Формирование школы «научного менеджмента»

1.2 Формирование школы «научного менеджмента»

Становление и развитие первой классической школы менеджмента, получившей широкую известность во всем мире под наименованиями «научный менеджмент» или «научная организация труда», совпали со вступлением мира в XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор, чье имя стало нарицательным для всего нового направления. После окончания технологического института в 1878 г. Тейлор работал в металлургической компании «Мидвейл стил компани» и прошел путь от бригадира до главного инженера завода. В 1886 г. он вступил в Американское общество инженеров-механиков и присутствовал на докладе Г. Тауна, произведшего на него сильное впечатление. Тейлор оставил после себя солидное творческое наследие, включающее, помимо специальных работ по металлургии, прославившие его имя на весь мир книги: «Сделочная система», «Цеховой менеджмент» и «Принципы научного менеджмента». Похоронен он в Филадельфии, где на его могиле начертано: «Отец научного менеджмента».

Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» внесут подлинную революцию в современное производство, заменив устаревшие авторитарные методы управления более рациональными, научными подходами. Историки менеджмента не случайно, подчеркивают американское происхождение феномена тейлоризма, поскольку центр прогрессивного развития капитализма переместился тогда из Европы в Северную Америку. «Промышленная революция началась в Европе и лишь затем распространилась по Америке, тогда как «революция научного менеджмента» произошла в Америке и лишь впоследствии вышла за ее пределы».

В то время когда Тейлор начинал свою профессиональную и научную деятельность, деловому менеджменту как особому роду занятий практически не уделялось внимания. Под менеджментом часто понималось сугубо эмпирическое знание технических приемов производства сосисок, стали, рубашек и все то чего угодно, кроме деятельности по организации. Люди, управляющие заводами и предприятиями, «надергивали» свои управленческие навыки из опыта, прибегая к методу проб и ошибок. Мысль о том, что человек нуждается в специальной подготовке и обучении для того, чтобы стать компетентным управляющим, отнюдь еще не овладела умами. Однако стихийно сложившиеся, ремесленнические по своей сути методы и приемы производства и ведения дел объективно исчерпали себя. Разумеется, изобретательность и опыт каждого поколения возможно и создавали все более удачные и эффективные способы руководства предприятиями, однако, как правило, они оставались достоянием отдельных лиц и не выступали предметом научных исследований и обобщений.

Производственные задания рабочим отличались рутинностью и однообразием, их творчество и инициатива сплошь и рядом приносились в жертву сиюминутной выгоде. Но уже в первые годы XX в. немногочисленные менеджеры почувствовали увеличение спроса на свои услуги, в основе которого лежала озабоченность вопросами повышения эффективности индустриального труда. В этом смысле семена, брошенные Тейлором, упали на подготовленную почву. Тейлор ратовал за превращение научного управления в отрасль индустриального труда, по типу инженерного. Его система заключалась в последовательном проведении принципа разделения труда на труд исполнительский и труд распорядительский. В производственной системе, работающей как слаженный механизм, каждый работник должен быть ответствен за свои функции. При этом следует стремиться достичь соответствия типов работников видам работ. «Очевидно, - писал Тейлор, - что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее».

Что же в таком случае входит в компетенцию администрации? По Тейлору, она призвана выполнять следующие задачи:

1) разрабатывать научными методами каждый элемент работы, заменив прежние примитивные эмпирические методы;

2) на научной основе производить отбор, обучение и развитие рабочих, тогда как раньше рабочие были предоставлены сами себе, поскольку основное внимание уделялось системе машин;

3) соединять рабочих и науку воедино, внушать им мысль, что вся их деятельность строится в соответствии с принципами науки; 4) обеспечить более строгое разделение труда между рабочими и менеджерами таким образом, чтобы на сторон первых концентрировался исполнительский труд, а на стороне вторых - распорядительство и надзор. Благодаря этим мерам по мысли Тейлора, субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул. В этом смысле принципы научного менеджмента применимы к любой сфере человеческой деятельности.

Из собственного практического опыта Тейлор уяснил, что большая результативность трудового процесса вовсе не обязательно должна сопровождаться умножением усилий работающего. По его убеждению, рабочие готовы отдать то, что он называл «честной ежедневной работой» в обмен на «честный ежедневный заработок», хотя никто толком не в состоянии определить, из чего состоит и то и другое. Обе противостоящие стороны - администрация и рабочие - в спорах относительно норм выработки, размеров заработной платы и т.п. полагались на интуитивные представления и сложившиеся традиции, а не на научно обоснованные аргументы, что неизменно приводила к нескончаемым и ожесточенным конфликтам. Тейлор попытался достичь решения этой проблемы путем точного и детального измерения стандартов времени, движений, затрачиваемых на выполнение каждого производственного задания, а также пересмотром системы оплаты труда в свете полученных данных[3].

