Определение направленности мотивации и мероприятия по их совершенствованию

3.2 Определение направленности мотивации и мероприятия по их совершенствованию

В общей психологии направленность личности обозначает совокупность потребностей и мотивов, определяющих главное направление ее поведения.

Для практического изучения направленности мотивационной сферы человека мы использовали основные положения теории Д. Мак-Клелланда, Р. Аткинсона и X. Хекхаузена, в которой рассмотрены две линии поведения, обусловленных различной направленностью личности: ориентация на достижение успеха и ориентация на избегание неудач. Факты, полученные в психологии, свидетельствуют о том, мотивации достижения успехов и избегания неудач являются важными и относительно независимыми видами человеческой мотивации. От них во многом зависит положение человека в обществе и карьерный рост личности. Отмечено, что люди со значительно выраженным стремлением к достижению успехов добиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого эта мотивация отсутствует или выражена слабо. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой в деятельности положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. У таких людей в когнитивной сфере обычно присутствует ожидание успеха, они рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, связанная с этим работа вызывает положительные эмоции. Кроме того, для них характерна полная мобилизация всех ресурсов и сосредоточенность внимания на поставленной цели.

Вектор поведения индивидов, ориентированных на избегание неудач, имеет противоположную направленность. Цель, которую они ставят в деятельности, заключается в избегании неудачи. При этом человека, изначально мотивированного на неуспех, характеризует неуверенность в себе, боязнь критики, с работой связаны отрицательные эмоциональные состояния. В результате такой установки индивид оказывается не победителем, а побежденным [33, с. 311].

Для изучения направленности мотивации у персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" был использован опросник для оценки потребности достижения успехов. Тест был предложен группе официантов, поваров, администраторов, - общей численностью 43 человека (см. приложение Д).

В результате тестирования персонала ресторана ООО Городок "Печки-Лавочки" получены индивидуальные показатели направленности мотивации, при этом средний балл по группе оказался равным 170, что свидетельствует о доминировании мотивации на достижение успеха. В связи с этим можно сделать вывод о том, что в своем большинстве персонал предприятия предпочитает задачи средней и повышенной степени сложности, обладает объективной самооценкой, стремится получить достоверную информацию о результатах своей деятельности, характеризуется ответственностью и соответствующим достижениям уровнем притязаний.

Психодиагностическое исследование мотивации эффективности труда и организации системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» выявить следующие характеристики мотивационной системы работников: 1) удовлетворенность трудом; 2) ценностные ориентации; 3) силу различных мотивационных групп; 4) направленность мотивации. Средние результаты по исследованной группе работников предприятия представлены в сводной таблице см. приложение Е.

Итак, в результате анализа характеристик мотивационной сферы сотрудников сети ресторанов ООО Городок "Печки – Лавочки", было выявлено, что наиболее выраженными мотивирующими критериями является уровень заработной платы, возможность профессионального и карьерного роста, стабильность и участие в управленческих решениях. Это свидетельствует о наибольшей актуализации 1 – го, 2 – го, 3 – го и 4 – го уровней пирамиды потребностей Маслоу (физиологический уровень, потребность в безопасности, принадлежности и уважении). Дальнейшая оптимизация управленческой структуры предприятия должна опираться на создание у персонала возможности к удовлетворению данных потребностей, а также актуализацию более высоких мотивационных структур

В процессе изучения мотивационной сферы человека установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из сильней их мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системы управления, предприятия общественного питания ООО Городок "Печки –Лавочки" необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение области общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением [20, с. 318].

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии ; уровнем его квалификации.

Планирование карьеры заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которых необходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:

оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

удовлетворить Эго-мотивацию благодаря вовлеченности работника в планирование собственного профессионального маршрута;

внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры, связанные с интересами организации, состоят в том, что повышается лояльность и вовлеченность работников; облегчается планирование подготовки и повышения квалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников.

Ключевым моментом в понимании аспектов планирования карьеры является ; ее рассмотрение в качестве варианта партнерского взаимодействия, складывающегося у работника и организации как системы, а также ее представителей – непосредственного руководителя и службы человеческих ресурсов [20, с. 318].

