Анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон» и ее эффективность

2.2 Анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон» и ее эффективность

Среднесписочная численность работников СООО «Скерон» на 01.01.2008 г. составляла 102 чел., а на 01.01.2009 г. - 107 чел. Динамика среднесписочной численности персонала СООО «Скерон» за 2007-2008 гг. по категориям персонала представлена данными рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Динамика численности работников СООО «Скерон» по категориям персонала за 2007-2008 гг

Как видно из данных рисунка 2.2, численность руководителей и специалистов СООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 1 чел. в каждой категории, а численность рабочих, наоборот, увеличилась - на 7 чел. Проведем анализ распределения функций в аппарате управления СООО «Скерон», данные анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Функциональная матрица СООО «Скерон»

Наименование и содержание функции управления	Наименование и содержание процедур	Исполнители
		отдел маркетинга		бухгалтерия	отдел снабжения	производственные участки		отдел сбыта		ПЭО
1	2	3		4	5	6		7		8
Прогнозиро-вание	Анализ. Планирование. Прогнозирование	О, П, У, С		П, С	П, У	-		У		Р, С
Организация	Руководство. Распределение обязанностей. Обобщение информации	У	П, С		-		-	-	-
Координация	Установление отв. лиц	П	-		-		-		Р
Стимулиро-вание	Материальное поощрение	П	П, О, Р		П		П	П	П
Учет и контроль	Ведение учета. Предварительный, текущий, последо-вательный контроль	У	П, С		У		-	У	Р

В таблице приняты следующие обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таким образом, анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (производственные участки), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только с правом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.

В СООО «Скерон» определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1. Планирование трудовых ресурсов в СООО «Скерон».

2. Обеспечение кадрами в СООО «Скерон».

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками).

4. Система развития персонала (развитие работников).

СООО «Скерон» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, а также опыт работы в сфере торговли. Подбор кадров в СООО «Скерон» осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительной стороны. Для всех работников разработаны должностные инструкции и инструкции по технике безопасности. Организация и культура труда управленческого персонала в СООО «Скерон» соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываются нестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

При написании курсовой работы были проведены исследования, которые показали, что в СООО «Скерон» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости. Проанализировав данные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа (таблица 2.3). К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.

Таблица 2.3. Источники найма кадров предприятия СООО «Скерон» в 2008 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Источники внутри предприятия Инициативные письма-обращения о приеме Отдел занятости	35 15 25 17 5 3
Всего:	100

Прием и отбор персонала на работу в СООО «Скерон» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15 %) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Однако наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляют от 1 до 3 недель, а стоимость услуг составляет от 12 до 17 % от годового дохода специалиста. Агентство берет на себя ответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течение испытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходит испытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.

Поиск кандидатов агентством осуществляется в собственной базе данных (она достаточно обширная, ежедневно увеличивается на 80-100 резюме: по факсу, электронной почте); поиск через рекламу в СМИ; поиск через Internet; поиск с помощью сайта агентстваhttp://www.ko.by/, который является лидирующим во многих рейтингах; прямой поиск руководителей и эксклюзивных специалистов из числа успешно работающих в настоящий момент (у агентства установлены тесные связи с профессионалами различных сфер деятельности, что позволяет быстро и точно выходить на необходимых специалистов). Процедура оценки и отбора кандидатов агентством «Коллекция открытий» следующая:

- анализ резюме и анкет кандидатов, в которых большое внимание уделяется не только персональным данным, но и деловым качествам кандидатов (образование, опыт работы, уровень пользования компьютером, владение иностранным языком), их способности к объективной самооценке. Анкета позволяет составить общую и профессиональную характеристику о кандидате, и определить степень конкурентоспособности кандидата на рынке труда;

- телефонное собеседование;

- собеседование в офисе кандидатов со специалистами по подбору персонала;

- проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

После этого данные по кандидату поступают специалисту по кадрам СООО «Скерон».

В частности отбор кандидатов в СООО «Скерон» на должность маркетолога проводился по следующим критериям:

- обязательные: высшее экономическое образование; знание иностранного языка (средний уровень); знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и клиентами);

- желательные: знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы); коммуникации; опыт работы с поставщиками; умение работать на компьютере.

