольку новая компания будет обладать автономностью для быстрого принятия решений, мобильностью и свободой развивать новые идеи, которые не будут угрожать ключевому бизнесу.

Когда собственника вынуждают проводить изъятие капиталовложений, например по антимонопольным причинам, нужно творчески подходить к выбору потенциального покупателя. Часто возможно получить хорошую цену, не усиливая позиций конкурента. Бельгийская Interbrew, владелец марок пива Beck’s, Labatt и Stella Artois, среди прочих, оказалась в сложном положении на британском рынке в 2000 году. Чтобы избежать возможных антимонопольных санкций, Interbrew должна была избавиться от бренда Carling.

Многие европейские конкуренты очень желали купить Carling, но такая покупка усилила бы их относительную позицию на британском пивном рынке, чего совсем не хотелось Interbrew. Поэтому Interbrew продала Carling компании Coors, мощному игроку в США, но новичку в Европе, а потому представляющей меньшую конкурентную угрозу.

Когда бизнес подразделение назначено на возможную продажу, появляется искушение отрезать его от капитала, который нужен где-то еще, сократить маркетинговый бюджет, перевести лучших менеджеров в другие подразделения, и в целом относиться к нему как к бедному родственнику. Проблема с такой стратегией, заключается в том, что это почти наверняка снизит рыночную стоимость кандидата на изъятие капиталовложений. Вместо этого компания должна усиливать подразделение точно также, как частный предприниматель готовит фирму к продаже: инвестировать капитал для увеличения доли рынка, предложить менеджменту компенсацию, привязанную к определенным показателям и отделить бизнес от других подразделений. Короче говоря, сохраняйте рост и сильные стороны в кратко и среднесрочной перспективе.

В следующие несколько лет многие компании будут уделять больше внимания изъятию капиталовложений, чем в 90-х. Избавиться от бизнес подразделения не всегда является ответом. Иногда проблемная дочка может выздороветь при помощи, например, новой технологии. Часто избавиться нужно не от всего бизнеса, а от одной или нескольких функций.

Когда же требуется продажа всего бизнеса, она может принять несколько форм. Умные компании избегают нервной реакции избавиться от наиболее «очевидных» кандидатов, прежде чем не рассмотрят все возможности.

В конце концов, изъятие капиталовложений не обязательно должно быть причиной для депрессии или признанием поражения. На самом деле, хорошо проведенная реструктуризация, включающая изъятие капиталовложений, может стать такой же победой для менеджеров и акционеров, как и хорошее приобретен