Для более успешного управления карьерным ростом персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" в качестве рекомендации было предложено изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании "взращивают" специалистов самостоятельно.

В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение. Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Кроме того, привлечение специалиста на вакантную должность с использованием внешнего рынка труда необратимо связано с трудностями его адаптации новом месте, установлением отношений с новым коллективом и новым руководством. Этих проблем удается избежать, если специалист "выращен" в организации и соответственно, владеет гораздо большим объемом информации, чем взятый по найму.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала ресторана ООО Городок "Печки – Лавочки", касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки резерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку [20, с. 19]. Таким образом, работник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям. В качестве примера предлагается схема внутриорганизационных перемещений для должности "Официант" (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 – Схема развития карьеры для должности "Официант"

Кроме этого для управляющего звена в системе управления персоналом исследуемого предприятия предлагается разработать тройной план "лестницы; карьеры, включающий в себя сочетание иерархической административной карьеры; научной, позволяющей осуществить профессиональное самоутверждение; проектной, дающей возможность продвигаться в участии или руководстве различными по масштабу проектами. Так, на базе ресторана ООО Городок "Печки – Лавочки" есть возможность проводить экономические и психологические исследовательские работы, которые могут стать основой различного рода научных исследований. В качестве руководства масштабными проектами сотрудникам управляющего звена может быть предложено участие в подготовке открытия новых ресторанов, связанных с общей концепцией предприятия.

Еще одно значительное изменение системы управления персоналом предприятия сможет быть связано с включением психологического сопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найме новых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включить в систему управления институт опеки и наставничества, который предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторый стаж работы в данной должности. Необходимо отметить, что принятие на себя функций "наставника" может являться переходным звеном между занимаемой должностью и более высоким служебным положением. Итак, эффективность работы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановке персонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьерой персонала предприятия. В связи с этим были высказаны предложения по формированию собственных управленческих ресурсов на предприятии ООО Городок "Печки – Лавочки", составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия, включение психологического сопровождения должностных перестановок.

Исследование преобладающих мотивов в мотивационной структуре персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки-Лавочки" показало, что преобладающим для работников является материальное стимулирование и соответствующий уровень заработной платы. В связи с этим возникла практическая необходимость разработки новых способов оплаты и премирования сотрудников компании.

Анализ современных источников, изучающих проблему материального стимулирования, показал, что понятие "заработная плата" уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о комплексе мер по повышению качества жизни. Это целое, которое лучше определять собирательным понятием "вознаграждение", включает не только деньги.

Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника [22, с. 198].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, где учитывается единство материального и морального стимулирования: система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику, система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными, поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные, система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений, система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками, работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом [9, с. 48].

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи (см. приложение Ж).

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли "участия в прибылях. Мы, вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Заработная плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования: оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного; принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи; страхование жизни и здоровья; ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей; оплата детских учреждений; предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы; организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Разработка и реализация плана социально – культурных мероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов. Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но и повышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнования и соперничества.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Итак, применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [11, с. 258].

Изучение американского, японского и европейского менеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов [11, с. 259]:

1) Учебное заведение должно создавать условия для развития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

2) Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод "полного погружения" в учебный курс.

3) Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.

4) Широкое использование методов активного обучения (до 60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах, программированное обучение с использованием ПК.

5) Гибкая обратная связь со слушателями, при помощи различных анкет и рейтингов.

В основе повышения эффективности подготовки персонала лежит несколько психологических закономерностей: вовлечение учащихся при формировании знаний и умений в различные формы активности, творческая мотивация, влияющая на стимуляцию интеллектуально насыщенных умений, формирование индивидуального стиля деятельности, применение в процессе обучения управляемого формирования профессиональных умений [20, с. 300].

В результате изучения организации обучения персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" отмечено, что процесс повышения квалификации имеет несистематический характер, обучающие программы не обладают четкой целевой направленностью, обучение происходит без отрыва от работы. В качестве методов обучения персонала используются формы, приведенные в (таблице 3.1).

