Три фактора построения успешных деловых взаимоотношений

Борис Суренович Саркисян, кандидат технических наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж.

Как известно, передача информации происходит на двух уровнях. На одном обсуждается суть проблемы. На втором — информация формирует основу для межличностных отношений между партнерами. Между тем в процессе делового общения любого уровня часто забывается, что мы имеем дело не с абстрактными представителями другой стороны, а с людьми.

В ходе делового общения люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, обижаются, ликуют, ощущают удовлетворение и гордость. Подобные эмоции могут быть полезными или разрушительными. Их особенность в том, что они легко поддаются коррекции: могут быть либо усилены, либо подавлены с помощью определенных приемов взаимодействия. Для того чтобы верно строить взаимоотношения, необходимо учитывать три основных фактора: восприятие, эмоции и общение. Все многообразие межличностных проблем и отношений покоится на этих трех «китах».

Восприятие

Выяснение образа мыслей оппонента — это первый и основной этап делового общения. Обе стороны рассматривают некоторую объективную реальность с разных позиций и потому имеют разное мнение о ней. Именно реальность в том виде, в котором она представляется каждой из сторон, составляет проблему взаимоотношений и предопределяет пути ее решения. Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется партнеру, — одно из важных качеств профессионала. Для того чтобы оказать на партнера влияние, необходимо понять, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности.

Существует набор приемов и рекомендаций, позволяющих решать проблемы, связанные с восприятием партнеров. В качестве примера мы рассмотрим один из них.

Не стройте отношений, основываясь на своих страхах и опасениях. Критические замечания партнера, его противоположная позиция вызывают, как правило, эмоциональную напряженность в отношениях. В этой ситуации высказывания и действия другой стороны часто воспринимаются в негативном плане. Появляются подозрительность и недоверие. При этом бытует мнение, что так безопаснее и худшие опасения очевидны. Однако негативное отношение к другой стороне может стоить вам отказа от новых идей и продуктивных решений.

В этом случае целесообразно разработать действенную защиту, но использовать ее только в случае реальных негативных проявлений. Попытка действовать исходя из худших опасений зачастую приводит к отрицательному результату.

Все это ярко подтверждается рассказом одного из участников наших семинаров.

Группа предпринимателей встретилась с сотрудниками мэрии одного из городов России. Она представила проект, который предусматривал решение ряда социальных проблем, но требовал выделения дополнительных средств. Эти средства предприниматели все-таки изыскали, и в качестве компенсации им нужны были определенные налоговые льготы.

Обе стороны были заинтересованы в проекте, так как он решал ряд их проблем. Сотрудники мэрии приняли проект, пообещали разобраться и назначили встречу через три недели. Предприниматели считали проект простым и очевидным. Столь долгий, с их точки зрения, срок рассмотрения дела они восприняли как нежелание разбираться в нем и стремление утопить его в бюрократическом болоте.

Когда пришел день встречи, предприниматели, уверенные, что дело, скорее всего, проиграно, сразу перешли к массированной атаке. Чиновники опешили от такого неожиданного и столь непривычного для них нападения. В ответ представитель мэрии показал уже подписанный проект и сказал: «Мы собирались подготовить совместно с вами сопутствующие документы, но я вижу, вы сегодня не готовы. Мы назначим новую встречу, но это будет не раньше чем через месяц».

Тщательно разработайте действенную защиту, но используйте ее только в случае реальных негативных проявлений оппонента. Попытка изначально действовать исходя из худших опасений часто приводит к отрицательному результату.

Слушайте, и услышите оппонента

Очень часто люди слушают, но не слышат друг друга. Это происходит потому, что пока второй собеседник говорит, первый обдумывает ответ и по сути дела не слышит, хотя формально и слушает. Когда первый начинает говорить, второй думает: «Он не отвечает на мои слова, придется их повторить еще раз». В свою очередь к такому же выводу приходит и первый собеседник. И так продолжается диалог, где каждый говорит о своем...

Выслушать человека — это, возможно, самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем естественную потребность в понимании. Удовлетворив эту естественную потребность, можно существенно изменить ход диалога.

Небольшой пример.

Эту историю нам рассказал один из слушателей курсов по подготовке к переговорам. Одна из фирм должна была в несколько этапов поставить сложное оборудование заказчику и нарушила, причем существенно, сроки поставки по первому этапу.

У разъяренного потребителя создалось четкое и «естественное» мнение, что говорить с поставщиком не о чем и надо менять партнера. И все же переговоры состоялись. Поставщик заявил: «Мы понимаем меру понесенного ущерба нашими клиентами и готовы обсудить способ его компенсации с учетом особенностей положения дел».

Первоначальная цель заказчика состояла в том, чтобы получить компенсацию. Все остальное его уже не интересовало. Однако, спокойно подумав, представитель заказчика сказал: «Нас заинтересовала ваша оговорка "с учетом особенностей положения дел". Поясните ее».