Он рассматривал научный менеджмент как действенное орудие сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояния рабочих и налаживания более тесного их сотрудничества с хозяевами и администрацией в деле достижения производственных и экономических целей предприятия. Тейлор полагал, что для тех, кто воспримет систему научного менеджмента в полном объеме, следствием будет устранение всех споров и разногласий между сторонами, так как состав «честной дневной выработки» рабочего явится предметом научного изыскания вместо столь часто встречающихся попыток надувательства. Если ранее большую часть своей жизни рабочий проводил в ужасающих условиях, что во многом обусловливало его критику действительности, ее неприятие, а подчас и бунт, то с развитием производительности каждого рабочего станет возможным улучшить условия его жизни, а тем самым изменить отношение к миру, в котором он живет. Тейлор был убежден что благодаря росту производительности рабочего возрастет производительная мощь всей нации и страна станет действительно процветающей.

Тейлор, по суждению его последователей, произвел своего «интеллектуальную революцию» трактовкой промышленного менеджмента как совместной деятельности управляющих и рабочих, основанной на общности взаимных интересов. Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальных ресурсов производства и технологии с собственно человеческим потенциалом производства для достижения целей индустриальной организации. Научный менеджмент, учил он, способствует развитию чувства товарищества, поскольку отношения людей в производстве - это уже не отношения хозяев и подчиненных, как в старых системах управления, а отношения взаимопомощи между друзьями, помогающими друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен.

При традиционном типе управления инициатива рабочих достигалась в весьма редких случаях. При научном менеджменте согласно Тейлору, инициатива достигается повсеместно. Для этого менеджеры возлагают на себя новую ношу, дополнительные обязанности и ответственность. Так, например, они должны буквально по крупицам собрать воедино все то традиционное знание, навыки, умение, которые в прошлом входили в мастерство рабочих, классифицировать, кодифицировать его, заключив в соответствующие правила, законы и формулы, призванные стать подспорьем для рабочих в их труде. Именно таким путем менеджмент эволюционирует в науку.

Тейлор настойчиво стремился разработать унифицированные методы производства в соответствии с установленными стандартами. Для этой цели он составил множество различных карточек-инструкций, методических указаний, стандартов и т. п. Он полагал, что основной критерий эффективности применительно к фирме состоит в уменьшении себестоимости продукции. Труд в его системе являлся главным источником эффективности, а цех - основным звеном применения системы научного менеджмента. Разнообразные методы и подходы к измерению производственной деятельности являлись для него важнейшими средствами совершенствования организации труда. Рабочие увеличат выработку, и, следовательно, производительность фабрики возрастет при условии, что они выполнят свою работу наилучшим образом из всех возможных и благодаря этому получат оплату выше среднего. Администрация рассматривалась им как менее значимый фактор в сравнении с введением новых методов организации производства и управления с их помощью. Однако поскольку труд рабочих осуществляется в общих рамках, определяемых администрацией, то по крайней мере частично производительность труда рабочих находилась в зависимости от совершенствования работы самой администрации. На слушаниях в специальном комитете Палаты представителей Конгресса США 25 января 1912 г. Тейлор заявил, что научный менеджмент означает «интеллектуальную революцию» не только относительно применения рабочих, вовлеченных в сферу промышленности, но и в отношении администрации предприятий. Эта революция призвана положить конец конфликтам по поводу раздела прибавочной стоимости между обеими сторонами, и они «совместно обращают свое внимание из возрастание величины прибавочного продукта, пока он наконец не увеличится настолько, что отпадает всякая необходимость в спорах относительно того, как его поделить».

С точки зрения Тейлора, «основной задачей менеджмента" должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника». Под процветанием предпринимательства он понимал не только значительные дивиденды для собственников, но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различных направлениях. С другой стороны, благосостояние работников предполагает не только относительно высокую и дифференцированную заработную плату, но, что не менее важно, развитие в каждом работнике всего потенциала производительности, заложенного в него природой. Хотя, по Тейлору, большинство людей верят в антагонистичность фундаментальных интересов работников и предпринимателей, научный менеджмент исходит из твердого убеждения, что их коренные интересы совпадают и процветание предпринимателей не может быть устойчивым, если ему не сопутствует возвышение благосостояния рабочих. Вполне можно дать всем то, в чем они более всего нуждаются: рабочим - высокую заработную плату; предпринимателям — низкие производственные затраты и высокие доходы. Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе обеспечивают процветание как предпринимателям, так и рабочим. Он осознавал имманентную зависимость деятельности всякого капиталистического предприятия от могущественных общественных факторов, «стоящих решительно вне всякого контроля отдельных людей или коллективов»[4].