Таблица 3.1 – Методы обучения сотрудников сети ресторанов ООО Городок «Печки – Лавочки»

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
"Копирование" - вновь пришедший сотрудник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия в течение первых двух недель. Наставничество - занятия администраторов с подчиненными им официантами в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов в рабочем порядке и при приеме на работу. Самообучение каждого сотрудника с использованием учебной литературы и инструкций.	Лекции - доведение до слушателей заранее подготовленных выступлений на различных курсах повышения квалификации. Участие в тренингах, организованных отделом персонала.

Программа обучения персонала ресторана ООО Городок "Печки-Лавочки", принятая на первое полугодие 2010 г приводится в приложении И.

В связи с выявленными фактами выдвинута рекомендация введения модели непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает в себе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определенными обстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическими нововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персонала любого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие - как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности. Эта модель наиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагает массовое обучение, в значительной мере ориентированное на формирование групповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования. Вторая рекомендация в отношении профессионального развития персонала связана с необходимостью культивировать активное участие персонала в образовательном процессе. В рамках этого подхода сотрудники в большей или меньшей степени сами определяют содержание осваиваемых курсов, которое соответствует плану собственного развития.

Также в процессе организации обучения сотрудников предприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников. Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональной подготовки. Одним из факторов, препятствующим систематическому применению образовательных программ к персоналу предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки." является высокая стоимость обучения. Возможной формой работы, снижающей затраты и включающей творческую мотивацию сотрудников является следующая. Курс повышения квалификации может проходить только один работник коллектива по составленному и утвержденному графику. По окончании обучения он передает полученные знания остальным сотрудникам, используя для этого различные формы и методы.

Параллельно с этими мерами, необходимо ввести более действенную и организованную систему оценки полученных знаний. Это могут быть тестовые или практические задания, выполняемые по окончанию курса повышения квалификации.

Необходимо также отметить, что профессиональное становление личности зависит не только и не столько от условий повышения квалификации, предоставляемых предприятием. Основным ограничителем деловой карьеры является остановка в саморазвитии. Поэтому корпоративная культура и культура общения, принятая на предприятии, а также вся система управления персоналом, должны ориентировать сотрудников на самосовершенствование и саморазвитие. Современные условия предоставляют различные методы для реализации этого подхода – от корпоративного культурного отдыха до организации деловых игр и дискуссий по актуальным вопросам управления, политики и т.д.

Итак, выдвинутые рекомендации в отношении развития и обучения персонала связаны с внедрением более систематических и целенаправленных образовательных программ, привлечением активной позиции персонала в отношении собственного обучения, развитием творческой мотивации сотрудников и более четкой системой оценки полученных знаний.

Труд работников ресторанного бизнеса отличается высокой степенью напряженности. Это относится, прежде всего, к персоналу зала и кухни. Официанты и администраторы всегда находятся на виду: они должны быть приветливы следить за культурой речи, внешним видом, манерами. Нервно –эмоциональная напряженность является следствием необходимости в процессе трудовой деятельности вступать в контакт с большим количеством людей при их различной коммуникабельности [28, с. 119].

Диагностика рабочего пространства включает в себя три последовательных этапа: описание рабочего места; анализ рабочего места; проектирование рабочего места.

Описание рабочего места предполагает краткую характеристику функций работника и их значения с точки зрения целей и задач организации, роли в производственном процессе, реализации кадрового потенциала. Совокупность описаний каждого рабочего места дает развернутую картину организации в целом, дополняет и расшифровывает организационную структуру фирмы.

Анализ рабочего места – это детальное изучение рабочего процесса с описанием задач и связей, ему присущих, а также указанием необходимых квалификационных и личностных качеств работника, осуществляющего данные функции. Для проведения подобного анализа используются методы наблюдения, интервью, анкетирование и анализ должностных обязанностей.

Проектирование рабочего места предполагает создание структуры рабочих элементов, обязанностей и задач для работников определенного профиля.