Методы внутреннего набора в СООО «Скерон» заключаются в том, что работник отдела кадров рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

Рассчитаем экономическую эффективность методов набора в СООО «Скерон» (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Экономическая эффективность методов набора

Источник набора	Доля от общей суммы всех видов набора, %	Уровень принятия разосланных предложений, %	Уровень принятия предложений на работу, %
Рекомендации друзей и родственников	35	21	14
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15	12	1
Объявления, реклама	25	12	13
Источники внутри предприятия	17	2	15
Инициативные письма-обращения о приеме	5	5	-
Отдел занятости	3	3	-

Из таблицы 2.4 видно, что 21 % из числа лиц обратившихся на предприятие по рекомендациям друзей и родственников принимают разосланные предложения, но при этом на работу устраиваются 14 %, через рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала, и объявления, рекламу принимают приглашения на работу 12 %, из них устраиваются на работу 1 % и 13 %, соответственно.

Наибольший процент принятия предложений на работу - это набор внутри предприятия, так как работники реально могут оценить уровень сложности предлагаемой работы и материальное вознаграждение за ее выполнение, а также уровень своей подготовки для выполнения новых обязанностей.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера по рекламе. В процессе работы СООО «Скерон» по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Специалист по кадрам направил запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на должность менеджера по рекламе (продвижению): высшее, желательно экономическое образование, опыт планирования, организации, проведения, координации рекламных кампаний от 1 года, знание рекламных технологий, наличие связей в СМИ, рекламных агентствах и т. д. Через две недели после рассылки в СООО «Скерон» обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 22 лет с опытом работы в этой области. Они заполнили анкеты установленного на предприятии и передали их специалисту по кадрам.

Специалист по кадрам СООО «Скерон» передал анкеты директору предприятия с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственно связана с работой менеджера по рекламе. Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Работник отдела кадров пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы. После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Работник отдела кадров познакомил его с распорядком рабочего дня и показал рабочее место, а также представил молодого сотрудника работникам предприятия.

Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.

Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров СООО «Скерон» приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров СООО «Скерон»

Наименование мероприятий	2007 г., млн. руб.	Удельный вес, %	2008 г., млн. руб.	Удельный вес, %	Прогноз 2009 г.
Подготовка, переподготовка	9,8	29,1	10,2	29,4	10,5
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе:	23,9	70,9	24,5	70,6	24,8
на предприятии	5,4	16	6,5	18,7	7
в учебных заведениях	18,5	54,9	18	51,9	17,8
Итого:	33,7	100	34,7	100	35,3

По сравнению с 2007 г. в 2008 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на СООО «Скерон» возросли на 1 млн. руб. (с 33,7 млн. руб. до 34,7 млн. руб.). В 2009 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2007 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов (на 0,6 млн. руб. или на 0,3 %). В 2008 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях. Также в СООО «Скерон» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70 % работников предприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5 человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности, по замещению руководителей и специалистов «практиков» молодыми дипломированными специалистами.

В таблице 2.6 приведен план мероприятий СООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2008 год.

Таблица 2.6. План мероприятий СООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2008 год

Наименование мероприятия	Кол-во человек	Срок выполнения
1	2	3
Принятие специалистов и работников из числа массовых профессий		В течение года
Организовать обучение на производственно- экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии	5	В течение года
Повысить квалификацию руководителей, специалистов и работников из числа массовых профессий в институте переподготовки и повышения квалификации и иных ВНУ	3	В течение года
Провести аттестацию руководителей и специалистов, определить резерв на выдвижение на руководящие должности	4	III квартал

Все запланированные мероприятия были выполнены в установленные сроки.

Руководство организацией большое значение отводит мотивационным факторам. СООО «Скерон» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20 % оклада, при наличии на это средств;

- выдача премий работникам организации к юбилейным датам, при наличии на это средств;

- расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

- три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.

Нематериальное стимулирование персонала СООО «Скерон» осуществляется в следующих направлениях:

1) стимулирование свободным временем: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда;

2) организационное стимулирование: повышение удовлетворенности выполняемой работой, увеличение самостоятельности при выполнении работы, организация праздников и встреч, возможность участия персонала в управлении.

С целью выявления того, как сами работники СООО «Скерон» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2.7 - 2.8. Опрос проводился в августе 2008 г. среди работников торгового зала (было опрошено 27 чел.).

