Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать

1.                Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать.

2.                Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3.                Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, возможность создания на предприятиях бытового обслуживания департамента качества, роль которого состояла бы в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нём является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних, метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг; выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

Качество услуг является одним из критериев конкурентоспособности поставщика услуги. Чтобы стать лучше других, необходимо сначала узнать, что есть в ассортименте конкурентов, за счет чего они держатся на рынке. Поставщик услуги должен убедиться на 100 %, что его предложение действительно уникально. Для этого необходимо ознакомиться с услугами, предоставляемыми в данном секторе, хорошо изучить позицию территориального лидера, и на него, как на образец, ориентироваться в перспективе.

Одним из направлений, по которому конкурируют фирмы, оказывающие услуги, является уровень сервиса. Поскольку услуги по своей сути нематериальны и характеризуются неотъемлемостью от оказывающих их лиц, межличностное взаимодействие, происходящее во время предоставления услуги, часто сильнее всего влияет на воспринимаемое качество услуги. Это взаимодействие было названо интерфейсом «персонал – покупатель» и определено как ключевой для оказания услуг момент.

Существует ряд гипотез, подтверждающих это явление:

Гипотеза 1. Восприятие качества взаимодействия потребителя с поставщиком услуги при ее предоставлении напрямую воздействует на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 2. Впечатление от отношения персонала к клиенту напрямую влияет на потребительское восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 3. Впечатление от поведения персонала напрямую влияет на восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 4. Впечатление от компетентности персонала напрямую влияет на восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 5. Восприятие качества физического окружения напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 6. Восприятие окружающих условий, в которых происходит процесс предоставления услуги, напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 7. Восприятие пространственной организации места предоставления услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 8. Восприятие социальных факторов при предоставлении услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 9. Результат услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 10. Восприятие времени ожидания напрямую влияет на качество результата услуги.

Гипотеза 11. Восприятие материальных свойств результата услуг напрямую влияет на его воспринимаемое качество.

Гипотеза 12. «Валентность» (всеобщее убеждение в том, что качество услуги подобно отношению) при взаимодействии потребителя с поставщиком услуги в момент оказания услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество ее результатов.

В 1989 г. было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75 % респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85 % указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от исправления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал вдобавок выступал маркетологами по совместительству.

Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться – важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными.

Условием для применения инструментов внутриорганизационного маркетинга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны.

Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и «команду единомышленников». Построение иерархий и специализация были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» с идеологами А. Смитом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену «сервис менеджмент» провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму.

Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне. Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделениям можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть «аутсорсинг» – передача оказания услуг стороннему подрядчику.

Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации – сервисную культуру. С другой – информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг.

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями, уверенность и сопереживание, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура.

Труд на любом предприятии бытового обслуживания – это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки. Любой объем работы необходимо выполнить своевременно, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат. Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование – воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса связан с делением времени оказания услуги на период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения. Например, одна страховая компания оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа снимала всего 17 минут. Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания, либо на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые при определённых условиях могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчетность даже не просматривалась.

Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Самые распространенные методики основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой – выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации.

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов – рационализации. Рационализация предваряется только анализом структуры процесса и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает в среднем не более 10 % времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

«Нельзя достичь кардинального повышения производительности автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность», – такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер.

Уровень сервиса – это один из показателей качества услуги. Умение найти правильный подход к клиенту – это основное, чему прежде всего необходимо обучать персонал. Профессиональный внутриорганизационный маркетинг фирмы, оказывающей услуги, позволяет создать определенные принципы взаимодействия персонала и клиента, наладить связи между подразделениями, что в будущем будет способствовать эффективному оказанию услуги и контролю за ее качеством.

Для эффективного осуществления внутриорганизационного маркетинга необходимо регулирование данного процесса, а именно аудит маркетинга.

Аудит маркетинга определяется как «комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» [56].

Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.

Наиболее распространенная методология аудита маркетинга – это нахождение ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называемые «четыре Р»: товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (4Ps = Product, Price, Place, and Promotion) [56]. К сожалению, применение такой методологии в контексте внутреннего аудита представляется проблематичным и затруднительным ввиду трех основных причин.

Во-первых, такая методология была разработана в конце 1950-х гг. для аудита маркетинга в производственном секторе и не учитывает специфику маркетинга услуг, который сформировался вначале 1980-х гг. В маркетинге услуг вследствие таких товарных свойств услуги, как неосязаемость и неотделимость от источника, появляется потребность в осуществлении дополнительных функций маркетинга. Менеджер, наряду с традиционным внешним маркетингом, планирует и развивает внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, направленные на персонал и качество обслуживания соответственно. В маркетинге услуг эти дополнительные функции подлежат измерению в процессе общего аудита, но традиционная методология аудита этого не учитывает, поскольку не была разработана для сферы услуг.

