Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы

5. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ЗАО «Вудекс»

Стратегический план маркетинга ЗАО «Вудекс», который позволил бы предприятию улучшить организацию маркетинговой деятельности должен включать следующие разделы.

1. Маркетинговая ситуация. Маркетинговая ситуация на рынке строительной продукции характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На хабаровском рынке строительной продукции присутствует большое количество как оптовых, так и розничных продавцов. С одной стороны, это представляет опасность для компании, с другой стороны такая ситуация обуславливает постоянную работу предприятия по повышению своей конкурентоспособности. При всем этом, существуют возможности для улучшения положения организации на Хабаровском рынке. Прежде всего – это рост потребностей, увеличение объемов строительства.

2. Маркетинговые цели. Основными целями маркетинга на предприятии должны стать:

- повышение конкурентоспособности (соотношение ассортимент-качество-цена) продукции;

- рост числа потребителей;

- позиционирование ЗАО «Вудекс» как надежного партнера для корпоративных клиентов и продавца качественной продукции по приемлемым ценам для частных покупателей;

- постоянное расширение ассортимента (возможно за счет увеличения количества поставщиков при условии анализа качества и цены предлагаемой ими продукции);

- расширение каналов сбыта (в том числе организация торговых точек в городах Хабаровского края);

- рекламная деятельность.

2. Программа мероприятий. Для успешной деятельности фирмы необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:

- постоянное наблюдение за рынком строительной продукции, исследование конкурентов, новых видов продукции, новых поставщиков;

- организация рекламных акций;

- внутрифирменное исследования – работников предприятия, процесса ценообразования, процесса продаж, послепродажного обслуживания;

- программы по обучению и повышению квалификации работников.

3. Бюджет маркетинга. Данный раздел предполагает финансирование программ маркетинга. На мой взгляд, наиболее эффективным методом инансирования программы маркетинга является метод учета. Данный метод предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга

4. Контроль маркетинговой деятельности. Так как стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется на период до трех лет, то наиболее целесообразным видится полугодовой контроль (контроль каждые полгода). Предположительно, контроль осуществления комплекса маркетинга на первом этапе осуществляет начальник отдела маркетинга, а в последующем – коммерческий директор и генеральный директор. Контроль должен предполагать отчет, который включает:

- запланированные мероприятия;

- фактически осуществленные мероприятия;

- эффективность данных мероприятий;

- затраты маркетинговой службы.

Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование системы управления персоналом должно затронуть, в первую очередь, основных работников ЗАО «Вудекс» - рядовых продавцов.

Самое главное для любого продавца - помнить, что он тоже покупатель (только в другое время и в других местах). Если продавец помнит об этом, то тогда он хорошо понимает основные этапы собственного процесса совершения покупки.

Основное в организации такой работы - постоянно объяснять персоналу магазина смысл всех его действий и показывать связь между действиями и результатами его работы. Кроме того, нужно прописать технологию для работников магазина (кто, что и как делает). Отделу персонала нельзя принимать в штат людей, которые по своим личностным качествам не могут быть продавцами (некоммуникабельные, имеющие проблемы с поведением и т. п.). В штате необходимо иметь тренинг-менеджера (проводит курсы обучения по товару, основам мерчандайзинга) и обязательно проводить внешние тренинги для менеджеров магазина (психология продаж, управление конфликтами, развитие навыков общения, контактные вопросы).

Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала.

Внедряя все вышеизложенное, нельзя забывать о необходимости постоянного контроля за качеством работы продавцов. Самым эффективным способом контроля являются постоянные проверки магазина специальными покупателями – «тайными агентами», которых персонал не знает в лицо.

Систему оплаты труда можно изменить следующим образом. 35% месячного дохода продавец получает в виде оклада (за отработанное количество дней), 40% - за качественный результат личной работы (оценивается менеджером магазина, а т. к. менеджер получает по похожей системе, он реально поощряет именно хороших продавцов - тех, кто влияет на увеличение оборота) и еще 25% - за результат работы магазина в целом (это развивает командную работу и естественным путем «выталкивает» из коллектива бездельников). В результате лучшие продавцы зарабатывают выше среднего по таким позициям и не уходят.

«Плавающий» график работы, на мой взгляд, не сказывается на повышении эффективности работы предприятия. Следует внедрить:

- гибкий график (2 через 2, 3 через 3);

- максимальное стремление подбирать персонал, живущий рядом с магазином;

- ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца;

- премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах.

На предприятии должно проводиться регулярное обучение и тренинги; раз в квартал должен выступать кто-то из руководителей компании - рассказывать о достигнутом, отмечать лучших сотрудников, сообщать о планах дальнейшего развития.

Компания должна декларировать и реально предоставлять возможность карьерного роста.

Cистему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

-      социальная политика

-      корпоративная культура

-      коммуникация

-      соревнование

Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании:

-      условия труда

-      фирменная спецодежда и защита

-      корпоративные здравницы, дома отдыха

-      корпоративные праздники

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

-      Миссия компании (общая философия и политика).

-      Базовые цели (стратегия компании).

-      Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

-      Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Хорошим мотивом к повышению эффективности труда может стать внедрение этического кодекса. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты, как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании [2].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок – система довольно жестоких социально-экономических отношений.

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы.

Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.

Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.         Бланк И.А. Управление торговым предприятием / И.А.Бланк. - Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1999.

2.         Брагин Л.А. Торговое дело - экономика и организация / Л.А. Брагин. – М.: ИНФРА - М, 2007.

3.         Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2001.

4.         Дтоунз Г.П. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Г.П. Дтоунз. - М: Международные отношения, 2008.

5.          Забота управленца [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://leg-ekonom.ru/Sovremennye_problemy_upravlenija/index.html

6.         Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004

7.         Структура и функции управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0003/

8.         Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием / О.Г. Туровец. - М.: ИНФРА-М, 2003

9.         Управление предприятием в современных условиях [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=43

10.       Шестаков А.Л. Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/problems.html

11.       Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа , 2000