Рабочим местом на предприятии общественного питания называется часть производственной площади, где работник выполняет определенные операции, используя при этом соответствующее оборудование, инвентарь, посуду, инструменты. Общие правила, которые используются при проектировании рабочих мест на предприятиях общественного питания, следующие: (1) оборудование должно располагаться по ходу технологического процесса; (2) площадь рабочего места должна быть достаточной для рационального размещения оборудования, для удобного расположения инструментов, для создания безопасных условий. Организация рабочих мест должна учитывать антропометрические данные строения тела человека, т.е. на основании роста человека определяются глубина, высота рабочего места и фронт работы для одного работника.

Размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении.

Как показал опыт организации рабочего места повара, расстояние от пола до верхней полки стола, на котором обычно размещают запас посуды, не должен превышать 1,75 м. Оптимальное расстояние от пола до средней полки – 1,5 м. Эта зона является наиболее удобной для повара. В нижней части стола должны быть полки для посуды, разделочных досок. Используют секционные модулированные столы для малой механизации, с охлаждаемой горкой и шкафом. Около производственных столов устанавливают подножные деревянные стеллажи. Для удобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью не превышало 200 – 250 мм.

Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этом секторе обзора должно располагаться то, что работник должен увидеть мгновенно. Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека угол обзора составляет 120°, поэтому длина производственного стола не должна превышать 1,5 м [28, с. 122].

Анализ рабочего пространства работников кухни предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" показал, что в процессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасности и комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.

Анализ других производственных помещений показал, что для персонала предприятия отведена гардеробная комната, предназначенная для хранения одежды всего персонала в количестве 45 человек. Комната имеет размеры 3x2,5 м, что не позволяет персоналу соответственно подготовиться к рабочему дню и создает напряженность в коллективе. Кроме того, на предприятии отсутствует зона отдыха.

Материал исследований последних десятилетий показывает, что рабочее место должно быть не просто удобным и эргономичным. Оно должно создавать определенное эмоциональное настроение у сотрудника и быть организовано так, чтобы разбивать помещение на смысловые зоны. В нашем случае это может быть достигнуто использованием определенной цветовой гаммы. Основной целью при этом является выделение в помещении кухни зоны отдыха для поваров и официантов. Эта зона должна располагаться в наибольшей удаленности от кухонного оборудования (плит и моек). В качестве основных цветов можно использовать глубокие неяркие оттенки синего и зеленого. При выборе цветов мы опирались на традиционные описания эмоциональных характеристик цвета, предложенные М. Люшером: Синий цвет символизирует спокойствие, удовлетворенность, нежность и привязанность, зеленый цвет является символом настойчивости, самоуважения, самоуверенности. Включение зеленого цвета необходимо для поддержания внутренней уверенности человека и некоторого уровня возбуждения, позволяющего после периода отдыха продолжить работу и эффективно исполнять должностные обязанности. Кроме этого, размер помещения кухни позволяет отделить зону отдыха раздвижной панелью и установить там удобные кресла.

В перспективе руководителям предприятия необходимо задуматься о создании отдельной комнаты отдыха для обслуживающего персонала, где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха "звукового меню": записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.

Комната отдыха также должна послужить средством решения проблемы вторжения в интимное и личное пространство человека, которая является достаточно актуальной для работников зала. Обслуживание посетителей предполагает постоянное включение в интимную и личную зону незнакомых людей, что является серьезной нагрузкой для психики человека. Время от времени персонал должен "разгружать" нервную систему, что предполагает возможность побыть одному в прохладном просторном помещении. Именно эта проблема определяет необходимость устройства отдельной комнаты отдыха.

Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения. Озеленение интерьера выполняет не только декоративную функцию. Растение снижают нервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогают психологической разгрузки. Поэтому не рекомендуется использовать искусственные растения. Зону отдыха необходимо украсить картинами или репродукциями, тематика которых не должна вызывать агрессию, печаль, ухудшать настроение или снижать работоспособность. Декоративные детали интерьера должны быть вентральными по своему характеру и цветовому решению и органически "вписываться" в единый облик помещения.

Таким образом, перспективным решением проблемы улучшения условий труда на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работы персонала ресторана и позволяющей решать актуальные для него проблемы нервно-психического напряжения.

