Расчет производственной программы цеха (предприятия)

2. Расчет производственной программы цеха (предприятия)

Рассчитываем производственную программу (ПП) с учетом сменного задания по формуле:

ПП = Рсм*Др*n, где

Рсм – сменное задание.

Др – число рабочих дней в планируемом году.

n – число смен.

ПП = 180*236*2 = 84 960 шт.

Производственная программа распределяется по кварталам пропорционально числу рабочих дней в квартале:

ПП1 = 62*180*2 = 22 320 шт.

ПП2 = 63*180*2 = 22 680 шт.

ПП3 = 45*180*2 = 16 200 шт.

ПП4 = 66*180*2 = 23 760 шт.

3. Расчеты технико-экономических показателей цеха (предприятия)

Годовой выпуск продукции определяется по формуле:

Вгод = Рсм * Др * n

Вгод = ППгод = 84 960 шт.

Рассчитаем производительность труда (выработку) одного рабочего в смену по участкам по формуле:

ПТсм = Рсм/Кф

ПТсм1 = 180/10 = 18 шт.

ПТсм2 = 180/10 = 18 шт.

ПТсм3 = 90/8 = 11 шт.

ПТсм4 = 180/24 = 8 шт.

Определим коэффициенты использования производственной мощности по формуле:

Кпм = Рсм/ПМсм

Кпм1 = 180/200 = 0,9 = 90%

Кпм2 = 180/220 = 0,82 = 82%

Кпм3 = 90/100 = 0,9 = 90%

Кпм4 = 180/200 = 0,9 = 90%

Рассчитаем длительность производственного цикла по активному времени:

Тц(а) = 1 060*25,6/10 = 2 713,6 мин.

Рассчитаем длительность производственного цикла по календарному времени по формуле:

Тц(к) = (Тц(а)*24*Дк)/(Тсм*Др*n), где

Дк – число календарных дней в году.

24 – продолжительность суток, час.

Тц(к) = (2 713,6*24*366)/(480*236*2) = 23 836 262,4/266 560 = 89,4 дн.

Определим удельное незавершенное производство по формуле:

НПуд = НП/Рсм

НПуд = 1 060/180 = 5,89 ед.

Таким образом, незавершенное производство составляет 1 060 шт., при этом производственная программа составляет 84 960 шт. в год.

4. Разработка структуры предприятия

Структура предприятия – это устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных подразделений.

Построение эффективной производственной структуры предприятия, проведение выверенной структурной политики является одной из ключевых и определяющих функций руководства предприятия, т.к. от структуры предприятия зависят уровень затрат, быстрота реагирования на воздействия внешней среды, восприимчивость инноваций и многие другие характеристики предприятия.

Разработка любой структуры предприятия может осуществляться различными методами. С точки зрения техники методы делятся на стандартные, аналитические, имитационные. В зависимости от принципов, по которым отыскивается решение, все методы делят на 1) методы последовательных улучшений и 2) методы поиска «идеала». Принципиальное различие между ними сводится к следующему. В первом случае в качестве базы для решения выбирается существующая структура, затем выясняются основные причины снижения ее работоспособности, и структура перестраивается с целью ликвидации этих причин. Во втором случае в качестве базы для решения выбирается эталонная структура («идеал»), которая может быть незначительно изменена с целью приведения ее к практически приемлемому виду.

Элементы производственной структуры:

- рабочее место – это неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами;

- участок – производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющие часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства;

- цех – наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов.

В основных цехах сосредоточены процессы по качественному изменению состояния или формы обрабатываемого предмета труда для превращения его в законченную продукцию.

Вспомогательные цехи не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов (например, ремонтные цехи).

Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов (например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех).

Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов основного производства (например, цехи товаров народного потребления).

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

ü    технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления);

ü    организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

ü    внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

ü    организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

Различают звенья и ступени аппарата управления.

Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отображают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Ступень аппарата управления – это совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление, низшая – производственная бригада.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления зависит от следующих факторов:

ü    производственная структура;

ü    номенклатура и объем выпускаемой продукции;

ü    численность работников;

ü    уровень механизации и автоматизации труда специалистов и менеджеров;

ü    сложность технологического процесса производства;

ü    уровень специализации производства;

ü    степень развития кооперации.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, т.к. усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура аппарата управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением руда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации упраления.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

ü    соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

ü    четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

ü    сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

ü    единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

ü    оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

ü    создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Структура аппарата управления во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления. Выделяют два типа организационных структур управления: бюрократический и органический.

Согласно бюрократическому типу оргструктуры управления, организация – это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло. Необходимое повеление персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий. Общий порядок достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии. Организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. Различают несколько видов оргструктур управления бюрократического типа: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. Всем им свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктуры управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности; гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала. Интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям. Различают следующие виды оргструктуры управления органического типа: проектная, матричная, бригадная, целевая.