Представитель поставщика детально описал обстановку. Из нее следовало: поставка оборудования сорвана не по вине поставщика, а является результатом новых законодательных актов. Из этого можно было сделать вывод, что любая другая фирма также нарушила бы сроки поставки. В заключение было сказано о том, что поставщик разработал новую схему поставки, не только исключающую срывы сроков, но и гарантирующую поставку всех остальных блоков в запланированные сроки. Стало ясно, что первоначальное намерение «сменить коней» может привести к еще большим издержкам.

После проверки всей полученной информации, дополнительных консультаций стороны решили продолжить сотрудничество.

Этот случай воспринят представителями заказчика как хороший урок. У них «мурашки по коже бегают», когда они думают о материальных и временных потерях, которые бы они понесли, если бы возобладала первоначальная установка на разрыв отношений. А ведь до переговоров доминировала установка: «И слушать ничего не хотим, платите, компенсируйте издержки — и прерываем сотрудничество».

Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, необходимо сосредоточиться на словах оппонента. Как показывает пример, слушать оппонента весьма полезно. И конечно, вы располагаете человека к тому, чтобы и он вас выслушал.

Если оппонент рассержен или подавлен, самое лучшее, что вы можете предложить — это внимательно его выслушать. Его не следует прерывать, если вам кажется, что он не прав или даже грубит. Показывайте что вы слушаете его, поддерживая зрительный контакт, время от времени кивая и приговаривая: «Да-да» или «Понятно». Когда он закончит свое изложение, спокойно спросите, не хотел бы он что-либо добавить. Пусть он выскажет все, что его беспокоит. Поощряйте его такими фразами, как: «Да... пожалуйста, продолжайте» или «И что же дальше?» и т. п.

Если вы выслушаете оппонента, он, скорее всего, станет менее реактивным, более разумным и готовым к конструктивному разговору . Как свидетельствует опыт, лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит.

Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, сосредоточьтесь на словах оппонента. Если он рассержен или подавлен, лучшее что можно сделать — это внимательно его выслушать, даже если он не прав.

Отработка возражений

У вас доброжелательные отношения с оппонентом. Вас внимательно слушают. И сейчас ваша задача донести вашу точку зрения так, чтобы ее воспринимали, а не пытались игнорировать или сразу бросаться в атаку на вас. В основе такой атаки лежит стандартный стереотип мышления, по которому правы или вы, или ваш оппонент.

Между тем существует альтернативное представление, в соответствии с которым оппонент прав с точки зрения своего опыта, а вы — своего. Вы можете признать его взгляд и, не оспаривая, высказать противоположный. Вы можете создать атмосферу принятия взглядов, в которой различия мирно сосуществуют, а вы работаете над способом их применения.

Один из приемов создания такой атмосферы состоит в использовании вместо «но» сочетания «да... и». Допустим, вам говорят: «Ваши цены нас не устраивают». Стандартный ответ: «Но ведь изделие имеет ряд дополнительных возможностей...» воспринимается оппонентом так: «Вы не правы, потому что...» Но если человеку говорят, что он не прав, то тем самым его неявно провоцируют отстаивать свою точку зрения. Активизируется прежде всего защитная реакция.

Оппонент будет более восприимчив, если вы признаете его взгляды, сказав «да...», а затем изложите свои соображения через союз «и». Например так: «Да, вы правы, наша цена выше. И за эти деньги вы получаете ряд дополнительных возможностей, а это более высокий уровень...»

Можно сформулировать без конфронтационных «нет» и прямое несогласие: «Я согласен с вашим представлением о вопросе. А вот как видится это человеку в моем положении...» Основная задача состоит в том, чтобы излагаемые взгляды служили добавлением к сказанному, а не отрицанием точки зрения оппонента.

Создайте атмосферу принятия взглядов. Фразы необходимо строить так, чтобы излагаемые взгляды служили добавлением к сказанному, а не отрицанием точки зрения оппонента. Для этого признайте его точку зрения и только затем выразите свою позицию.

Влияние эмоций

Эмоции наиболее ярко проявляются в тупиковых ситуациях. В этих случаях стороны больше ориентированы на борьбу, чем на сотрудничество. Эмоции одной стороны вызывают эмоциональный всплеск у другой. Эмоциональная волна может захлестнуть партнеров и привести переговоры к срыву. Для того чтобы разомкнуть этот порочный замкнутый круг, необходимо использовать рекомендации, разработанные для этой цели. Рассмотрим некоторые из них.