Итак, в результате анализа условий труда и системы управления персоналом сети ресторанов ООО Городок "Печки – Лавочки" был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы трудовой мотивации работников. Данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

1) Управление карьерным ростом: формированию собственных управленческих ресурсов на предприятии; составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия; включение психологического сопровождения должностных перестановок.

2) Применение новых способов оплаты и премирования работников: включение новых способов начисления заработной платы; применение не денежных форм поощрения; реализация плана социально-культурных мероприятии.

3) Развитие персонала и организация обучения: внедрение более систематических и целенаправленных образовательных программ; привлечение активной позиции персонала в отношении собственного обучения; развитие творческой мотивации сотрудников и более четкая систематическая оценка полученных знаний.

4) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала предприятия.

Заключение

Интерес к изучению проблемы мотивации труда в современном менеджменте связан с пониманием ведущей роли персонала в деятельности организации.

Результатом исследований выпускной квалификационной работы является реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом (на примере предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки").

В соответствии с достигнутой целью решены следующие задачи:

1) Проведен теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации труда в управлении персоналом.

2) Проведен анализ деятельности и исследование системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Гордок "Печки –Лавочки".

3) Практически исследована структура мотивации, эффективности труда персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки".

4) Сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы мотивации и оптимизации управления персоналом на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки".

В результате теоретического и практического изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы:

1) Мотивация является одной из основных функций управления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия на достижение поставленных целей.

2) Основу содержания процесса мотивирования составляют различные материальные и нематериальные стимулы, связанные с денежным вознаграждением человека за определенные действия, "мотивирующей" организацией процесса управления, соответствующей постановкой целей и задач организации, возможностью личности удовлетворить потребности высшего порядка (потребности во власти, уважении, самореализации и т.д.).

3) Правильно организованная система мотивирующих воздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностей ее развития, увеличивает производительность и качество производственного процесса или обслуживания, позволяет реализовывать потенциальные возможности сотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом.

4) Организационная структура предприятия и работа системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" создают условия для формирования ряда мотивационных факторов, в числе которых рассматриваются:

организация рабочего места, условий труда;

материальное стимулирование, социальная защита;

повышение профессиональной квалификации работников.

5) Результаты исследования мотивационной сферы работников предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" показали, что качестве характеристик системы мотивации персонала представлены направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

6) Несмотря на достаточно эффективную работу системы управления персоналом на предприятии, которая представлена отделом кадров, юридическим отделом и отделом маркетинга, вынесены предложения по совершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенного исследования.

7) Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

Предложенные автором рекомендации направлены на оптимизацию системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки", повышение уровня престижа ресторана, улучшение качества предлагаемых услуг, увеличение прибыли организации.

Список использованных источников

1.                Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации // МЭ МО. – 2005. – №6. – С. 29 – 34.

2.                Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М., 2008. – 320 с.

3.                Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2007. – 224 с.

4.                Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА. – М, 2010. – 216 с.

5.                Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2004. – 296 с.

6.                Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2006. – 670 с.

7.                Власенко Т. Секреты успешного бизнеса // Эксперт Урал. – 2005. – №16. – С. 11 – 18.

8.                Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2001. – 332 с.

9.                Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.:ЮНИТИ, 2005. – 255 с.

10.           Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 816 с.

11.           Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М., 2005. – 230 с.

12.           Дранкина Е. Черное по белому // МЭ МО. – 2004. – №23. – С. 37 – 44.

13.           Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2005. – 460 с.

14.           Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 624 с.

15.           Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. – М., 2005. – 257 с.

16.           Иванющенкова М., Фуколова Ю. Труд на докризисном уровне // МЭ МО. – 2001. – №29. – С. 8 – 11.

17.           Как добиться успеха / под редакцией Хруцкого В.Е. – М., 2004. – 510 с.

18.           Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. – М., 2006. – 224 с.

19.           Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Уч. пособие. – М.: Дека, 2004. – 896 с.

20.           Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2009. – 528 с.

21.           Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Владос, 2005. – 345 с.

