Маркетингова комунікативна політика підприємства

2.4 Маркетингова комунікативна політика підприємства

Маркетингова комунікація (marketing communications або marcom) – певні маркетингові повідомлення, які за посередництвом рекламних засобів доводяться до ринку.

Функція маркому зазвичай об’єднує:

•розвиток бренду ( включаючи графічний дизайн, пакеджинг),

•медіа планування (включаючи рекламні заходи),

•медіа-баїнг,

•промо-акції та організацію масових заходів,

•спонсорство,

•прямий маркетинг або директ-маркетинг,

•іноді зв’язки з громадскістю,

•іноді он-лайн маркетинг.

Комплекс маркетингових комунікацій (рис.1) включає такі основні складові: рекламування, стимулювання про­дажу, роботу з громадськістю (паблік рилейшнз) та персональний продаж. Деякі фахівці з маркетингових комунікацій за кордоном додають до цих чотирьох іще такі: прямий маркетинг, виставки та ярмарки, рекламу на місці продажу, упаковку товару.

Менеджери котрі займаються маркетинговою комунікативною політикою називаються менеджерами з маркетингових комунікацій.

У туристичній фірмі «Вир Мандрыв» відділ очолює менеджер з маркетингу.

Менеджер з маркетингу ПП «Вир Мандрів» виконує такі функції:

- розробка та виробництво друкованої продукції для поширення у точках продажу та для роздачі потенційним клієнтам (постерів, вивісок);

- розробка візуального оформлення презентацій для допомоги продажу, веб-контенту, опис процесу продажу для відповідних спеціалістів, внутрішній опис продукту, безкоштовний опис продукту для клієнтів.

Важливим є дотримання фірмового стилю.

Кожна з цих складових маркетингу має вихід на рекламу, тісно з нею пов'язана та впливає на її ефективність. Особливості цих складових знаходять відображення у змісті тексту рекламного звернення.

“Вир Мандрів” надає широкий асортимент послуг, але трохи програє в їх рекламному забезпеченні. Це у свою чергу досить негативно впливає на діяльність і прибутковість фірми. Проаналізувавши всі рекламно-інформаційні матеріали та заходи щодо їх забезпечення, можна виділити такі переваги та недоліки.

Переваги:

1)                 В офісі фірми знаходиться багато каталогів туроператорів, з якими співпрацює фірма. Навіть така деталь, як яскравість їх оформлення, притягає до себе увагу потенційних споживачів. Це є зручно як для клієнтів, так і для працівників, яким потрібно щось порадити людям, а це набагато легше зробити, коли є наочний матеріал.

2)                 Працівниками зроблено роздруківки окремих маршрутів та найбільш популярних екскурсійних програм.

3)                 Майже по всіх маршрутах, програмах і турах є роздруковані прайс-листи. Також є роздруковані вартості проживання в готелях та санаторіях для відпочинку на морі та в горах.

4)                 Інколи, переважно перед початком гарячих сезонів, оператор рекламує себе у різноманітних періодичних виданнях.

5)                 Директор- Танцюра Костянтин Сергійович -активно відвідує туристичні виставки, ярмарки, форуми тощо.

6)                 Частиною рекламно-інформаційного забезпечення можна вважати плакати, календарі та картини, розміщені на стінах офісу. В основному, це є ті місця, в яких “Вир Мандрів” організовує відпочинок.

7)                 Існує також так звана “усна” реклама, коли клієнти, котрі скористалися послугами фірми і задоволені своїм відпочинком, розповідають про це своїм друзям, родичам, знайомим.

Недоліки:

1)                 Недостатність реклами-в ЗМІ, на форумах, виставках і т.д.

2)                 Брак буклетів, брошурок, каталогів, які би комплексно показували напрямки діяльності фірми, а також якихось тематичних збірок (наприклад, каталог турів по Європі, екзотичні подорожі або де святкувати Новий Рік тощо). Особливо доцільним було б створення каталогу екскурсійних програм, адже це є основним турпродуктом.

3)                 Недостатня яскравість існуючої рекламно-інформаційної продукції.

4)                 Застарілість деяких рекламно-інформаційних матеріалів, адже інколи через брак такої продукції по певному напрямку і неможливість пояснити туристу привабливість даної програми, як то кажуть “на пальцях”, доводиться використовувати застарілі буклети, прайс-листи чи каталоги.

5)                 Недостатнє інформування про фірму, її існування та діяльність серед потенційних споживачів.

У туристичній фірмі «Вир Мандрів» мають місце такі зв’язки з громадськістю як вистави, та ярмарки. В них бере участь керівник підприємства. Зв’язки з громадськістю підвищують імідж підприємства і рекламують туристичну фірму.

2.5 Система завоювання ринку та позиціонування товару.

На сьогодення існує шість категорій туризму або цільових ринків. Відповідно то того на якому ринку фірма збирається працювати виробляється і стратегія захвату. Розглянемо докладніше самі цільові ринки.

