В процессе консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходимости анализа конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной отечественной организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов. А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операционный бенчмаркинг - важный инструмент детального анализа конкурентов.
Данный вид бенчмаркинга направлен на конкретные функциональные области деятельности компаний и определения путей достижения статуса "лучший в классе" в определенной предметной области. По сравнению со стратегическим бенчмаркингом он более точен, более детален и проводится гораздо чаще. Это довольно разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, выполнение которой можно свести к двум направлениям.
Во-первых, операционный бенчмаркинг концентрируется или на анализе себестоимости, или на "конкурентных отличиях", или на том и другом одновременно. Основной целью любого бизнеса является достижение максимально возможной прибыли. Это утверждение отражается в формуле: цена минус себестоимость. В этой связи анализ по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены продукта/услуги посредством их дифференциации на рынке и/или путей снижения себестоимости.
Хотя это и простой принцип, он часто игнорируется при стратегическом и бизнес-планировании. Например, многие планы начинаются с описания внешней среды и заканчиваются утверждением, что рынок высококонкурентен и дела складываются непросто. Затем описываются стратегии конкурентов, причем они изображаются с агрессивной стороны. Затем представляется собственная стратегия, детализируемая до тактических шагов. Наконец, для проформы определяются финансовые показатели, где де-факто утверждается, что прибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше.
Анализируя точность составляемых планов и их качество, полезно задать себе пару вопросов: Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, чем у конкурентов?
Чаще всего Вы получаете ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себестоимости, и нам лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть дешевле, чем конкурент, по себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом дифференцировать себя на рынке, чтобы продавать по более высокой цене?
И опять ответом будет НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференцироваться, да еще с разницей в цене, вряд ли удастся.
При этом Вам надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях - это единственное условие пребывания в бизнесе.
Поэтому операционный бенчмаркинг нацелен на две переменные:
конкурентоспособная себестоимость,
конкурентная дифференциация продук- та/услуги и их цена.
Во-вторых, необходимо определить области анализа по схеме операционного бенчмаркинга. Этими областями могут быть Исследования и разработки, Производство, Продажи, Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Администрация и управление, причем в аспекте указанных выше двух переменных. Начнем с анализа себестоимости и сформулируем довольно парадоксальное заявление: путь, по которому НЕ надо идти, - это пытаться получить структуру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со своей собственной. Прежде всего, это практически невозможно без соблюдения этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее достанете, методологии расчета себестоимости могут не совпадать.
Задача заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость через систему принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные данные у "лучших в классе" компаний. На основе нашего опыта проведения бенчмаркинговых исследований, а также анализа литературы по бенчмаркингу выделим группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения:
Сырье и материалы.
Прямые трудовые затраты.
Косвенные трудовые затраты.
Затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг.
Затраты, связанные с исследованиями и разработками.
Затраты на маркетинг.
Затраты на администрацию и управление.
Прочие затраты.
Начнем с сырья и материалов
Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам. Например, если конкурент закупает поливинилхлорид для упаковки пленки, наличие информации о типе данного поливинилхлорида, источнике поставки, объеме поставки и норме расхода на одну упаковку даст Вам довольно точную оценку цены, уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме - анализируйте сырьевые затраты только по основным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Сырье и материалы":
Себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж.
Цена приобретения.
Годовой объем закупки сырья и материалов.
Нормы расхода сырья.
Источник закупки.
Транспортные расходы на сырье.
Процент возврата дефектного сырья.
Выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.
Прямые трудовые затраты
Более доступны и прямолинейно определены:
Численность.
Часовые тарифные ставки.
Размеры гарантий и компенсаций.
Объем производства.
Например, при бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у конкурента, зная, что каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на гарантии и компенсации составляют примерно 22% к базовой оплате, и если два сборщика собирают 11 велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затраты на единицу изделия - $14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда прямые трудовые затраты - 14,2% от общего объема продаж:
Прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.
Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Прямые трудовые затраты":
Затраты в процентах к объему продаж.
Численность.
Оклады/часовые тарифные ставки.
Доля затрат на гарантии и компенсации.
Среднее количество отработанных часов в неделю.
Количество переработок.
Размеры оплаты за переработку.
Количество продуктов в человеко-час.
Объем дохода в человеко-час.
Соотношение квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы.