Во-вторых, общая ориентация традиционной методологии аудита маркетинга – это внешний маркетинг, направленный на внешнего потребителя и товар осязаемой формы. Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита маркетинга и выпадает из поля зрения аудитора. Тем не менее специалисты по маркетингу считают, что персонал является неотъемлемой частью услуги, поскольку услугу невозможно отделить от того, кто ее оказывает. Таким образом, работа персонала становится важным предметом аудита в маркетинге услуг.

В-третьих, методология аудита сфокусирована вокруг «четырех Р», относительно которых есть общее согласие практиков и теоретиков маркетинга в контексте традиционного маркетинга. В контексте внутреннего маркетинга такого согласия нет, и возникает проблема относительно того, что и как надо измерять.

Альтернативным подходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы стать применение анализа «важность-исполнение» в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга.

Анализ «важность – исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей [56]. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение» (рис. 18).

 

важность

Рис. 18. Интерпретация карты «важность – исполнение» (источник: по материалам)

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или услуги. Это достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценкой экспертов, фокус-интервью с группами потребителями и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала потребителей просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждого из атрибутов товара. Затем потребителей спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса средний балл по категориям «важность – неисполнение» определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: (2) «успешный результат», (4) «возможная переоценка», (3) «низкий приоритет» и (1) – «сосредоточиться на этом».

Квадрат «успешный результат» указывает на те атрибуты продукта, которые важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты товара, которые являются маловажными для потребителей и не влияют существенно на их покупательское поведение. Квадрат «низкий приоритет» указывает на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для потребителей. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные атрибуты товара. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает менеджеру четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в потребительских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом.

На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации – к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее, теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитие таких концепций, как функционально-иструментальная концепция качества обслуживания. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность – исполнение» и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутриорганизационного маркетинга. Данный метод способен указать на проблематичные аспекты продукта «работа» и обеспечить высшее руководство стратегической информацией для принятия решений в контексте внутриорганизационного маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию для возможного сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

Например, вопрос о заработной плате оказался по степени важности примерно на десятом месте, значительно уступая таким факторам, как «хорошие рабочие условия» и «делать стоящую, интересную и качественную работу». Это нарушает традиционные стереотипы менеджеров о мотивационной всесильности денег. Вышеизложенное подтвердило результаты последних исследований, говорящих о динамичных процессах, происходящих в организации труда и мотивации персонала.

Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Активному развитию бенчмаркинга способствует содействие государственных институтов ряда стран. Так, в Японии и США создаются и эффективно функционируют так называемые индустриальные бюро знакомств. Их основная функция – содействие поиску партнеров по бенчмаркингу. Подобная политика правительственных институтов обусловлена их уверенностью, что благодаря такому обмену выигрывает экономика страны в целом.

Кроме того, на Западе, где бенчмаркинг существует уже более 30 лет, сложилась практика, когда крупнейшие корпорации активно делятся опытом организации собственных бизнес-процессов. При этом их мотивы могут быть весьма различными. Одни считают престижным выступать в качестве «эталонной» компании, поскольку это положительно влияет на репутацию фирмы, повышает ее конкурентоспособность. Другие компании в свою очередь полагают, что в процессе общения с другими, менее известными, компаниями могут и сами многому научиться.

В России ситуация существенно отличается от сложившейся на Западе практики. Для отечественного бизнеса характерна большая закрытость. Однако, несмотря на это, в российских условиях можно и нужно проводить конкурентно-интеграционный бенчмаркинга, основанный на партнерстве и взаимодействии.

Необходимо отметить, что современная бизнес-практика знает успешные примеры сотрудничества российских компаний-конкурентов в сфере бенчмаркинга. Ряд предприятий, разработав детальные регламенты подобных процедур, провели бенчмаркинговые исследования, результаты которых были полезны для обеих сторон. Следовательно, заинтересовав компанию-конкурента, в том числе взаимным обменом информацией, вполне реально достичь успеха. Помимо этого существует возможность обратиться к представительствам иностранных компаний, действующих на российском рынке для совместного проведения сравнительного анализа прибегнув, таким образом, к конкурентно-интеграционному бенчмаркингу.

Будучи инструментом маркетингового взаимодействия, конкурент ноинтеграционный бенчмаркинг основывается на сотрудничестве, которое формально подтверждается заключением партнерских соглашений или соглашений о совместной работе в области сравнительного анализа. Заключение подобных соглашений и договоров происходит в процессе организации бенчмаркирования и является его результатом. При этом на этапе организации определяется организационно-экономическая форма осуществления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, то есть форма или метод проведения подобных сравнений с предприятиями-партнерами, которые определяют, каким образом партнеры по бенчмаркингу вступают в сотрудничество либо, по крайней мере, добывают информацию по предприятиям-эталонам, не вступая с ними в непосредственное общение, а путем взаимодействия со специальными организациями.