22.           Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – 2 – е изд. – М.: Дело, 2006. – 440 с.

23.           Мардас А., Мардас О. Краткий курс практического менеджмента. – М.: Изд. Дом «Литера», 2002. – 160 с.

24.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2007. – 720 с.

25.           Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. – М., 2006. – 317 с.

26.           Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М., 2005. – 383 с.

27.           Основы менеджмента: Уч. пособие / под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2001. – 325 с.

28.           Панкин А.И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 347 с.

29.           Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: ИНФРА–М., 2004. – 212 с.

30.           Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 336 с.

31.           Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРАМ, 2002. – 638 с.

32.           Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

33.           Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: Издательство ПРИОР, 2007. – 352 с.

34.           Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2005. – 198 с.

35.           Федосеев В.Н., Капустин С.Н. «Методы управления персоналом». – М., 2004. – 287 с.

36.           Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 405 с.

37.           Шаленко В. Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. – М., 2004. – С. 299 – 314.

38.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес школа «Интел-синтез», 2000. – 368 с.

39.           Шмаров А. Успешное управление // МЭ МО. – 2001. – № 18. – С. 36 – 39.

Приложение А

Матрица потребностей

Таблица А.1 – Матрица потребностей, характеристика

Признак потребности	Характеристика признака
1	2
Место в иерархии потребностей	Первичные (низшие) -физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности); -безопасность, защищенность.
	Высшие : социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании); духовные потребности; потребность в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей.
Что влияет на потребности	национальность; история; география; природа; пол, возраст; социальное положение;
Историческое место потребности	-прошлые; -настоящие; -будущие.
Уровень удовлетворения потребности	-полностью удовлетворенные; -частично удовлетворенные; -неудовлетворенные.
Степень сопряженности потребности	слабо сопряженная с другими потребностями; -сопряженная; -сильно сопряженная (автолюбитель и бензин т.п.)
Масштаб распространения	-географический: всеобщий, региональный; -социальный: всеобщий, внутри национальной общности; внутри социальной группы по образованию; внутри группы по доходу
Частота удовлетворения	-единично удовлетворяемые; -периодически удовлетворяемые; -непрерывно удовлетворяемые
Природа возникновения	-основные; -вторичные; -косвенные.
Применяемость потребности	-в одной области; -в нескольких областях; -во всех областях.
Комплектность удовлетворения	-удовлетворяется одним товаром; -удовлетворяется несколькими товарами; -удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами
Отношение общества	-отрицательное; -нейтральное; -положительное.
Степень эластичности от дохода и возраста	-слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей); -эластичные (для удовлетворения высших потребностей); -высокоэластичные (предметы роскоши).
Способ удовлетворения	-индивидуальный; -групповой; -общественный.

Приложение Б

Распределение труда между работниками

Таблица Б.1 – Функциональное распределение труда между сотрудниками на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки-Лавочки"