Уровни образования.
Возрастные группы и распределение по опыту работы.
Предвидим реакцию читателя на данные точки анализа: "Это невозможно, они от нас очень многого хотят". Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сразу. Начните с того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш любимый риторический вопрос: если не так, то как?
Косвенные трудовые затраты
Здесь применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения операций и т. д. Ниже приведены точки анализа по косвенным трудовым затратам:
Затраты на вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему продаж.
Численность вспомогательного и административно-управленческого персонала.
Соотношение аппарата управления к численности основных производственных рабочих.
Соотношение основных и вспомогательных рабочих.
Уровни окладов.
Объемы затрат на гарантии и компенсации.
Количество продуктов в человеко-час по данной группе.
Объем дохода в человеко-час по данной группе.
Уровни образования.
Возрастные группы и распределение по опыту работы.
Сравнение затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг
В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами на персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый) объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному направлению:
Затраты на реализацию в процентах к объему продаж.
Количество работников, занимающихся реализацией продуктов и услуг.
Объем продаж на одного продавца.
Типы продавцов.
Соотношение количества персонала поддержки к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей) продуктов и услуг.
Соотношение количества менеджеров к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей) продуктов и услуг.
Уровни окладов.
Системы стимулирования.
Процент гарантий и компенсаций.
Квоты.
Количество счетов на одного продавца.
Количество звонков, связанных с продажей, в день.
Количество звонков, связанных с продажами, на одного клиента в год.
Уровень текучести.
Уровни образования.
Возраст и опыт.
Обучение продавцов.
Стоимость рекламной литературы и образцов.
Сравнение затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением
В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах. Например, бенчмаркинговый анализ в области исследований и разработок предполагает распределение трудозатрат по следующим направлениям:
исследования и разработки по существующим изделиям,
разработки новых продуктов,
инжиниринг, направленный на снижение затрат (функционально-стоимостный анализ).
Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.
Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.
Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.
Ниже приведены точки анализа по рассматриваемой группе функций:
Затраты на персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в процентах к объему продаж.
Количество работников, занимающихся данными функциями.
Количество исполнителей в сравнении с количеством руководителей.
Типы персонала по специализации.
Уровни окладов.
Системы стимулирования.
Процент гарантий и компенсаций.
Уровень текучести.
Уровни образования.
Возраст и опыт.
Сравнение прочих затрат
Имеет смысл, когда у них есть существенная доля в себестоимости. Сюда относятся:
Стоимость аренды помещений к объему продаж или на одного работника.
Стоимость обучения/повышения квалификации к объему продаж.
Зарплата верхнего управленческого персонала к объему продаж.
Таким образом, для проведения операционного бенчмаркинга по линии анализа затрат необходимо:
Определить цепочку затрат компании и структуру себестоимости.
Выделить наиболее крупные составляющие этой структуры.
Собрать статистику по этим составляющим.
Собрать статистику "лучших в классе" по этим составляющим.
Смоделировать цепочку затрат и структуру себестоимости "идеальной, лучшей в классе компании".
Сравнить свои цифры с этой идеальной моделью для определения отклонений и причин этих отклоне
Похожие работы
... (соединение отдельных элементов в общий показатель). Таким образом, финансовый анализ играет огромную роль в аудиторской деятельности, способен оказать существенное влияние на дальнейшее развитие экономического субъекта его место в рыночной экономике. Качественный финансовый анализ - основа всего процесса аудиторской проверки, поэтому ему уделяется самое пристальное внимание как аудиторской ...
... , край, область). Для оценки эффективности таких мероприятий по отраслям и для каждой отдельной организации вместо национального дохода показателем эффекта может служить размер прибыли, дохода, изменения производительности труда и расхода материалов. ГЛАВА 2 Управленческая диагностика в менеджменте ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» 2.1 Характеристика ОАО «Новосибирская макаронная ...
... сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности. 3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия ...
... , кластерный анализ, факторный анализ и другие[4]. После обработки полученных данных, результаты структурируют, делаются выводы. 3. ФОРМИРОВАНИЕ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ НА ОСНОВЕ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА 3.1. Представление результатов маркетингового исследованияВ ходе анализа вторичных данных были получены следующие результаты. Благодаря выгодному географическому положению Череповец оказался как бы в ...
0 комментариев