1.Етнічний туризм - це подорожі, чинені з метою вивчення культури і способи життя рідких чи екзотичних народностей. Вони містять у собі відвідування поселень, культових церемоній і можливо участь у релігійних ритуалах.

2.Культурний туризм - подорожі, здійснювані з метою вивчення, а якщо можливо, і участі в житті зникаючих племен. У цьому випадку туристський центр організує дегустацію блюд у сільських готелях, костюмовані фестивалі, фольклорні танці, демонстрацію предметів мистецтва і ремесла.

3.Історичний туризм - тури, що включають ознайомлення з визначними пам'ятками країн, музеями, соборами. Він охоплює всесвітньо відомі історичні пам'ятники. Задачі цього виду туризму полегшуються тим, що культурні визначні пам'ятки знаходяться у великих містах чи у безпосередній близькості від них. Деякі визначні пам'ятки, зокрема, обладнані для організації масового туризму.

4.Екологічний туризм залучає мандрівників у недоторкані, іноді віддалені місця світу. Він схожий з етнічним туризмом, однак акцент тут робиться на природні визначні пам'ятки. Подорожі, чинені з метою "спілкування з природою", в основному мають географічний характер. На місцях туристам пропонуються пішохідні подорожі чи прогулянки верхи на конях, альпінізм, плавання на каное, проживання в табірних містечках, фотографування різновидів природи т.д..

5.Рекреаційний туризм - це подорожі, чинені з метою відпочинку, тобто прийняття сонячних ванн, плавання, соціальні контакти в спокійній обстановці, участь у спортивних іграх. Такі зони відпочинку часто розташовуються на морі, де є обладнані пляжі, береги, що поростили пальмами, чи на гірських схилах, покритих снігом, і т.д..

6.Діловий туризм - це подорожі, що починаються з метою участі в конгресах, зборах, семінарах і інших важливих заходах. Подорожі, чинені з діловими цілями, можуть комбінуватися з іншими приведеними вище видами туризму.

Різні туристські центри можуть залучати туристів з різних секторів ринку. На думку західних фахівців, основними факторами, що визначають привабливість туристського регіону є: приступність регіону, його природа і клімат, відношення місцевого населення до приїжджого, інфраструктура регіону, рівень цін, стан роздрібної торгівлі, спортивні, рекреаційні й освітні можливості, культурні і соціальні характеристики.

Важливою мотиваційною силою при утворенні цільового сегмента можуть служити живопис, скульптура, архітектура, музика і танці, що найкраще характеризують неповторний культурний вигляд країни.

Спеціальний сегмент можуть сформувати потенційні мандрівники; люди, що цікавляться політикою і вирішенням політичних проблем, а також юристи, що вивчають соціально-економічні проблеми в різних країнах; освічені люди, як правило, хочуть знати, щонайменше, дві мови, і інтерес до мови іншої країни може послужити мотивацією для поїздки в ту чи іншу країну і т.д.

Таким чином, існує безліч цільових ринків на яких можуть успішно працювати вітчизняні туристичні фірмі пропонуючи свої послуги як європейським так і вітчизняним споживачам туристичного продукту.

Вміле сегментування є важливою передумовою успіху підприємства, і як правило сегментом вважають таку частку ринку, яка містить 20% потенційних споживачів, що купують 80 % товарів підприємства. Так і тупоператор „Вир Мандрів” визначає свої цільові ринки.

Всесвітня туристична організація пропонує сегментацію туристичного ринку на основі двох ознак – рівня доходу та рівня обслуговування.

1 сегмент – люди із середнім та низьким рівнем доходу. Основною метою їх подорожей є недорогий відпочинок. Вони зупиняються в недорогих готелях та пансіонатах, за свої гроші хочуть отримати все сповна. Цей сегмент становить основу всього туристичного потоку.

2 сегмент – люди із доходом, вищим від середнього. В основному ці люди мають вищу освіту і головною метою їх подорожей є відпочинок у поєднанні з пізнанням, можливості займатися спортом, екскурсії, відвідання театрів та концертів. Ці люди – любителі далеких закордонних подорожей.

3 сегмент – особи з високим рівнем доходу та вищою освітою. Вік їх в основному середній або старший (туристи третього віку). Надають перевагу закордонним поїздкам, цікавляться сувенірами, антикварними речами, предметами розкоші.

4 сегмент – високоосвічені люди, які виявляють інтерес до вивчення пам’яток природи, культури, звичаїв різних народів. Цей сегмент є нечисленний.

На сьогоднішній день, діяльність туроператора „Вир Мандрів” спрямована на 1 та 2 сегмент ринку західного населення.

Туроператор „Вир Мандрів” чітко та цілеспрямовано працює над завоюванням ринку. Для цього він обрав для себе диференційовану маркетингову стратегію. Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє:

виступ туроператора на кількох сегментах ринку і розробляє на кожному з них самостійні пропозиції;

глибше проникнення у кожний сегмент різноманітністю товарів та тим самим збільшення прибутку.