Учитывая приведенный теоретический материал и практические расчеты, построим структуру основного производства (рис.1).

В основном производстве предприятия функционируют: заготовительно-обработочные участки №№ 1, 2, 3 специализированные по обработке и изготовлению деталей и узлов, которые передаются на участок №4 (сборочный), где осуществляется сборка, отделка, регулировка и упаковка готового продукта.

Рис. 1 Структура основного производства

 

Рассмотрим структуру анализируемого предприятия – ООО «Грация».

Основной сферой деятельности предприятия на сегодня – производство корсетных и трикотажных изделий; оказание услуг по пошиву трикотажных и корсетных изделий из давальческого сырья; внешнеэкономическая деятельность, которая определяет структуру управления предприятием.

Руководство предприятием осуществляет директор через своих функциональных заместителей (рис. 2):

§     заместитель директора по коммерции;

§     заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии;

§     заместитель директора по производству.

Заместителю директора по производству подчиняется:

ü    отдел технолога;

ü    отдел механика;

ü    отдел маркетинга и внешне экономических связей;

ü    производственно-технический отдел;

ü    цеха:

1. Раскройный цех (заготовительно-обрабатывающий участок);

2. Красильное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);

3. Вязальное производство (заготовительно-обрабатывающий участок);

4. Швейные цеха (сборочный участок).

Рис. 2 Структура управления ООО «Грация»

Заместитель директора по коммерции курирует:

ü    отдел реализации;

ü    отдел снабжения.

Заместитель директора по экономике, финансам и бухгалтерии осуществляет руководство:

ü    финансовым отделом;

ü    бухгалтерией;

ü    планово-экономическим отделом.

Действующая структура предприятия в настоящее время обеспечивает удовлетворительную работу предприятия, но в условиях нестабильности окружающей среды предприятия структурная схема постоянно совершенствуется и адаптируется к условиям рыночной экономики.

Такая структура предприятия является линейной. Ее достоинства:

ü    строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя;

ü    оперативность принятия решений;

ü    простота в понимании и использовании информации;

ü    возможность поддерживать дисциплину.

Недостатки линейной структуры управления предприятием следующие:

ü    негибкость, жесткость;

ü    метод управления – бюрократический.

Технологию производства контролирует непосредственно заместитель директора по производству. Построим структура управления производством (рис. 3).

Рис. 3 Структура управления производством ООО «Грация»

Приведенные выше расчеты свидетельствуют о необходимости небольшого числа управленческого звена. В соответствии с этим приведем структуру управления сборочного участка швейного производства (рис. 4).

Рис. 4 Структура управления швейным производством ООО «Грация»

Составим должностные инструкции для работников данного производства.

Начальник швейного производства:

Обязанности:

ü    определение текущих и перспективных потребностей производства в сырье;

ü    выбор рациональных схем производства продукции;

ü    изучение и формирование планов производства;

ü    организация швейного производства;

ü    подготовка текущих и квартальных отчетов по вопросам производства швейной продукции предприятия.

Права:

ü    вносить предложения по совершенствованию работы производства;

ü    информировать руководителя о выявленных недостатках в организации работ;

ü    участвовать в совещаниях по вопросам производственной деятельности;

ü    требовать от подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в его компетенцию.

Ответственность за:

ü    соблюдение действующего законодательства;

ü    выполнение указаний приказов и распоряжений руководства;

ü    выполнение плана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;

ü    достоверность предоставляемых руководству данных.

Заместитель начальника швейного производства:

Обязанности:

ü    содействие в определении потребности производства в сырье;

ü    содействие в выборе рациональных схем производства продукции;

ü    содействие в формировании планов производства;

ü    содействие в организации швейного производства продукции;

ü    содействие в подготовке отчетов по вопросам швейного производства продукции;

ü    систематизация связей с другими структурными подразделениями.

Права:

ü    вносить предложения по совершенствованию работы производства;

ü    информировать руководителя о выявленных недостатках в организации работ;

ü    участвовать в совещаниях по вопросам производственной деятельности;

ü    требовать от подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в его компетенцию.

Ответственность за:

ü    соблюдение действующего законодательства;

ü    выполнение указаний приказов и распоряжений руководства;

ü    выполнение плана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;

ü    достоверность предоставляемых руководству данных;

ü    соблюдение производственной и трудовой дисциплины работниками отдела.

Во многом заместитель начальника производства содействует деятельности начальника и замещает его во время отсутствия.

Мастер участка:

Обязанности:

ü    выписка сырья для производства продукции;

ü    контроль за производством готовой продукции;

ü    контроль выполнения приказов, распоряжений руководства;

ü    подготовка отчетов по выполнению планов и др.;

ü    координация деятельности рабочих.

Права:

ü    требовать от работников выполнения приказов, распоряжений;

ü    требовать от работников выполнения плана;

ü    вносить предложения по совершенствованию и улучшению организации производства.