Большинство крупных иностранных кампаний, а также ряд российских предприятий бессистемно применяют отдельные организационно экономические формы конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, основанные на добровольном обмене данными и сотрудничестве. Однако в литературе не существует единой систематизации данных форм. Как правило, организационно-экономические формы бенчмаркинга определяются перед сбором информации о партнере на этапе планирования процесса сравнения в зависимости от результатов поиска партнеров по бенчмаркингу. На рисунке 19 представлены основные организационно-экономические формы конкурентно-интеграционного бенчмаркинга.

Рис. 19. Формы организации конкурентно-интеграционного бенчмаркинга (источник: составлено автором)

Будучи продуктом институционального развития, конкурентно-интеграционный бенчмаркинг проводится путем формального оформления соглашения о сотрудничестве с использованием формальных организационно-экономических форм осуществления эталонного сравнения либо неформальных методов его проведения (добровольный обмен между сторонами бенчмаркинга). В основе формальных методик проведения бенчмаркинга лежит либо заключение партнерских соглашений и договоров, либо образование союзов или альянсов, а также возможно использование третьих лиц, то есть применение аутсортинга.

Значительно большие трудности испытывают те предприятия, которые прибегают к индивидуальному конкурентному бенчмаркингу. Предположим, что какое-то предприятие не имеет возможности заключить соглашение по проведению совместных исследований со своими конкурентами, но оно хотело бы сравнить свою деятельность с их результатами. В таком случае бенчмаркинг приобретает «разведывательный» характер. Для этого необходимо установить своих конкурентов на рынке, по какому-то признаку выстроить их ранговый ряд, определив в нем собственное положение.

Среди более сильных противников избирается «эталон», результативности которого намерены добиться к определенному сроку. При этом, с одной стороны, выбранная планка должна быть достижимой, поскольку нереальные задачи расстраивают команду, с другой – не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.

Особая трудность проведения такого бенчмаркинга заключается в том, что предприятию при разработке плана действий необходимо просчитать перспективу развития предприятия, принятого за эталон, и в ходе реализации программы периодически сравнивать его деятельность со своей. В условиях закрытости информации – это далеко не простые задачи, почему и оказывается предпочтительным партнерский бенчмаркинг.

Партнерство – это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль [38]. Продуктивные партнерства сегодня являются основой успеха – это то, что дает возможность многим компаниям реализовывать непрерывное совершенствование. Партнерские отношения отражают естественный ход развития межфирменных отношений и представляют собой социальные отношения, предполагающие совместную деятельность и усилия сторон, объединенных общими интересами. Партнерство предполагает более тесное сотрудничество, обязательным условием которого становятся отношения ориентированные на решение проблем не только своей точки зрения, но и с позиции другой стороны.

В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие заключает договор с предприятием-партнером о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников и совместном обмене информацией с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как разнопрофильные, так и однопрофильные предприятия, то есть предприятия-конкуренты, которые впоследствии становятся партнерами. Недаром проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов смягчения конкуренции.

В процессе партнерского бенчмаркинга, работая совместно с предприятием-партнером, возможно направление собственных способностей на осуществление бенчмаркингового исследования с наименьшими потерями ресурсов. На рисунке 20 представлено общее влияние партнерского взаимоотношения на результат в процессе бенчмаркингового исследования.

Рис. 20. Совместная польза от использования партнерского бенчмаркинга (источник: составлено автором)

Говоря о партнерстве, необходимо определить его ключевые характеристики:

1)                добровольная основа;

2)                взаимная зависимость, возникающая вследствие разделения рисков, ответственности, ресурсов, полномочий и доходов;

3)                синергия – концепция добавленной стоимости, или целое больше суммы составляющих;

4)                совместная работа – участники партнерств в большинстве случаев проводят совместную работу на всех уровнях и этапах.

Выбор партнера по бенчмаркингу проводится по плану. Его разработке предшествуют внутренние исследования предприятия, в ходе которого устанавливается перечень сфер деятельности или процессов, нуждающихся в усовершенствовании. Впоследствии он сопоставляется со списком кампаний-потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в определенной области. Реализация типового проекта партнерского бенчмаркинга занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат.

Этапы проведении партнерского бенчмаркинга.

1.       Заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности.

2.       Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников.

3.       Формирование рабочей группы из специалистов предприятий-участников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая – изучает фактическое состояние процессов, составляя их блок-схемы, фиксируя результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам.