Следует отметить, что новаторские идеи Тейлора, во всяком случае на первом этапе, были встречены в штыки многими предпринимателями. Научный менеджмент расценивался ими как попытка неоправданного вмешательства в сферу их суверенных управленческих прерогатив. Некоторые из них даже высказывали опасение, что по мере практического внедрения системы Тейлора менеджеры подлежат замене некой чудодейственной «научной техникой» и рациональными приемами управления позволяющими обходиться вовсе без управляющих. Сам Тейлор в этой связи как-то заметил, что 9/10 его беспокойства относительно перспектив внедрения системы научного менеджмента исходит от самих менеджеров или предпринимателей и лишь 1/10 - от рабочих. Впрочем, практика вскоре показала беспочвенность этих опасений. На деле научный менеджмент еще более укрепил иерархическое строение производства, дополнив право собственников на контроль за принадлежащей ему собственностью введением нового элемента - повиновения «законам науки». Принципы научного менеджмента лишь усилили трактовку рабочего как простого инструмента, купленного собственником и направляемого менеджментом для выполнения определенной производственной задачи.

Тейлор полагал, что труд - это, прежде всего индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным. Движущая сила производительности труда - личная заинтересованность. Каждый работник должен отчетливо понимать, что от него требуется, а дело управляющего - проинструктировать его относительно конкретных заданий. Рабочий обязан знать стоимость каждой своей операции, а также и то, что оплата труда зависит от конкретного результата и за своевременный, качественный выпуск продукции выплачивается материальное поощрение.

Тейлор ставил задачей выяснить точно: сколько времени понадобится машине или рабочему для выполнения конкретного задания при использовании определенных материалов и методов. В ходе своих экспериментов он пришел к выводу, что исследования, берущие за основу рабочее время, необходимое для выполнения производственных операций, имеют наибольшее значение. В аспекте собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, научного отбора на соответствующие профессии, подгонки возможностей человека к» рабочим местам, а также за счет совершенствования системы стимулирования. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей.

Он полагал, далее, что надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. В лице тейлоризма на смену власти одного лишь мастера пришла

функциональная администрация, что, несомненно, явилось новым шагом в деле управления индустриальными организациями. Следует отметить также, что система Тейлора, по крайней мере в своем первоначальном виде, была рассчитана на использование первоклассных, высококвалифицированных и дисциплинированных рабочих. Те из них, кто не мог или же не хотел напряженно работать в новых условиях, подлежали безотлагательному увольнению с фабрики (что являлось суровым наказанием, учитывая избыточное предложение рабочих рук).

Главная цель разработанных Тейлором методов состояла в том, чтобы любыми средствами развить производительность труда, хотя бы за счет сверхэксплуатации рабочих. Индивидуальные особенности работников нивелировались для минимизирования субъективного влияния на производственный процесс, в связи с чем персонал предприятия был обязан отвечать известным общим критериям, предъявляемым к нему менеджментом. Любопытно, что современные американские исследователи менеджмента критикуют систему Тейлора в лице ее нынешних приверженцев за переоценку тех пределов, до которых заработная плата может составлять единственный мотив возвышения производительности рабочих. Другими словами, тейлоризм и его позднейшие модификации порицаются за небрежение творческими ресурсами рабочих, составляющих ныне наиболее перспективный резерв интенсификации капиталистической эксплуатации.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые и легли в основу его системы. К их числу относятся: 1) разделение труда – этот принцип проводится не только на уровне мастерской или цеха, но распространяется и на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также осуществлять распределение конкретных производственный задач, чтобы каждый член персонала, как рабочий, так и менеджер, был ответствен лишь за какую-либо одну функцию; 2) измерение труда – Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов в темпоральном выражении; 3) задачи-предписания -согласно данному принципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда; 4) программы стимулирования – для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его плата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные; 5) труд как индивидуальная деятельность – влияние группы делает рабочего менее продуктивным; 6) мотивация – суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей; 7) роль индивидуальных способностей - проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; рабочие работают для вознаграждения в настоящем, а менеджеры ради вознаграждения в будущем; 8) роль менеджмента - отстаивались все те авторитарные методы управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены. Менеджерам следует воспринять роль «мудрецов», обладающих уникальным знанием того, что пригодно для рабочих; 9) роль профессиональных союзов - скептическое отношение к профсоюзному движению, поскольку, до мысли Тейлора, оно бесполезно в создаваемой системе трудовых отношений. Лишь широкое восприятие принципов научного менеджмента способно уменьшить, если не полностью устранить, конфликт между рабочими и администрацией; 10) развитие управленческого мышления - из управленческой практики должны быть выведены определенные законы, а управление призвано приобрести тот же научный статус, что и инженерное дело.

Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Плеяда его последователей, пионеров менеджмента, внесла вклад в развитие управленческой мысли[5].

Глава 2. Организация менеджмента в англоамериканской модели управления

Менеджмент - это исторически определенная форма организации жизнедеятельности людей, и для описания характера взаимодействия менеджмента с прочими социальными институтами важно выявить его качественную определенность, представленную самим способом организации.

Ранние формы индустриальной системы выросли из исторически сложившейся организации производства на базе ремесленничества и мануфактуры, но кое-чем они обязаны заимствованиям из феодальных, военных и церковных организаций. Перечисленные типы традиционных организаций дали весьма убедительные примеры действенности применения общих принципов к отдельным единицам, входящим в их состав. Речь идет о внутренней необходимости подчинения части целому, без чего любая управленческая деятельность невозможна.

Особенно широко первые промышленники-организаторы заимствовали опыт и принципы функционирования военных организаций. Это может показаться естественным, если принять во внимание тот факт, что значительное число мужчин из собственной жизненной практики были знакомы с элементарными основами военной формы организации - эффективной и подкупающей своей простотой. Она давала впечатляющие примеры быстрого и результативного достижения задач, несмотря на превосходящие силы противника. Военный тип организации управления настолько убедительно продемонстрировал свои преимущества, что на долгие годы зарождающаяся наука управления попала под обаяние командного стиля, испытала на себе цепкую хватку его методов, приемов и даже терминологии. Как отмечал Дж. Форрестер, «в историческом плане военная необходимость часто порождала не только новые технические средства ... но также и новые организационные формы и новый подход к общественным процессам. Подобные усовершенствования впоследствии были приспособлены для мирного применения».

В чем же состоит специфика организации в менеджменте?

Следует начать с того, что в американской социологии сосуществуют многочисленные дефиниции организации. Например, реорганизация суть форма любого человеческого сообщества, которую оно принимает для достижения общей цели». Или же «организацию можно определить как совокупность индивидов, групп, ролей и других элементов, систематически сносящихся друг с другом для достижения результатов, которых индивиды не в состоянии достичь сами по себе». Организация определяется также как «социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух или более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели».

Организации - это своего рода посредники, медиумы, канализирующие движение массы людей к определенным целям. Большие, масштабные организации привносят с собой значительный элемент социализации. В этом смысле они могут быть определены как социальные системы в миниатюре. Каждый человек, вступающий в ту или иную организацию, теряет примерно столько же, сколько теряет в весе физический предмет помещаемый в воду. Другими словами, человек в организации практически перестает быть индивидуальностью, а власть руководителя увеличивается прямо пропорционально ее росту. Чем сложнее и разнороднее общество по своему составу, тем больше количество организаций входит в его структуру, так как одни организации порождают другие, в том числе и конкурентного толка. Наряду с устойчивой тенденцией к формализации и Централизации в организациях имеет место также и процесс децентрализации, известный под именем административной автономии. Замечено: в децентрализованной организации сильнее проявляется идентификация ее членов с целями организации, а также с занимаемыми местами в организационной структуре[6].

Соотношение факторов централизации и децентрализации в корпорациях составляет серьезную проблему. Ясно, что жестко централизованная организационная структура со строгими разграничениями между отделами и функциями, со многими иерархическими уровнями ограничивает возможности менеджера взять на себя дополнительную ответственность, попытаться сформулировать новые идеи, высказать самостоятельные суждения. Подобная структура лимитирует в конечном счете шансы для роста фирмы, и в этом состоит один из главных аргументов для проведения децентрализации управления. Децентрализованная компания создает организационную среду, в которой индивид - не обязательно менеджер, но и просто работник - принимает большую ответственность за свое поведение, добивается вознаграждения не только большими деньгами, но и в виде самоактуализации, что, несомненно, способствует и экономическому росту фирмы. Эффективность в управлении зависит от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целей корпорации. «Утонченное искусство управленческих решений, - отмечал Ч. Барнард, - состоит в том, чтобы не решать неуместные вопросы, не принимать преждевременных решений, не принимать заведомо безрезультатных решений, а также не принимать решений, которые должны принять другие».