Не поддавайтесь на провокацию. Часто оппонент специально провоцирует вас на отрицательную реакцию. В этом случае нарушаются ваши объективность и умение здраво мыслить. Оппонент, пытаясь выбить вас из нормального эмоционального состояния, заставляет делать ошибки. Даже если ваша реакция не приведет к серьезной ошибке, она будет способствовать продолжению бесплодного круговорота «действие-противодействие». Этот круговорот можно прервать в любое время, причем в одностороннем порядке. Для этого необходимо только одно — не реагировать.

Сотрудник одной из фирм практически завершил работу с исполнительным директором заказчика. Они согласовали условия поставки крупной партии продовольствия, когда к ним в офис зашел президент компании. Бесцеремонно прервав их работу, он прочитал проект контракта и обрушился на поставщика. Он критиковал все: условия поставки, качество товара, порядочность фирмы поставщика, компетентность ее сотрудников и т. д.

Во время этой тирады представитель поставщика нашел в себе мужество и не сказал ни слова. Не найдя отклика, президент вскоре успокоился и ушел. «Не бери в голову, — сказал исполнительный директор. — Это у него бывает. Так на чем мы остановились?» Работа была продолжена и успешно завершена.

Трудно сказать, чем бы все это кончилось, если бы начались взаимные упреки. Что касается данного случая, это несложно сделать. Как выяснилось позже, это была продуманная уловка. Тех кто попадался на нее, как правило, принуждали к пересмотру контракта. Многие идут на уступки, когда видят как «обваливается» почти полностью разработанный контракт.

Разумеется, вы не можете пренебрегать своими чувствами. Необходимо лишь разорвать непосредственную связь между эмоциями и поступком. Не переводите эмоции в непосредственные действия. Конечно, это нелегко, но совершенно необходимо для ведения переговоров.

Оппонент может попытаться вывести вас из нормального состояния и создать условия, при которых нарушается ваша объективность и вы делаете ошибки. Не поддавайтесь на провокацию: разорвите непосредственную связь между эмоциями и поступком.

Проявите свои чувства. Эта рекомендация не противоречит, а, наоборот, дополняет предыдущую. Выскажите другой стороне ваши ощущения. Например, вы говорите:

«Я считаю, что нарушена этика ведения переговоров. Мне бы не хотелось впредь работать в такой обстановке. Если мы действительно хотим решить проблему, то давайте сосредоточимся на деле и оставим все эти разборки». Подобные высказывания необходимо делать только тогда, когда вас слушают. Говорить это, когда на вас кричат, бессмысленно. Недаром в одной западной фирме было разрешено возмущаться и негодовать только одному человеку. Другие не могли вступать в полемику, но могли, дождавшись своей очереди, выдать свою порцию негодования.

Обнаружить свои эмоции важно не только для защиты собственного достоинства. Люди, освобожденные от бремени тяжких чувств, работают значительно продуктивнее. Если оппонент нарушает этику ведения переговоров, выскажите свое отношение к происходящему. Обнаружить свои эмоции важно не только для защиты собственного достоинства, но и для создания продуктивной обстановки на переговорах.

Будьте внимательны к эмоциям оппонента. Эмоции оппонента, особенно негативные, вызывают у нас ответные аналогичные эмоции. Разделяя эмоции, не дистанцируясь от них, мы обычно учитываем их значимость не в полной мере. Между тем именно повышенные эмоциональные проявления дают наиболее полную информацию о том, чего человек хочет или чего опасается. Знание и использование этой информации делает работу намного успешнее.

Представьте искреннее негодование мастера ремонтной службы. На высоких тонах он заявляет: «Я не знаю, чем я досадил Петру Ивановичу, но в последнее время он только меня и посылает на ремонтные работы. Остальных он почти не трогает. Все, с меня хватит!»

Попытка объяснить, почему мастера посылают так часто на ремонтные работы к клиентам, даже если причины вполне основательные, только распалит человека. Для начала необходимо признать обоснованность его чувств: «Я могу вас понять. Я бы тоже рассердился на вашем месте». На такую реакцию мастер явно не рассчитывал. Признав его чувства, вы помогли ему успокоиться. Далее он задает вопрос: «Я не понимаю, в чем дело?» Задав вопрос, пусть даже в раздраженной форме, он дает понять, что готов слушать вас. Вот теперь с ним можно говорить разумно.

Так же как и мастеру, вашему оппоненту может казаться, что вы к нему относитесь враждебно, без должного уважения. Признание состояния человека вместо ожидаемого возражения всегда обезоруживает. Говоря оппоненту «Я понимаю ваши чувства (опасения, тревоги и т. п.)», — вы даете ему понять, что его слова услышаны и оценены. При этом вовсе не обязательно, чтобы вы были согласны с позицией оппонента. Вы только указываете, что понимаете его состояние, и следующим ходом можете перейти к анализу ситуации с вашей позиции.

Повышенные эмоциональные давления дают наиболее полную информацию о том, чего оппонент опасается или добивается. Будьте внимательны к эмоциям, признайте их и используйте полученную информацию для выработки решения пробл