4.       Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки, как реализуется то, что декларируется, планируется. Фиксируются все отклонения, но не с целью «уличить», а для выявления реальных резервов совершенствования деятельности на каждом предприятии, для того, чтобы не допустить обезличивания рекомендаций.

5.       Подготовка рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т.п.

Процедура формирования партнерства в процессе бенчмаркингового проекта представлена на рисунке 21.

Рис. 21. Формирование партнерства в процессе бенчмаркинга (источник: составлено автором)

В бенчмаркинговом исследовании, основывающемся на партнерстве, информация о самой лучшей практике – результат формализованного, официального общения с одной компанией, которая является общепризнанным ориентиром в отрасли.

В процессе партнерского бенчмаркинга предприятие использует методику сравнения «один на один» – предприятие начинает бенчмаркинг с участием нескольких других предприятий в качестве партнеров, а затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятельности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бенчмаркинга не требуется и даже вредно «наведение лоска», что характерно для промышленного туризма. Напротив, обнаружение проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой позволит разработать адекватные меры.

Кроме того, объединение усилий ради поиска взаимовыгодных решений является своего рода защитой от чрезмерной конкуренции. Партнерский бенчмаркинг можно считать одним из элементов новой ситуации, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг, именно так работают многие японские фирмы.

Основной трудностью при проведении партнерского бенчмаркинга является поиск партнеров для эталонного сопоставления. Наиболее простой и эффективный способ подбора партнера по бенчмаркингу – использование ресурсов сетей, объединяющих предприятия с целью обмена передовым опытом. Такие сети обмена деловой информацией и специально созданные клубы бенчмаркинга оказывают практическую помощь предприятиям в повышении показателей их деятельности путем поиска, анализа, адаптации и внедрения передового опыта. Такой тип бенчмаркинга является ассоциативным.

Ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый предприятиями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Одной из форм ассоциативного бенчмаркинга является бенчмаркинг корпоративный – процесс совершенствования группы учреждений на основе партнерских отношений, широкого обмена и распространения положительного опыта в достижении успеха. Непосредственно ассоциативный бенчмаркинг предполагает обращение предприятия в центр бенчмаркинга для поиска партнеров, с последующим заключением альянсов с отобранными партнерами.

Сотрудничество с партнерами в рамках ассоциации возможно только при условии соблюдения законов и этических норм. Протокол проведения этой операции содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга. В процессе ассоциативного бенчмаркинга организация использует методику сравнения в группе – несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнение всех партнеров (рис. 22).

Рис. 22. Порядок взаимодействия при ассоциативном бенчмаркинге (источник: составлено автором)

Результатом ассоциативного бенчмаркинга является заключение бенчмаркингового альянса, под которым понимается форма сотрудничества между несколькими предприятиями или предприятием и специализированной организацией для взаимопомощи в овладении передовым опытом, то есть с целью достижения взаимовыгодных целей. Иными словами, бенчмаркинговый альянс представляет собой разновидность стратегического альянса.

Многие быстро развивающиеся компании, работающие в сфере новых технологий, используют стратегические союзы для получения преимуществ более крупных, более известных участников рынка, а именно: хорошо отлаженные каналы распределения, маркетинг, известность бренда. В то время как компании, занимающиеся более традиционными видами бизнеса, стремятся стать участниками союзов по таким причинам, как географическая экспансия, сокращение затрат, производство и другие элементы цепочки снабжения.

Перед вступлением в бенчмаркинговый альянс, помимо решения вопросов о структуре отношений и деталях управления, в процессе планирования следует учитывать следующие рекомендации:

1)                определить предполагаемые последствия от заключения альянса для всех его участников;

2)                определить и подтвердить документами вклад каждого участника и преимущества, которые принесет успешный союз каждому из его участников;

3)                определить какие результаты необходимы для того, чтобы союз был наиболее выгодными для бизнеса, а также определите структуру и оперативные действия, необходимые для достижения этих результатов;

4)                провести мероприятия по защите конфиденциальности информации посредством юридических соглашений и ограничений при передаче информации;

5)                определить принципы, на которых будет основана работа;

6)                убедиться, что внутренние культуры компаний совместимы и стороны могут сотрудничать на определенном уровне взаимного доверия.

Бенчмаркинговые альянсы могут дать как очевидные, так и скрытые преимущества. Такими преимуществами могут быть доступ к новым технологиям, маркетинговые возможности и возможности обслуживания. Между партнерами существует обмен ресурсами и опытом, а также, главным образом, обмен знаниями. Среди скрытых преимуществ следует отметить необходимость предоставлять внутренние процессы, происходящие в компании, партнерам, что послужит непосредственным источником информации для сравнения. Альянсы могут создавать проблемы, а также указывать возможные зоны для инновации и изменений. Новые идеи могут появиться в результате детального изложения процессов другим, требующим информации, партнерам, а сами бизнес-процессы могут только выигрывать от проверки в новых условиях. Типы альянсов варьируются от договоренности и совместных вложений средств.