Канадский ученый Ч. Макмиллан в труде, посвященном анализу японской индустриальной системы, пишет: «Восхождение американских дивизиональных структур было организационной новацией, позволила добиться огромной гибкости перед лицом изменяющихся технологий и рынков. Издержки на административную координацию были снижены, коммуникации стали насыщеннее, а стратегические команды - своевременнее. Однако конкурентоспособность, обеспечиваемая этой организационной формой, сильно ущемлялась по мере того, как другие страны принимали аналогичные или иные усовершенствования структуры (такие как управление по проектам, матричные структуры и т. д.). В этих условиях различия в организационной эффективности все больше стали происходить из процессов выработки решений, в которых более важны стали различия в культуре и индивидуальном стиле. В этом плане европейские и японские фирмы контрастируют с безлично бюрократической, близорукой американской корпорацией».

Итак, несколько десятилетий назад роль организации была определена как главная причина роста производительности в США. Сейчас это объяснение обернулось другой стороной, ибо именно существующими организационными формами объясняются современные трудности этой страны. В самом деле, промышленные компании на первых порах обычно невелики по размерам и просты по организации. Для них характерны: небольшое число управляющих, наделенных широкими полномочиями; переброска работников с одного рабочего места на другое по мере необходимости; гибкое использование производственного персонала, способного самостоятельно исполнять несколько функций и контролировать свою работу; отсутствие деления на цехи; минимальный объем документации и т. д. По мере того как компания расширяется - по размерам, числу занятых, количеству выпускаемых видов и моделей продукции, по числу обслуживаемых рынков, эти преимущества улетучиваются. Становится труднее координировать действия, поэтому добавляют администраторов, увеличивают объем резервных запасов продукции, что требует дополнительных складских помещений и проч. Ранее считалось, что концентрация производства хороша, так как с ее помощью растет производительность труда и сокращаются производственные затраты. Теперь же выяснилось, что и она имеет свои пределы. «Всегда что-то идет не так, когда собираешь под одну крышу больше '' тысячи человек», - говорят некоторые капитаны американской индустрии. Большинство экспертов в сфере бизнеса согласны с тем, что развитие централизованной власти и эффективного, но дорогостоящего машинного оборудования ныне снизило конкурентные преимущества больших компаний, способных достичь экономии на масштабах производства. Сегодня низкая стоимость компьютеров и средств коммуникации, по всей вероятности, перетягивает конкурентные преимущества вновь на сторону небольших компаний, каждая из которых создает одно из звеньев цепи образования добавленной стоимости и координирует свою деятельность с ее прочими звеньями.

В аспекте функционирования механизма межкорпоративной координации анализ отношений бизнеса в современной американской экономике позволяет сделать вывод, что структурное принуждение является его главной пружиной, а гегемонистские отношения, навязываемые финансовыми и банковскими институтами, - основными организующими принципами бизнеса в национальном масштабе. Способ межкорпоративной связи в экономической системе, характеризующейся явной гегемонией банков, отличается свободной координацией между ее различными составляющими элементами, т.е. финансовые институты доминируют в целом, между тем как индивидуальным единицам и отдельным агентам экономического процесса присуща автономия в текущих вопросах и гибкость в их решении. Первичным источником названной гегемонии является контроль над направленностью потоками капиталовложений, а не прямое вмешательство в корпоративные решения. Как отмечают Минц и Шварц, банковская централизация отражает господствующее положение финансовых институтов, прежде всего в принятии решений относительно направленности капиталопотоков. Именно поэтому влиятельность банкиров представляет собой постоянный и наиболее значимый фактор в корпоративном мире[7].

Финансовые ресурсы, представляющие потенциальную власть, в организации и посредством ее превращаются во власть актуальную. В этом смысле высшие управляющие крупными организациями обладают несравненно большей властью, чем управляющие малыми организациями. Но на деле большие корпорации простирают мощь и влияние далеко за пределы тех финансовых ресурсов, которыми располагают: они приобретают политический вес.