Проте для цього виду маркетингової стратегії витрати є набагато більші. Це залежить від потреб кожного сегменту ринку.

Відповідно до цільового ринку туроператор „Вир Мандрів” у позиціонуванні товару відноситься до позиціонування для певної категорії споживачів. Це означає, що туроператор створює такий товар, який переважає товар конкурента. Туроператору це дозволяє зробити достатньо великі економічні можливості, які відповідають плановому рівню цін і достатня кількість покупців, що віддають перевагу новому товару.

Виходячи з того, можна зробити висновки, що таке позиціонування товару є сильною стороною туроператора „Вир Мандрів” і саме таким позиціонуванням туроператор здійснює свій розвиток на конкурентному ринку. Те саме можна сказати і про вибір туроператором сегменту ринку. Проте, слабкою стороною такого сегментування є великі витрати.

Розділ 3. Удосконалення системи маркетингу ПП „Вир Мандрів” та підвищення її ефективності   3.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

·                   визначеність місії;

·                   визначеність цілей і стратегії підприємства;

·                   наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

·                   робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

·                   адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

·                   орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

·                   організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

·                   наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

·                   запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

·                   постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

·                   високий рівень корпоративної культури;

·                   наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

·                   "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

·                   "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

·                   "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

·                   "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл= 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп= 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

·                   дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;

·                   висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;

·                   помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;

·                   низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁.

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ПП „Вир Мандрів”

У попередніх розділах даної роботи почала спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ПП „Вир Мандрів”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

·                   відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства;

·                   орієнтацію керівництва підприємства на застарілі маркетингові концепції;

·                   відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

·                   відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

·                   недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

·                   відсутність налагодженої системи „зворотного” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є непорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Висновки

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом у даний час відомі наступні:

·                   концепція удосконалювання виробництва;

·                   концепція удосконалювання товару;

·                   концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

·                   концепція маркетингового підходу;

·                   концепція соціально-етичного маркетингу.

Приведені концепції управління маркетингом - це своєрідні історичні етапи, через які проходило еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках. Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість важливості маркетингового підходу в організації власної діяльності.

Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який інший управлінський процес, має наступні складові частини:

·                   маркетинговий аналіз і аудит;

·                   стратегічне і поточне планування;

·                   організація процесу управління маркетингом;

·                   контроль за здійсненням маркетингових заходів.

Маркетинговий аналіз і аудит - найважливіший складений елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що забезпечує інформацією всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудита варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.

Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.

У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду. На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства. За допомогою методу SWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони ПП „Вир Мандрів”. Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як "помірну".

Список використаної літератури

 

1.     Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Акофф Р – М.: Прогресс, 1985. - 326 с.

2.     Акулов В. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В. Акулов, М. Рудаков //Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 4. - С. 112-116.

3.     Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко. - М: Экономика, 1989. - 519 с.

4.     Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровленню / под ред. Г.П. Иванова. - М: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

5.     Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. - С. 28-34.

6.     Бовыкин В. Новый менеджмент / Бовыкин В. - М.: Зкономика, 1997. - 366 с.

7.     Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Боумэн К. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 172 с.

8.     Виханский О.С. Стратегическое управление. / Виханский О. С. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 249 с.

9.     Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. / Виханский О. С. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Гардаринка, 1998. - 296 с.

10.           Вітлицький В.В. Ризик у менеджменті / В.В. Вітвицький, С.І. Наконечний - К.: ТОВ "Борисфен - М., 1996. - 325 с.

11.           Волков И.М., Проектний аналіз / И.М. Волков, М.В. Грачева - М.: ЮНИТИ, 1998. - 421 с.

12.           Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы / Герасименко В.В. - М.: Финстатинформ, 1995. - 86 с.

13.           Гримблат С. Організаційна культура та командна діяльність / С. Грим блат, М. Воронов // Персонал. - 2003. -№ 3. - С. 67-74.

14.           Забелин П.В. Основы стратегического управления: учеб. пособ. / П.В. Забелин, Н.К. Моисеев - М: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1998. - 195 с.

15.           Завадський Й.С. Менеджмент. / Й.С. Завадський - К.: УФІМБ, 1998. – 542 с.

16.           Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления / Квартальнов В.А. - М.: Финансы и статистика, 1999. -496 с.

17.           Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

18.           Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Клейнер Г.Б., Гамбовцев В.О., Качалов Р.М. - М.: Экономика, 1997 - 286с.

19.           Кунц Г., Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. / С. О'Доннел Г. Кунц; пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981.

20.           Мескон М.Х. Основы менеджмента / Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ..-2-е изд. - М.: Дело, 2001.- 800 с.

21.           Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством / Мізюк Б. М. - Львів: «Коопосвіта» ЛКА, 1999. - 388 с.

22.           Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Скібіцький О.М. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 312 с.

23.           Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.