Примером успешного бенчмаркингового альянса является ассоциация российских фармпроизводителей, созданная три года назад. Сейчас в ней присутствуют 13 членов, объединившихся потому что близки по духу и верят, что совместная деятельность приносит больше эффекта, чем конфронтация. Члены ассоциации обмениваются информацией, причем общаются не только Генеральные Директора, но и начальники отделов. Это превосходно помогает, когда предприятия сталкиваются с какой-то локальной проблемой. Сейчас на предприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку «Нижфарм» первым начал внедрять такую систему, то он с удовольствием раскрывает информацию другим членам ассоциации, так как заинтересован в том, чтобы стандарты качества российской фармацевтической промышленности повышались.

В сфере розничной торговли также отмечается тенденция объединения торговых предприятий и сетей в стратегические альянсы, преследуемые разнообразные цели, в том числе и совместный обмен информацией, и совместная помощь внедрения передового опыта. Причиной таких объединений в розничной торговле главным образом является экспансия западных компаний в Россию. Приход иностранных сетей на национальный рынок, как правило, сопровождается демпингом за счет высокого товарооборота. Они добиваются этого благодаря низкой наценке, крупным закупкам товаров у поставщиков и большой скорости товарооборота. В результате растущие объемы продаж толкают поставщиков на создание еще более выгодных условий. Кроме того, поставщики активно привлекают российских специалистов, заинтересованных не только в предлагаемом уровне оплаты труда, но и в выходе на более высокий уровень торговли. Успеху розничных гигантов, безусловно, способствуют гибкая система скидок и ориентация на корпоративных клиентов. Иностранные сети отличают высокий уровень технической оснащенности, полная отработка используемых технологий, техническое обеспечение, активная работа с поставщиками и покупателями, постоянный сбор информации о рынке, партнерах, конкурентах.

Вместе с тем, несмотря на жесткость конкуренции со стороны западных сетей, перед российскими ритейлерами открываются огромные возможности. Лучшие внутренние торговые компании умело используют международный опыт, создают стратегические альянсы, приобретают другие компании, хорошо понимают своих покупателей и гибко выстраивают свои стратегии.

На российском рынке наблюдается тенденция к укрупнению и консолидации розничной торговли. Наряду с традиционными сетями возникают ассоциации магазинов и мелких сетей. В 2001 г. был создан альянс «Шесть семерок», в который вошли «Седьмой континент», «СпортМастер», «Старик Хоттабыч», «АрбатПрестиж», «М. Видео», автосалоны «АвтоКей», автотехцентры «МВО-Холдинг». Альянс призван объединить торговые сети для борьбы со стихийными рынками, для проведения совместной маркетинговой политики компаний, торгующих различными группами товаров, для совместного строительства и аренды торговых площадей, совместного изучения опыта западных компаний.

Как уже говорилось выше, предприятия могут использовать ассоциативный бенчмаркинг совершая поиск партнеров через специализированные бенчмаркинговые центры – своеобразные «бюро» знакомств. Задача данных центров – распространение методик проведения бенчмаркинга, поддержание бенчмаркинговых проектов, предоставление информации, поиск партнеров по бенчмаркингу и помощь в установке контактов. Такой центр выступает как объединение организаций других хозяйствующих субъектов, участвующих в процессе обмена передовым опытом как оформленная часть ассоциированного бенчмаркинга.

Организация, вступая в центр бенчмаркинга, получает доступ к обширной передовой информации, которая недоступна ей при функционировании в автономном режиме. Участие в деятельности центра бенчмаркинга позволяет организации повысить степень оптимальности ее выбора, снизить риск неопределенности и получить информацию о поведении других предприятий на рынке.

 В настоящее время существует несколько подобных центров по обмену информацией: Американский центр производительности и качества, Международный центр по обмену информацией о бенчмаркинге, Американская ассоциация менеджмента. Услуги и продукция, предоставляемые подобными центрами, представлены на рисунке 23.

Рис. 23. Услуги бенчмаркинговых центров (источник: составлено автором по материалам)

Информация. Услуги в данной сфере обычно включают информационные исследования, консультации и рекомендации баз данных, библиотечные источники, схемы классификации процессов. Поскольку центр по обмену информацией должен стать хранилищем и располагать базой званий о лучших методах организации производственных процессов, цель будет достигнута только со временен, по мере того, как участники будут приобретать опыт проведения бенчмаркинга и передавать центру информацию о лучших, организационных методах, пользуясь системой безопасности контролируемого доступа.