Традиционно структурированные организации в промышленности следуют технологическому императиву, трактующему человека лишь как продолжение машины, как винтик, который можно выбросить, если он более не нужен, или же заменить другим. Такие организации характеризуются максимальной дробностью и фрагментарностью работ, относительно простыми, узкоспециализированными профессиями. Рабочие в них подвергаются жесткому внешнему контролю, подробному инструктированию в строгой регламентации. Постепенно в жизнь входят все новые уровни руководства, подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. В итоге этих процессов формируются иерархично-пирамидальные, автократично управляемые организации. Власть в них институализирована как официальный авторитет, которым облечены формальные службы, а также представлена принципами и контрактами занятости, регулирующими отношения должностных лиц различных уровней и служб. Иными словами, власть коренится в самой структуре организаций, а индивиды присущи ей лишь как должностные лица в некой формальной структуре. В то же время, как подчеркивает американский исследователь Роберт Акофф, «корпорация или любая другая организация способна развиваться и помогать развитию других в том случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Большинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости, поскольку их структуры предполагают ранговую упорядоченность трех главных измерений, по которым определяется работа: операции (например, финансовые), результаты (например, продукция), и рынки».

Современный подход к корпорациям представляет собой сочетание человеческих ценностей, организационной культуры и непрерывной адаптации. Для достижения необходимой эффективности все индустриальные страны нуждаются в базовых «организационных структурах. При этом организационные структуры должны отвечать следующим параметрам: отражать цели и планы предприятия; объем полномочий менеджеров; главные аспекты внешней среды; наконец, организационная структура должна быть укомплектована соответствующими людьми. Все это, однако, вовсе не отрицает влияния национальной культуры. Основной проблемой здесь является согласование социокультуры корпораций на микроуровне общественной структуры с национальной культурой и традициями на уровне всего общества как целостной системы.

Любое крупное или сложное предприятие было бы не способно к эффективной деятельности, если бы уверенность в координации ее работ основывалась исключительно на одной организации. Разумеется, организация необходима, и ее роль в крупном предприятии существенно важна, но все же не она должна быть исключительным принципом в повседневных действиях и самокоординации всех подразделений предприятия, а воля людей к сотрудничеству ради достижения общих целей. В этом свете наиболее трудная задача управляющего - не команда, а руководство. Люди объединены не только интересами, но сознанием и волей, и их способность к значительно большему и продуктивному труду в случае, если задействованы все названные факторы, весьма велика. Аналитики менеджмента не без основания полагают, что во многих случаях вместо жесткого контроля за действиями подчиненных достаточно ограничиться разумной приблизительностью контрольных операций. Если контроль стремится охватить все детали процесса, он, помимо прочего, будет весьма дорогостоящим, доверие более выгодно. Большинству людей можно доверять - признание и принятие этого принципа позволяет отменить множество проверок и перепроверок. Необходимо устремиться и к максимальному укрупнению должностных категорий и обобщению функциональных обязанностей. Наконец, никогда не следует устанавливать правил относительно исключений, редко встречающихся случайностей и крайностей: единственным результатом таких мер было бы разбухание папок инструкций и постановлений - таковы истины американского менеджмента.

При группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организационная структура должна создаваться исключительно применительно к людям, а не строиться на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако при всем этом, важным, зачастую сдерживающим фактором для организации является то, какие именно лица будут работать на предприятии. Поэтому вместо поисков панацеи в виде единственно лучшего способа проведения организационной работы в любых условиях исследователи все более тяготеют к изучению функционирования организации аспекте потребностей ее членов, а также сложностей внешнего порядка, с которыми она сталкивается. Функционирование организации должно согласовываться как с требованиями стоящих перед ней задач, ее техническим оснащением, внешним окружением, так и с потребностями ее персонала. Последний фактор чрезвычайно важен в организации менеджмента: в корпорации IВМ, например, отделы по изучению человеческого фактора существуют в лабораториях, разбросанных по всему миру. Эти группы различаются по своим размерам от двух-трех специалистов до штата в 20 человек. Они обладают широкими полномочиями в ряде функциональных областей. Совместно с региональными штаб-квартирами компаний они образуют весьма разветвленную сеть. По мнению Ч. Симсона - президента «Физио-Контрол корпорейшн», тремя движущими силами этой корпорации являются: превосходство в выпускаемой продукции; образцовость в обслуживании; вера в целостность человека. Все три фактора важны, но, согласно Симсону, третий - самый важный, поскольку именно полнота внутренней мотивации индивидов в конечном счете позволяет реализовываться двум первым. Превосходство в продукте, как и в обслуживании, почти на 100% зависит от людей, в свою очередь заслуживающих признания, ответственности и вознаграждения. В соответствии с этим правилом каждый работник имеет свою долю в доходах фирмы, а вознаграждение, выплачиваемое отдельным индивидам, в том числе и из управленческого состава, является премией за работу, а не за титулы. Поэтому в «Физио-Контрол» нет специальных душевых для управляющих или отдельных столовых для них; никто не имеет специально зарезервированного места для парковки машины и т. д. Мы, продолжает Симсон, стараемся создать благоприятную обстановку на предприятии, а для этого проектируем производственные помещения открытыми и полными воздуха, но в то же время недорогими. Мы решили также, что радио в цехах может звучать лишь через наушники, а не через открытую трансляцию, и каждый волен сам выбирать, что слушать: уроки французского или рок-музыку, лишь бы это не мешало работе.