Должность	Функции
1	2
Генеральный директор	Руководит работой предприятия, определяет стратегию его развития.
Исполнительный директор – 3 человека	Отвечает за работу всех сотрудников своего филиала, организовывает рекламу компании, заключает договора, налаживает и поддерживает связи на муниципальном уровне.
Референт – 1 человек	Готовит необходимую документацию для директоров, учавствует в выездных семинарах и конференциях.
Главный бухгалтер – 1 человек	Формирует учетную политику, планирует документацию и документооборот, составляет план по инвентаризации, план отчетности, план технического оформления учета, составляет баланс, ежедневно проверяет журнал операций, формирует отчетность.
Бухгалтеры – 2 человека	Ведут расчет заработной платы, осуществляют выдачу заработной платы сотрудникам, оформляют счета-фактуры, книги покупок – продаж, выписки из банка, отправляют банковские платежи под руководством главного бухгалтера.
Ответственный менеджер технической службы – 1 человек	Обеспечивает налаженную работу оборудования кухни и зала, следит за исполнением правил технической безопасности на предприятии.
Программист – 1 человек	“Поддерживает” на программном уровне работу систем приема – передачи данных.
Ответственный менеджер административно–хозяйственногоотдела	Руководит работой АХО, обеспечивает своевременность его функционирования, осуществляет закуп необходимых для кухни продуктов.
Курьер – 1 человек	Обеспечивает доставку необходимой фирменной документации.
Тех. персонал – 3 человека	Поддерживает чистоту в помещениях и на улице.
Шофер -1 человек	Обеспечивает генерального директора, исполнительных директоров и главного бухгалтера поездками на служебном автотранспорте.
Повара - 8 человек	Обеспечивают приготовление заказанных посетителями блюд, фирменных напитков.
Администраторы – 2 человека	Следят за качеством обслуживания посетителей, улаживают конфликты, возникающие в зале, следят за распределением работы официантов.
Официант – 8 человек	Обслуживают посетителей в зале ресторана: осуществляют сервировку стола, принимают заказы посетителей в соответствии с правилами и порядком обслуживания гостей, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу в ресторане.
Хостесс – 2 человека	Встречают и провожают гостей, следят за равномерной и комфортной рассадкой гостей в зале.
Бармен – 2 человека	Обеспечивают выдачу барной продукции официантам для гостей ресторана, готовят коктейли, чай и кофе для посетителей.
Мойщицы посуды – 4 человека	Моют барную посуду и посуду зала, а также посуду кухни.

Приложение В

Тест "Удовлетворенность работой"

Таблица В.1 – Тест

Утверждения	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1	2	3	4	5	6
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	1	2	3	4	5
3 Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4 Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	-	4	5
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворенность заработной платой в соответствии с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8. Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с аналогичной должностью на других предприятиях	1	2	3	4	5
9 Ваша удовлетворенность служебным продвижением	1	2	3	4	5
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11 Ваша удовлетворенность возможностью использования собственного опыта и возможностей	1	2	3	4	5
12. Ваша удовлетворенность требованием работы к интеллекту	1	2	-	4	5
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияло бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	1	2	3	4	5

Приложение Г

Перечень организационных ценностей персонала

Таблица Г.1 – Перечень ценностей персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"

Ценности	Характеристики
1	2
1. Власть (возможность оказывать влияние на других людей или ход событий)	Возможность оказывать влияние на других людей или ход событий
2. Нормативность деятельности	Нормативные показатели деятельности, в том числе нормы профессиональной этики
3. Время (как показатель исполнения обязательств)	Сроки исполнения своих обязательств
4. Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств)	Точное соответствие результата деятельности обговоренным результатам
5. Минимизация усилий (удобство, комфорт)	Удобство, комфорт, возможность минимизировать усилия
6. Собственные принципы	Собственные принципы
7. "Социальное лицо" (самооценка, "сохранение лица")	Возможность поддерживать самооценку, сохранить социальное лицо"
8. Поддержка неформальной группы	Поддержка своих друзей
9. Оценка со стороны руководителей	Оценка руководства
10. Причастность к власти (причастность к "ближнему кругу", в неформальный ресурс власти)	Причастность к "ближнему кругу" (приближенность к команде руководителя)
12. Собственная безопасность, стабильность положения (в широком смысле)	Поддержание собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле)
13. Безопасность, стабильность положения неформальной общности	Поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег
14. Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения	"Журавль в небе", если под этим подразумевается участие в потенциально перспективном, но рискованном проекте
15. Стабильность в организации	Привычный порядок дел на предприятии
16. Карьера	Возможность сделать карьеру
17. Материальный интерес	Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение
18. Обязательства других	Исполнение другими их обязательств
19. Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности)	Обговоренная ранее трудовая нагрузка
20. Стабильность содержания деятельности	Содержание исполняемых обязанностей
21. Возможность более высоких заработков	Возможность получить более высокооплачиваемую работу

Приложение Д

Определение направленности мотивации

Тест

"Определение направленности мотивации" (форма Б, женский вариант)

1) Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получить плохую.

2) Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена в том, что смогу их решить, чем за легкие, которые почти наверняка решу.

3) Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверена, чем трудное дело, в котором возможны неудачи.

4) Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все усилия, чтобы с ним справиться, чем перешла бы к тому, что у меня хорошо получается.

5) Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где я сама должна решать, что и как делать.

6) Более сильные переживания у меня вызывает страх неудачи, чем ожидание успеха.

7) Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра.

8) Я предпочла бы важное дело, где вероятность неудачи равна 50%, достаточно важному, но не трудному делу.

9) Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые известны немногим и требуют большого мастерства.

10) Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого у меня возникают трения с товарищами.

11) После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну "пронесло", чем порадуюсь полученной высокой оценке.

12) Если бы я старалась играть в карты, то скорее сыграла бы в развлекательную игру, чем в серьезную, требующую размышления.

13) Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, соревнованиям с участниками, приблизительно равным по силе.

14) После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело.

15) Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем радуют успехи.

16) В новых ситуациях у меня скорее возникает волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство.

17) Я скорее попытаюсь изготовить новое интересное блюдо, хотя оно может и не получиться, чем стану готовить привычное кушанье, которое у меня обычно выходит хорошо.

18) Я скорее займусь чем-нибудь приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то стоящее, но не очень увлекательное.

19) Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить быстро за это же время два-три дела.

20) Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем поработать.

21) Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы решили устроить вечеринку, то я предпочла бы сама организовывать ее.

22) Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-нибудь за помощью, чем стану сама искать выход из сложившейся ситуации.

23) Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникают интерес и азарт, чем беспокойство и тревога.

24) Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится.

25) Я лучше работаю под чьим-то руководством, чем тогда, когда несу за работу личную ответственность.

26) Мне больше нравится выполнять сложное незнакомое задание, чем сложное и такое, в успехе которого я уверена.

27) Если бы я успешно решила какую-нибудь задачу, то с большим удовольствием взялась бы еще раз решать аналогичную, чем перешла бы к задаче другого типа.

28) Я работаю продуктивнее над заданием, когда передо мной ставят задачу лишь в общих чертах, чем тогда, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять.

29) Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, чем быстро беру себя в руки и пытаюсь исправить положение.

30) Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить.

Приложение Е

Результаты по исследованию группы работников

Таблица Е.1 – Результаты исследования мотивационной системы работников предприятия общественного питания ООО Городок « Печки – Лавочки»

Характеристики мотивационной системы	Степень выраженности
	высокая	средняя	низкая
Удовлетворенность трудом -уровень заработной платы -отношения "начальник - подчиненный" -возможность развития деловой карьеры -возможность самореализации -условия труда -общая удовлетворенность	+	+ + + +	+
Ценностные ориентации -материальное обеспечение -стабильность (организации, собственного положения) -участие в управлении предприятием, в т.ч. новых проектах -комфортность труда -карьера -исполнительность	+ + +	+ +	+
Направленность мотивации -на достижение успеха - на избегание неудачи	+		+

Приложение Ж

Действующие размеры социальной помощи

1) На питание работников ресторана – на каждый рабочий день (16 руб.)

2) Ко дню рождения – единовременно (200 руб.)

3) К 8-му марта женщинам – подарок на сумму 250 руб.

4) К новому году детям – подарок (кондитерские наборы) на сумму 150 руб.

5) Ко дню первого бракосочетания – единовременно (1000 руб.)

6) По случаю рождения ребенка – единовременно (1000 руб.)

7) К юбилейной дате единовременно (до 3000 руб.).

8) По случаю смерти близкого родственника – единовременно (1500 руб.)

9) По случаю выхода на пенсию – единовременно (до 3000 руб.).

Приложение И

Программа обучения персонала

Таблица И.1 – Программа обучения персонала ресторана ООО Городок «Печки-Лавочки»

Дата	Тема	Ответственный за проведение обучения
Январь 2010	Лекции для барменов и официантов по игристым винам и крепким алкогольным напиткам	Директор
Февраль 2010	Лекции по теме "Работа в команде" для зала и кухни	Директор
Март 2010	Лекции по теме "Сервис, который продает" для официантов и барменов	Учебный центр "Харизма
Май 2010	Обучение поваров с повышением разряда	Техникум общественного питания
Июнь 2010	Обучение администраторов	Директор