Бенчмаркинг. Центр может оказывать широкий диапазон услуг в сфере проведения исследовании по бенчмаркингу. К таким услугам может относиться следующее: отбор, установление контактов, содействие, консалтинг, предоставление справочных руководств по некоторым аспектам проведения бенчмаркинга. Последние разработаны для членов и охватывают вопросы статуса бенчмаркинга, управления бенчмаркингом, освещают его основные тенденции развития и содержат готовые отчеты о деятельности центра.

Способность центра проводить отбор кандидатов с целью определения их готовности следовать принятому центром подходу может принести значительную пользу компаниям, которые уже приняли решение о проведении бенчмаркинга. Такие организации могут либо передать центру основную часть информации о результатах своей деятельности в сфере проведения бенчмаркинга, либо участвовать в работе групп по общим интересам. Таким образом, заинтересованная сторона будет сначала вынуждена ознакомиться и понять предлагаемую такими компаниями информацию и лишь потом сможет обратиться с просьбой об организации непосредственной встречи.

Отчеты о текущем состоянии и перспективах развития бенчмаркинга также обеспечивают центру значительные возможности, поскольку являются источником получения информации о бенчмаркинге для широкого круга пользователей, особенно для желающих ознакомиться с процессом, для небольших компаний, которые могут выделить на проведение бенчмаркинга лишь небольшие средства.

Программы помощи. К данной группе услуг относятся все проводимые центром мероприятия направленные на распространение информации о бенчмаркинге и содействие его более полному пониманию. К подобным мероприятиям относятся конференции, публикации, обучение специалистов по бенчмаркингу. Это организованные мероприятия, в ходе проведения которых лица, заинтересованные в вопросах проведения бенчмаркинга, получают соответствующую информацию, приобретают знания и обмениваются мнениями и представляющие собой эквивалент внутренних встреч и общения специалистов компании.

Исследования. Центр является фокусной точкой проведения исследований в области бенчмаркинга. Членами центра должны проводиться исследования по вопросу эффективного применения бенчмаркинга в будущем. Следует систематизировать идеи членов центра, провести их оценку, определить степень приоритетности и рекомендовать их для проведения дальнейших исследований, которые могут впоследствии проводиться на основании вышеизложенного подхода и предложений консультантов теоретиков и других, профессионалов.

Организация сетей. Сети могут существовать в различных формах: в электронной форме: в форме осуществления контактов с помощью доски объявления групп, объединенных общими интересами или консорциумов, встреч, списков лекторов, а также профессионалов, которые проводят обучение и располагают материалами и знаниями об этическом и юридическом кодексе проведения бенчмаркинга. Из всех имеющихся возможностей, способность контактировать с помощью электронных средств связи, которая на первых порах ограничена общением с другими членами центра по обмену информацией, будет приобретать все большее значение и станет одним из способов проведения бенчмаркинга, причем способом более эффективным, чем организация поездок команд. Таким образом, преимущества электронного бенчмаркинга увеличиваются по мере его распространения.

На втором месте после обмена информацией по проведению бенчмаркинга электронным способом находятся специально созданные консорциумы, круглые столы, группы, объединенные общими интересами, целью которых является проведение бенчмаркинга в интересах участников и в конечном итоге популяризация баз знаний. В то время как основными участниками являются члены центра, предполагается, что будут приглашаться и другие стороны, опыт которых достоин изучения. Такая деятельность, спонсируемая и поддерживаемая центром, делает участке других организаций в подобных мероприятиях весьма реальным, поскольку осуществляется в пределах согласованных правил и с соблюдением требований конфиденциальности.

В отличие от ассоциативного бенчмаркинга институциональный бенчмаркинг предполагает обращение за помощью в проведении бенчмаркингового проекта к третьей стороне, то есть с использованием механизма аутсортинга. Данным третьим лицом могут выступать профессиональные объединения и ассоциации, консорциумы. Задача данных организаций, как правило, заключается в предоставлении информации о рынке и оказание помощи в исследованиях. То есть в данном случае сотрудничество осуществляется не с партнерами-конкурентами, а со специализированными организациями. Профессиональные организации – организации, деятельность которых связана с развитием связей с общественностью, проведением рыночных исследовании или изучением конъюнктуры конкретного рынка. Такие организации продолжают оказывать значительную поддержку при проведении бенчмаркинга, причем в последнее время наблюдается увеличение их заинтересованности деятельностью подобного рода. В таблице 3 приведен перечень некоторых профессиональных организаций, занимающихся бенчмаркингом.

