Кадры, которые мы нанимаем. Анализ потребности в персонале

Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание.

Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и в конце концов вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру изза неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:

Анализ потребности в кадрах включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

Определение требований точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.

Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

Выбор методик набора кадров процессы выбора методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и предложение работы.

Введение в должность окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подробнее остановимся на каждом этапе.

Анализ потребности в кадрах

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Единственный способ, при помощи которого можно получить информацию о потребности в кадрах, это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Допустим, ктото увольняется или необходим на данной должности другой человек, или дано задание на укомплектование вновь создаваемой должности или группы должностей. Искушение немедленно поднять трубку и связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Не надо ему поддаваться.

Вы уверены, что вам действительно нужна замена? Действительно ли необходим еще один человек? Нужно ли вам искать коголибо за пределами организации? Есть ли какиенибудь альтернативы выполнения этой работы? А что, если выдвинуть когото из работников организации?

На все вопросы необходимо ответить, прежде чем предпринять какиелибо действия по набору кадров. Люди иногда уходят, потому что у них мало работы. Если это так, то зачем искать им замену? Штаты отделов могут быть раздуты. Консультанты по организации и методам труда скажут вам, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 1015 %, не нанося ущерба эффективности труда. И они обычно правы. Необходимо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

Полезно было бы иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью ежемесячно.

Бланк заявки потребности в кадрах (структура бланка) Потребность в кадрах от (Ф.И.О., должность, подразделение) В отдел кадров Дата Требования Наименование должности Постоянная/временная работа (если временная, указать период с_________ по___________ ) Уровень заработной платы (оклад + премия) К какой дате требуется работник Краткое описание основных обязанностей Требуемое образование/квалификация Требуемый практический опыт работы Основные навыки, умственные или личностные требования Возрастные ограничения (если имеются) Кто будет руководителем работника (должность, ф.и.о.) Кто будет в подчинении у работника (колво работников по должностям) Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы: Ф.и.о. заменяемого Должность Заработная плата Дата увольнения работника (оклад + премия) Причина увольнения Производительность/качество работы (ненужное зачеркнуть): Выше среднего Удовлетворительно Неудовлетворительно Если это расширение штатов, заполните следующие графы: Чем вызвана потребность в расширении? Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений. Расширение штатов согласовано: Подпись, дата, должность, ф.и.о. руководителя подразделения

Примечание: При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.

Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах всетаки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки). Если ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если в конце концов будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать:

название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;

требуемые квалификация, опыт и личные качества;

условия труда заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы;

процедура подачи анкет (автобиографии).

Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими работник принимается в организацию.

Корпорация "ЛОТОС" ЗАПРОС НА ПРЕМИРОВАНИЕ Эта форма заполняется работником фирмы, если он (она) рекомендует своего знакомого друга, родственника на вакантную должность корпорации "Лотос". Форма направляется руководителю отдела, в котором имеется вакансия, и хранится у него до момента обработки премии в бухгалтерии. Рекомендующий работник "Лотоса" получит премию, если рекомендуемый им специалист будет принят в организацию и будет оценен положительно в течение 3месячного испытательного срока. Ф.И.О. рекомендующего Ф.И.О. рекомендуемого Наименование вакантной должности Подпись руководителя отдела, в котором имеется вакансия Следующие реквизиты заполняются после найма рекомендуемого: Дата найма Согласие руководителя отдела, в котором имеется вакансия на выплату премии Дата, Подпись

1й экземпляр формы направляется в бухгалтерию для оплаты. 2й экземпляр формы остается в отделе, в котором заполнена вакансия.

Затем внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние кандидаты, за исключением того, что в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме личное дело не всегда подходит для этой цели. Этот бланк помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности излагать свои мысли на бумаге.

Бланк анкеты для внутреннего кандидата должен включать следующие разделы: Фамилия Возраст Семейное положение (дети) Образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации) Отдел, занимаемая должность Фамилия и должность руководителя Данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей Краткое сообщение о предыдущих местах работы Почему заявитель заинтересован в этой должности и почему он считает себя пригодным для нее

Анализ потребности в кадрах может выявить две проблемы:

Высокая текучесть кадров и/или

Трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Это может быть один или несколько следующих факторов:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

неустойчивые заработки;

плохие условия труда;

продолжительные или неудобные часы работы;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;

работа, в которой нет особой нужды;

несоответствие по отношению к коллегам;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Если есть сложность с набором кадров, причиной может являться один или комбинация нескольких следующих факторов:

неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

имидж организации в качестве работодателя;

местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

монотонный, не подлежащий спросу или ограниченный характер работы;

отсутствие возможности для обучения, продвижения по службе или повышения квалификации;

плохие условия работы;

неправильный выбор источников поступления кандидатов;

плохая реклама;

неправильное размещение рекламы;

плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими проблемами. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако другие улучшения возможны без какихлибо особых затрат.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые можно объединить под следующими заголовками:

Заработная плата и другие льготы

Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.

Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и питание в столовой организации, посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; просмотрите дифференциальные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференциальной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.

Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов.

Условия труда

Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например работа в две смены.

Осмотрите помещение контор и цехов новые обои, новая мебель или перестановка мебели может делать чудеса.

Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.

Кадровая политика

Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Характер работы

Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/ рабочем месте.

Качество управления

Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Сложности с проездом до места работы

Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.

Процедура набора кадров

Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.

Обучите руководителей проводить собеседования.

Усовершенствуйте процедуру введения в должность.

Имидж организации

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Анализ сильных сторон вашей организации

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какойто степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какойто степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах:

заработная плата;

перспективы;

обучение;

заинтересованность;

условия труда;

надежность организации.

Итак, Ваши действия в анализе потребности в кадрах.

Рассмотрите потребности в наборе кадров для выявления нехватки персонала и создания базы для программы планирования набора кадров.

Просмотрите штатные расписания, планы по труду и убедитесь, что запросы реалистичны.

Просмотрите первоочередные запросы о замещении или наборе дополнительных кадров и убедитесь, что эти запросы обоснованны.

Прежде чем приступить к набору кадров со стороны, убедитесь, что в организации нет ни одной подходящей кандидатуры. Рассмотрите возможных кандидатов и/или дайте объявление внутри организации.

Проанализируйте причины текучести кадров или трудности с набором персонала и примите соответствующие меры.

Проанализируйте сильные стороны вашей организации и постарайтесь использовать их в программах набора кад