Таблица 2.7. Факторы повышения производительности труда в СООО «Скерон»

Факторы повышения производительности	Распределение ответов в %
	заставляют работать интенсивнее	делают работу привлекательной	заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной
Хорошие шансы продвижения по службе	55	30	15
Хороший заработок	56	20	24
Оплата, связанная с результатами труда	40	30	20
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	36	34	30
Работа, которая заставляет развивать свои способности	50	30	20
Сложная и трудная работа	41	44	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	55	30	15
Высокая степень ответственности	41	41	18
Работа, требующая творческого подхода	45	30	25

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что в СООО «Скерон» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: хороший заработок (56 % опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55 % опрошенных работников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55 % опрошенных) и работа, которая заставляет развивать свои способности (50 % опрошенных).

Среди всех опрошенных 44 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 41 % опрошенных пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников торгового зала СООО «Скерон» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной следующие факторы: признание и одобрение хорошо выполненной работы (30 % опрошенных), работа, требующая творческого подхода (25 % опрошенных), хороший заработок (24 % опрошенных).

В августе 2008 г. среди всех работников СООО «Скерон» (107 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Факторы, делающие работу в СООО «Скерон» более привлекательной

Факторы, которые делают работу более привлекательной	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	19	65	16
Удобное расположение	45	30	25
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	51	25	24
Работа с людьми, которые нравятся	55	35	10
Хорошие отношения с непосредственным начальником	30	40	30
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации	15	60	25
Гибкий график работы	65	20	15
Значительные дополнительные льготы	30	40	30

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что в СООО «Скерон» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30 % опрошенных).

Среди факторов, которые делают работу в СООО «Скерон» более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит: работа без больших напряжений и стрессов (65 % опрошенных); достаточная информация о том, что вообще происходит в организации (55 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (40 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (35 % опрошенных).

Среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, в СООО «Скерон» наибольшая доля ответов принадлежит хорошим отношениям с непосредственным начальником и дополнительным льготам (30 % опрошенных).

Также в августе 2008 г. было проведено анкетирование работников СООО «Скерон» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 14 % опрошенных, “почти всегда” - 60 %, “очень редко” - 25 % и “затрудняюсь ответить” - 1 %. Результаты опроса показали, что у 25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 5 %; не всегда - 50 %; очень редко - 30 %; не знаю - 15 %. В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует авторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральная обстановка в коллективе, плохая организация труда. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

В августе 2008 г. среди всех работников СООО «Скерон» было проведено исследование, на основании анкеты (приложение Б). Анкета содержала вопросы, которые можно разделить на 6 общих категорий. Результаты анкетирования сведены в таблицах 2.9 - 2.14.

Таблица 2.9. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1	2	3	4
1. Удовлетворенность работой, в том числе:
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	80	10	10
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	80	15	5
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	5	15

Как свидетельствуют данные таблицы 2.9, 80 % работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20 % либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии.

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 2.10. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	-
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20 % работников считают, что знаний им не достаточно и 50 % хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица 2.11. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1	2	3	4
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	70	20	10
3.2. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	20	70	10
3.3. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	20	70	10

Результаты опроса (таблица 2.11) показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду средних, то 30 % для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.12, у сотрудников СООО «Скерон» есть возможность продвижения по службе.

Таблица 2.12. Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	70	30	0
4.2. Как Вы считаете, руководитель играет роль в сплоченности коллектива?	75	20	5

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии (результаты таблица 2.13).

Таблица 2.13. Результаты анкетирования по категории «условия работы», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы
5.1. Вы оцениваете Вашу работу как сложную?	70	30	0
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?	70	30	0

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» приведены в таблице 2.14.

Таблица 2.14. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	80	20	0
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	70	30	0
6.3. Вы премируетесь за производительность труда?	50	50	0

В основном работников СООО «Скерон» удовлетворяет уровень заработной платы.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1) как свидетельствуют данные таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2) у работников предприятия есть материальная заинтересованность;

3) в коллективе существует дружественная атмосфера, присутствует социальная и моральная мотивации труда.

В СООО «Скерон» действует стандарт адаптации персонала, включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в СООО «Скерон» приведена в приложении В. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон» приведена в таблице 2.15

Таблица 2.15. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
разъяснительная работа в организации	специалист по адаптации	постоянно
создание корпоративной культуры труда	директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих	директор	постоянно
наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно
совершенствование материально заинтересованности в труде	директор, экономист, специалист по адаптации	постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
выявление роли индивида в группе	руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации	постоянно

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника. На СООО «Скерон» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началом работы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем; подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации: связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием; удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива; стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности); соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе.

Руководство предприятия СООО «Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что управление персоналом в СООО «Скерон» является эффективным, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всех источников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в СООО «Скерон» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.