Обычно путь прохождения служебной карьеры в американских компаниях четко формализован: работник полностью сосредоточивается на какой-либо узкой области деятельности или даже на конкретных операциях. В отличие от японских компаний в Америке никто не может рассчитывать на пожизненную карьеру у одного и того же работодателя. Поэтому работник вынужден специализироваться в узкой области и достигать в ней высокой квалификации: в этом случае у него больше шансов «продать» свои услуги другим компаниям, когда жизнь заставит снова искать работу. «Вследствие этого типичная организация в США представляет собой группу лиц с чрезвычайно различающимся опытом, знаниями и умениями, способностями и стремлениям. В некоем очень существенном смысле это люди, чужие один другому. Здесь нельзя положиться на взаимопонимание и на действия работников по их усмотрению: взаимопонимания, по сути дела, нет, а «усмотрения» работников настолько различны, что почти каждый будучи на месте другого, поступал бы и действовал иначе. Следовательно, и механизмы контроля и управления по необходимости должны быть явными, четкими, формализованными; они неизбежно утрачивают ту тонкость и сложность, которые типичны для спаянных, дружных коллективов».

Стремясь преодолеть этот порочный стиль, компании часто решаются на весьма радикальную перестройку своей деятельности. К примеру, задачей реорганизации в компании «Дженерал моторс» является повышение конкурентоспособности за счет отказа от старой философии управления, требующей «строгого распределения полномочий, закрепленных четкими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений». Сегодня для передовых американских компаний характерен переход от функциональной монолитной организационной формы к более свободно связанной структуре на основе отделений и филиалов, а для этого видоизменяется вся целевая ориентация организационной структуры управления[8].

Разумеется, структурное деление не является самоцелью: оно представляет собой способ систематизации деятельности для облегчения достижения целей предприятия. Причем этот способ отнюдь не безупречен, поскольку разделение единой по своему замыслу и целям деятельности, на какой бы основе оно ни проводилось, обусловливает возникновение весьма трудно разрешимых проблем координационного характера. Без скоординированного распределения полномочий между главами структурных подразделений их совокупность не будет представлять собой целостный гармоничный и отлаженный механизм осуществления стоящих перед предприятием задач. Структурные подразделения существенно различаются друг от друга в зависимости от используемых для такой группировки видов деятельности. На этом этапе возникает необходимость в делегировании полномочий. Благодаря делегированию власти и ответственности подчиненным менеджеры расширяют свое влияние и свои возможности далеко за пределы того, что они могли бы сделать сами, без опоры на исполнителей. Лишь таким путем могут быть построены масштабные организации, выполнены важные миссии и решены действительно крупные задачи. В делегировании полномочий главной проблемой является децентрализация управления, поскольку в той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Децентрализация требует внимательного подхода к определению того, какие проблемы подлежат решению на низших уровнях организационной структуры; тщательной разработки политики предприятий, призванной стать основополагающим ориентиром для принятия решений, подбора и обучения кадров; надлежащего контроля. Сама суть организационных действий требует координации усилий сотрудников всех уровней, а поскольку большинство управляющих, осуществляющих эту координацию, располагаются на средних и низших организационных уровнях, то для эффективной работы им требуются соответствующие полномочия. Возможно, главной проблемой, присущей децентрализации, является потеря эффективности контроля. Впрочем, ни одно предприятие не будет децентрализовываться до степени, угрожающей самому его существованию и препятствующей достижению поставленных целей.