Таблица 3

Список кампаний, оказывающих услуги по бенчмаркингу в России

Компания	Услуги	Время подготовки и стоимость
AC Nielsen	1. Аудит розничной торговли: маркетинговые исследования и анализ в сфере розничной торговли, услуг и товаров народного потребления. Мониторинг продаж 100 категорий товаров. 2. Специализированные исследования на заказ	Обзоры раз в один-два месяца (аудит розничной торговли). Информация о стоимости конфиденциальна
АК&М	1. Интернет-доступ к базе «Отчетность эмитентов». 2. Аналитические бюллетени по отраслям. 3. Анализ состояния предприятий. 4. Аналитические финансовые исследования и исследования инвестиционной привлекательности на заказ	Бюллетени – раз в неделю; исследования – от трех недель. Аналитические бюллетени – от 80 у.е.; исследования на заказ – от 2 тыс. у.е.
Бизнес Аналитика	1. Аудит розничной торговли, предоставление БД по товарным категориям. 2. Комплексные исследования. 3. Аналитические обзоры рынка товаров и услуг. 4. Исследования на основе интервью с экспертами, группами поставщиков и контрагентов	Сроки и стоимость варьируются в зависимости от вида отчета и объема работ
Имикор	1. Сбор информации о конкурентах, продуктах и услугах: цели и тактика, ценовая политика, товарная политика, тактика сбыта, рекламные стратегии. 2. Информация о структуре компании и ключевых сотрудниках (задачи, функционал, оплата труда и прочая интересующая клиента информация). 3. Оценка деловой привлекательности регионов	Сроки: – сбор информации по конкурентам – три – пять дней по одной компании; – сбор информации по компании – десять дней; – сбор информации на месте по региону – семь дней. Стоимость определяется индивидуально.
Источник: составлено по материалам.

Некоторые из исследований, проведенных профессиональными ассоциациями, сконцентрированы на освещении лучших методов организации производственных процессов. Кроме того, определенные ассоциации проводят специальные исследования, целью которых является обнаружение лучших методов организации производственного процесса в сфере их деятельности. Такие исследования часто обращены к компаниям, которые считаются наилучшими в своем классе. Ассоциации, в силу их компетентности в данной сфере, способны определить ключевые процессы, от которых зависят результаты деятельности компаний в данной сфере. На основании этого они все больше становятся точкой контакта для получения более полной и качественной информации, которая будет использоваться центрами по обмену информацией, необходимой при проведении бенчмаркинга. Примером подобной ассоциации в торговле может служить Ассоциация компаний розничной торговли [8] – объединение усилий компаний розничной торговли в деле становления и развития цивилизованного российского рынка ритейла, целями которой являются:

1)                защита и представление интересов национального ритейла в диалоге с государственными структурами всех уровней;

2)                влияние на проведение государственными структурами правовой, экономической и социальной политики, отвечающей профес-сиональным интересам членов Ассоциации;

3)                представление консолидированной позиции по основным проблемам российской розничной торговли;

4)                создание благоприятных финансово-экономических условий для деятельности и развития компаний-членов Ассоциации, включая отраслевое и международное сотрудничество;

5)                организация информационной, консультативной и методической помощи членам Ассоциации.

Специфической организационно-экономической формой конкурентно-интеграционного бенчмаркинга является кооперативный бенчмаркинг. Кооперативный бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых показателей с целью их изучения, подразумевающий участие организации, которая изучается («партнер-эталон») [74, с. 104]. На рисунке 24 представлена взаимосвязь предприятий партнеров при кооперативном бенчмаркинге.

Рис. 24. Взаимосвязь при кооперативном бенчмаркинге (источник: составлено автором)

Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компаний, которые учатся на лучших образцах, но и для ее партнеров, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность предприятия, кроме того «компания-эталон» защищена Кодексом поведения при бенчмаркинге. Широко практика кооперативного бенчмаркинга применяется крупными кампаниями Японии, так как престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, – это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.

Еще одной специфичной организационно-экономической формой проведения конкурентно-интеграционного бенчмаркинга является региональный бенчмаркинг с точки зрения взаимодействия предприятия с территориальными органами. В данном случае региональный бенчмаркинг является деятельностью, основанной на таких взаимоотношениях предприятий и территории, которые обеспечивают выигрышную ситуацию для обеих сторон. На территориях, в регионах, где бенчмаркинг находится на довольно низком уровне, прямой обмен информацией между предприятиями затруднен. Однако при наличии прямых контактов между директорами, не являющимися конкурентами, такой обмен вполне возможен. Региональный маркетинг возможен в рамках региональных маркетинговых центров, формирующих аналитическую базу для сравнительных исследований. При его использовании необходимо согласовать объем информации, порядок обмена данными, логику проведения исследований. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии адекватного поведения других партнеров.

Эффективным методом подбора партнеров в процессе регионального бенчмаркинга должны стать информационные сети, которые включают в себя от десяти до нескольких сотен тысяч предприятий, объединенных с целью заимствования и применения передового опыта.

