Вимірювання своєї діяльності і порівняння показників з іншими

1.         Вимірювання своєї діяльності і порівняння показників з іншими.

2.         Вивчення і застосування кращого досвіду інших в своїй компанії.

Виходячи з поставлених завдань, можна виділити два основні типи (вигляду) бенчмаркетінга: порівняльний і процесний. Таку систематизацію пропонує керівник Новозеландського дослідницького центру організаційного вдосконалення (COER) Робін Манн [4].

Порівняльний бенчмаркетінг (performance/competitive benchmarking) - це залучення компаній до процесу вимірювання результатів, оцінки і порівняння показників діяльності фірми і рівня її розвитку. Інформація, зібрана в процесі порівняльного бенчмаркетінга, може використовуватися для визначення можливостей вдосконалення і/або встановлення стратегичених цілей. Рівні розвитку організацій розглядаються як контрольні значення (бенчмарки), а кращі показники встановлюються компаніями - лідерами в своїй галузі. Бенчмарки також використовуються у формі індексів (наприклад, американський і європейський індекси споживчої задоволеності). На наш погляд, порівняльний бенчмаркетінг близький за своєю суттю до конкурентного аналізу.

Процесний бенчмаркетінг (process benchmarking) є пошуком організацій, що мають кращі досягнення в тій або іншій сфері діяльності, наприклад, в електронній комерції в Інтернет для їх детального вивчення. Вивчення кращих процесів полягає в усвідомленні механізму функціонування потрібного процесу, ніж в порівнянні його показників з результатами аналогічного процесу в своїй організації. Дослідження зазвичай проводиться на підставі взаємної угоди сторін, яке регулюється бенчмаркетінговим "Кодексом поведінки" (у Европе це "The European Benchmarking Code of Conduct", що розроблений Європейським фондом управління якістю, - EFQM). Знання, що отримуються в процесі еталонного зіставлення, адаптуються і упроваджуються у власні процеси організації. Процесний бенчмаркетінг - це глибоке функціональне дослідження діяльності, як своєї організації, так і організації-партнера.

У процессном бенчмаркетінге можна виділити два напрями. По-перше, пошук кращих комерційних рішень (best practice), цей напрям характеризується детальним вивченням потрібних етапів діяльності організації-партнера, що має структуру процесу. По-друге, вивчення чинників, сприяючих поліпшенню бізнес-процеса, тобто чинників здійснення (enablers) - це методи, стратегії, підходи, інструменти, що підвищують показники діяльності організації і її конкурентоспроможність.

Комплексне використання порівняльного і процесного підходів до проведення еталонного зіставлення найефективніше реалізує потенціал бенчмаркетінга як інструменту підвищення конкурентоспроможності фірми. Причому, порівняльний бенчмаркетінг виступає в ролі початкового (ввідного) етапу процесного бенчмаркетінга. Вимірювання показників фірми і показників конкурентів дозволяють визначити напрями, що вимагають першочергових поліпшень, області найбільш серйозного відставання від конкурентів. Отримана інформація виступає як вхідна для процесного бенчмаркетінга. Систематизація цих даних в відповідності з процесами організації і приведення їх до спільного знаменника з еталонною фірмою дозволяє оцінити можливість впровадження сторонніх процесів в діяльність своєї компанії, визначити обмеження по реалізації проекту, відладити процес, що реформується, і забезпечити його ефективне виконання.

Для отримання процесу бенчмаркетінга найбільшої ефективності керівники компанії повинні визначити, які системи поглядів і переконань, а також інші чинники роблять найбільш сильний вплив на показники її діяльності і просування до поставлених цілей.

Алгоритм еталонного зіставлення не має строгої регламентації. Можно узагальнити наявні підходи до його проведення і пропонувати свою методику бенчмаркетинга, що включає сім етапів:

1.         Оцінка фірми і визначення областей для поліпшень.

2.         Визначення предмету еталонного зіставлення (як приклад, створення порталу в Інтернеті).

3.         Пошук еталонної компанії і вибір форми еталонного зіставлення (як приклад, компанія Yandex).

4.         Збір інформації (про великі Інтернет-портали).

5.         Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту і розробка плану впровадження.

6.         Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації.

7.         Повторна самооцінка і аналіз поліпшень.

Розглянемо кожен етап докладніше.

1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень. Цей етап припускає діагностику організації, визначення ключових показників діяльності. Інформація, що отримана в ході оцінки, є базою для порівняння з конкурентами або еталоном і дозволяє виявити сильні і слабкі сторони діяльності організації. Області, де показники помітно відстають від конкурентних або еталонних, є можливим об'єктом для бенчмаркетінга.

Різні види фінансового аналізу дають досить повну картину господарської діяльності компанії. Але сухі цифри фінансових звітів не розкривають причини успіху або невдачі організації. Для ефективного проведення процесного еталонного зіставлення необхідно оцінити, як функціонує система управління, визначити можливості організації і як ці можливості реалізовані. Серед таких інструментів: SWOT-аналіз, збалансована система показників (Balanced Scorecard), модель організаційної самооцінки Тіто Конті, карти якості Дженса Далгаарда та інші.

На наш погляд ефективним інструментом оцінки стану організації є моделі премій в області якості, поширених і визнаних в світі: Національної нагороди за якість Малколма Болдріджа (США), модель EFQM Європейської премії якості. Критерії цих премій розробляються з урахуванням світових тенденцій в побудові систем управління, а філософія моделей відображає ключові чинники успіху в забезпеченні конкурентоспроможності організації.