Понятие и принципы построения организационных структур управления
Основные параметры структуры организации
Принципы построения организационных структур управления
Анализ основных видов организационных структур
Пути совершенствования организационных структур
Совершенствование организационной структуры ООО «КТС ЗАПАД»
Навигация
Совершенствование организационной структуры ООО «КТС ЗАПАД»
Анализ эффективности применения различных типов организационных структур
91442
знака
2
таблицы
9
изображений
3.2. Совершенствование организационной структуры ООО «КТС ЗАПАД»
Реструктуризация — один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение — неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.
Одна из главных проблем, обычных для многих программ реструктуризации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.
Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во-первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес - идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что-то менять в жизни компании и что эта встряска сулит именно им. Во-вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом, компания легче добьется своих стратегических целей. В-третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.
Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.
В данной работе целью ставится подбор наиболее эффективно-действующей организационной структуры управления ООО «КТС Запад». На основании сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ действующей на предприятии ОСУ и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный – технический сервис «Запад»» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.
Общество предоставляет услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Калининградской области.
Общество обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в интересах, как коммерческих структур, так и министерства обороны и органов безопасности на основании действующих лицензий.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.
Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на рис. 8.
Из приведённой схемы видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.
С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.
Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 9.
Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «КТС Запад», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.
Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что несомненно приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.
Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.
В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.
В-четвёртых: по специфике работы предприятия каждый отдельный заказ выполняется как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет необходимости содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.
Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ООО «КТС Запад», за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.
Заключение
В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются к современным структурам управления, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
К числу таких требований относятся укомплектование подразделений более квалифицированным персоналом; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
В ходе выполнения данной работы:
- был проведён анализ применения различных организационных структур управления.
- были определены положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры.
- были внесены предложения по изменению организационной структуры.
Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель найти наиболее эффективную организационную структуру управления для ООО «КТС Запад» достигнута.
Список использованных источников:
1. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Перевод с английского. - М.: ЮНИТИ, 1997г.
2. Муравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»: – М.: Высшая школа, 2005г.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание. – М.: Экономистъ, 2006г.
4. Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: –C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.
5. Герчикова И.Н., «Менеджмент»: 3-е издание. – М.: ЮНИТИ, 2002г.
6. Глухов В.В., «Основы менеджмента»: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 1995г.
7. Смирнов Э.А.,«Основы Теории организации»: –М.: ЮНИТИ, 1998г.
8. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»: – М.: Триада - ЛТД, 1996г.
9. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий»: – М.: Дело, 2005г.
Похожие работы
... целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба. Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального ...
... механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления. ГЛАВА 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ. 3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (механистические и органические). Весьма важной для ...
... структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого ...
... типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и ...
0 комментариев