Императивом для предприятий любого масштаба должны стать управление бенчмаркингом и программы внедрения передового опыта. Должна также существовать среда, обеспечивающая распространение и обмен знаниями о передовых достижениях. В данных условиях предприятия используют интерактивный бенчмаркинг, предполагающий использование корпоративных сетей и сайтов.

Корпоративный сайт может быть основным ресурсом:

1)                включающим организационные модели, отражающие применение передовых методов работы;

2)                служащим справочным ресурсом для получения ответов на запросы;

3)                выполняющим роль библиотеки для получения профессиональных справок из существующей литературы;

4)                служащим хранилищем для сбора и архивации информации о передовом опыте для его распространения внутри организации;

5)                содержащим руководства и наставления по проведению бенчмаркинга вовремя и в нужных масштабах;

6)                играющим роль дискуссионного клуба, в котором заинтересованные стороны могут обсуждать и анализировать текущие и вновь возникающие проблемы и находить их решения;

7)                содержащим перечни имевших ранее место контактов с целью обмена передовым опытом в качестве альтернативы посещениям соответствующих предприятий, которые при использовании электронных средств общения становятся ненужными или могут быть сведены к минимуму;

8)                включающим указатель рекомендуемых веб-сайтов, признанных полезными для получения поддержки в сборе, распространении и применении передового опыта.

1. Наборы программных средств для бенчмаркинга, включающие наставления по его проведению, электронные справочники, широкая номенклатура программного обеспечения индивидуального и коллективного пользования, вспомогательные методы выполнения отдельных операций, вскоре станут общепринятыми средствами для электронного бенчмаркинга.

2. Некоторые потенциальные возможности электронных коммуникаций при проведении бенчмаркинга могут быть перечислены уже сейчас, но весь их потенциал станет ясен только со временем, по мере создания новых подходов специалистами-новаторами, занимающимися развитием методологии бенчмаркинга. Новые электронные средства будут включать широкий набор информационных технологий для беспрепятственного распространения данных о передовом опыте в реальном масштабе времени из любой точки земного шара. Для таких технологий не существует времени и расстояний. Они будут удовлетворять постоянно растущие потребности в сокращении длительности циклов бенчмаркинга. Такие средства обмена информацией, как электронные собрания и опросы, видеоконференции, виртуальные табло, управление документацией, будут способствовать обмену данными о передовом опыте и лучшему его внедрению без необходимости совершать дорогостоящие и занимающие много времени разъезды по предприятиям. Внутренние корпоративные сети будут содействовать общению и взаимодействию сотрудников внутри предприятий, а создание специальных, безопасных внешних сетей коллективного пользования будет способствовать координации усилий отдельных, удаленных друг от друга организаций-партнеров при проведении бенчмаркинговых исследований.

3. Средства коллективного пользования, простейшим из которых яв-ляется электронная почта, а также вспомогательные программы, такие как средства графического отображения процессов, высокоскоростные поисковые системы, средства проведения электронных опросов и моделирования, в сочетании с базами знаний обеспечат доступность информации, касающейся передового опыта, и возможности для ее анализа.

4. В будущем внимание предприятий будет сосредоточено не только на достижении наивысшей эффективности, но и на поиске путей внедрения передовых достижений в производимые ими товары и услуги, в процессы обслуживания потребителей с целью своего дальнейшего роста [35]. Сейчас основная конкуренция разворачивается вокруг процессов, нацеленных на обслуживание потребителей. Использование информации о передовом опыте станет в будущем главным средством достижения делового совершенства, которое будет возможным только посредством электронного обучения сотрудников, развития интеллектуальных активов организации.

Выбор организационно-экономических форм конкурентно-интеграци-онного бенчмаркинга зависит от ряда факторов, определяющих критерии их классификации. В таблице 4 представлена интегрированная классификация организационно-экономических форм конкурентно-интеграционно-го бенчмаркинга.

Таблица 4

Классификация форм конкурентно-интеграционного бенчмаркинга

Критерий классификации	Тип формы бенчмаркинга
Методика проведения	–                                 партнерский –                                 ассоциативный –                                 кооперативный –                                 корпоративный –                                 институциональный –                                 региональный –                                 интерактивный
Степень формальности, имеющиеся ресурсы	–                                 формализованные –                                 неформализованные
Количество используемых форм	–                                 индивидуальный –                                 комплексный
Источник: составлено автором

В таблице представлена интегральная классификация организационно-экономических форм конкурентно-интеграционного бенчмаркинга, в которой существующие формы размещены в соответствии с выделенными критериями. Предложенная классификация форм конкурентно-интеграци-онного бенчмаркинга может быть использована для теоретических и практических целей при разработке методики проведения бенчмаркинга и анализа полученных результатов.