Для современных организаций, основанных на переработке информации, потребность в обслуживающем административном штате, т.е. в людях без реальной ответственности, дающих лишь советы и рекомендации, решительно убывает. Для централизованного управления ей довольно нескольких администраторов. Из-за своей «плоской» структуры такая организация больше походит на предприятия вековой давности, чем на сегодняшние большие компании. Прежде специализированное знание было уделом высокопоставленных лиц, тогда как все прочие члены организации были своего рода руками, выполняющими тяжелую физическую работу, причем именно таким образом, как они были проинструктированы. Напротив, в организации, основанной на переработке информации, знание будет сосредоточено прежде всего в головах специалистов, выполняющих самую различную работу и руководящих, по сути дела, сами собой. Все это требует, однако, значительно большей самодисциплины и индивидуальной ответственности. Информационный бизнес должен быть структурирован таким образом, чтобы любой член организации смог осуществлять, самоконтроль благодаря развитым системам обратной связи. Вместе с тем, что вполне естественно, такие организации порождают и свои собственные управленческие проблемы. К их числу можно отнести: разработку систем вознаграждения, признания и карьерных возможностей для специалистов; формирование целостного видения проблем специалистами в организации; создание новой управленческой структуры; обеспечение притока, подготовки и аттестации высших управленческих кадров.

Главным показателем эффективности управления организацией выступает качество выпускаемой продукции, а оно определяется в конечном счете не только инженерами и управляющими, но и непосредственно потребителями. Традиционные методы обучения менеджменту рассматривали стоимость как определяющий фактор экономической деятельности, а качество продукции - как область второстепенного значения. Сейчас положение существенно изменилось и вопросы качества выдвигаются на первый план при определении стратегии корпораций. Именно поэтому ориентация на все более полное удовлетворение потребительских запросов населения становится имманентным признаком любой компании, работающей в условиях конкурентного рынка. С.Зифф, один из менеджеров торговой фирмы «Маркс & Спенсер», предлагает следующий оригинальный способ определения качественных параметров-продукций через потребителя: «Мы думали над тем, какое определение дать понятию «высокое качество». И пришли к такой простой формулировке: если одежда, которую можно купить в наших магазинах, недостаточно хороша, чтобы ее стала носить директора нашей компании и их семьи, а продовольствие не настолько хорошо, чтобы их семьи стали его покупать, значит, эти товары недостаточно хороши и для всех, остальных наших потребителей».

Теорию менеджмента невозможно рассматривать вне организационных отношений, так как менеджмент - не только совокупность систематических знаний, но и фактор организации в обществе. Любая комбинированная деятельность людей, усложнение общественных процессов обусловливают поиски все более эффективных алгоритмов совместных действий. Организация представляет собой систему формальных, безличных связей, влекущую за собой упрощение и стандартизацию видов деятельности посредством специализации и распределения ролей. Эффект формализации состоит в концентрации и оптимальном направлении деятельности, в экономии усилий организации как целостной системы. Наряду с этим, представляя собой, область полномочий руководителей, организация усиливает отчуждение человека от власти.

Традиционные, вертикально структурированные организации чересчур авторитарны: в них перекрыты пути привлечения персонала к процессам выработки и принятия решений. Децентрализация, т.е. перераспределение управленческих функций и властных полномочий среди персонала компании, предусматривает отрешение от догмата непогрешимости руководителей и доверия знаниям, опыту и здравому смыслу рядовых членов организации. Разумеется, эффективность в управлении зависит главным образом от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимозависимых «взаимодополняющихся видов деятельности. Однако недопустимо забывать, что сама по себе организационная форма не панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматривать в отрыве от собственно человеческой основы организации, а также вне социального окружения, задающего основные параметры характеру и направленности действий организации[9].

Заключение

Первая половина ХIX в. явилась тем временем, когда в наиболее развитых странах зарождающегося капитализма — сначала в Англии, а затем и в США — начали формироваться основы той дисциплины, которая впоследствии получила наименование «менеджмент».

Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор, чье имя стало нарицательным для всего нового направления. С точки зрения Тейлора, «основной задачей менеджмента" должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника». Под процветанием предпринимательства он понимал не только значительные дивиденды для собственников, но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различных направлениях. С другой стороны, благосостояние работников предполагает не только относительно высокую и дифференцированную заработную плату, но, что не менее важно, развитие в каждом работнике всего потенциала производительности, заложенного в него природой.

Согласно англоамериканской модели менеджмента, эффективность в управлении зависит от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целей корпорации. Однако недопустимо забывать, что сама по себе организационная форма не панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматривать в отрыве от собственно человеческой основы организации, а также вне социального окружения, задающего основные параметры характеру и направленности действий организации.

Список использованной литературы

1.         Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 2003. С.513.

2.         Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С. 432.

3.         Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2002 г. С.468.

4.         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. С. 704.

5.         Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С. 534.

6.         Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.С. 222.

7.         Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 528.

[1] Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С. 43.

[2] Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С.46.

[3] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.128.

[4] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.130.

[5] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.132.

[6] Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 55.

[7] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 56.

[8] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.145.

[9] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.147.