Аутсорсинг в менеджменте организации

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия и положения. 3

1.1 Понятие аутсорсинга в менеджменте. 3

1.2 Аутсорсинг на современном предприятии. 11

1.3 Роль аутсорсинга в риск - менеждменте. 15

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем. 18

2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России. 18

2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера. 19

Заключение. 26

Список литературы.. 29

Введение

Понятие «аутсорсинг» вошло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубления разделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских юридических фирм, в рамках которых решение юридических вопросов передавалось высококвалифицированным и опытным специалистам (например, разрешение деловых споров в судебном порядке). Но в дальнейшем спектр услуг расширился за счет внедрения практики бизнес-консультирования.

В настоящее время выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг признали многие организации. Особенно процесс перехода на аутсорсинг стал заметен в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогда актуальным. Этим же вызвана и актуальность изучения темы аутсорсинга – кризисные процессы в экономике порождают все новые его виды, такие например, как аутсорсинг руководящих сотрудников.

Целью данной работы является показать сущность аутсорсинга, его роль в управлении организацией. Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд задач:

1.      Рассмотреть истоки возникновения аутсорсинга;

2.      Изучить текущее положение дел в данном бизнесе в России и за рубежом,

3.      Исследовать специфику аутсорсинга, основные характеристики данного вида деятельности;

4.      На примере организации, занимающейся аутсорсингом, оценить перспективность данного процесса, основные опасности и изучить рекомендации по внедрению аутсорсинговых схем.

Объектом исследования является ООО «Сателлит» - одна из организаций, занимающихся аутсорсингом персонала на рынке труда г. Москвы.

Глава 1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия и положения   1.1 Понятие аутсорсинга в менеджменте

В последние годы практика аутсорсинга в нашей стране получила широкое распространение. Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (от английского "outsourcing") и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг заключается в передаче какой-либо деятельности одной компании – другой – на длительное время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Изначально аутсорсинг развивался в таких отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Однако сейчас отраслевой спектр аутсорсинга существенно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), поиск и подбор кадров (так называемый HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Популярность аутсорсинга растет и прочно укореняется в сознании мирового бизнес-сообщества. Но, как известно, у медали две стороны. Давайте проследим достоинства аутсорсинга, принимая во внимание его возможные ловушки.

Чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четко определить, решение каких задач будет эффективнее делегировать внешнему провайдеру.

Среди ловушек аутсорсинга можно выделить уменьшение контроля над качеством (часто он становится возможен лишь по факту выполнения работ), временные затраты для выстраивания доверительных отношений между компаниями, сложности выбора поставщика.

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно используются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России модная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

"Основными трудностями, тормозящими развитие отечественного аутсорсинга сегодня, являются недостаточность культуры делового взаимодействия, законодательная незащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российской действительности", - вот что говорит Людмила Рейновна Куликова, HR-директор фармацевтической компании "Вертекс".

Людмила Рейновна прогнозирует широкое распространение аутсорсинга в России в ближайшем будущем: "Уже через 2-3 года аутсорсинговая практика в России будет так же широко развита, как и на Западе".

Если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.

Если обратить внимание на положительные аспекты аутсорсинговых моделей то одним из явных плюсов можно выделить возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая определенную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают возможность использования передового мирового опыта в обеспечении непрофильных процессов. Аутсорсинг позволяет перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из категории постоянных в переменные.

Примером, иллюстрирующим бизнес-практику в сфере аутсорсинга на отечественном рынке, является компания "Петрохолод Пищевые технологии" – крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. За 2006 год Компания осуществила два полномасштабных проекта. Первый – аутсорсинг функции корпоративного обучения, что позволило осуществить переход от эпизодического обучения сотрудников к системе непрерывного развития персонала организации. Второй проект – аутсорсинг маркетинговой функции организации. Данные проекты комментирует генеральный директор компании "Петрохолод Пищевые Технологии" Константин Константинович Худолей "Мы не ощущаем себя новаторами в использовании системы аутсорсинга в практике управления компанией – данные схемы эффективно работают на западе уже более 15 лет. Для меня аутсорсинг – это возможность получения реальных результатов работы подразделений без отвлечения генерального руководства на оперативные задачи. В маркетинге наше сотрудничество с компанией провайдером аутсорсинговой функции построено по принципу "Результат – затраты", все инструменты маркетинговых коммуникаций с потребителями являются целевыми и приводят к реальному финансовому результату для компании. Аутсорсинг обучающей функции – одна из последовательных мер по дальнейшему усилению конкурентных преимуществ компании и укреплению корпоративной культуры организации".

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг <1, стр. 9>. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Основная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:

- получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);

- стандартизация HR-функций и повышение их качества <1, стр. 109>.

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе - залог ее эффективности.

Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20% <2>.

Но как показывает опыт "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

- риск утраты контроля над кадровой функцией;

- ослабление корпоративной культуры компании;

- особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне <4, стр.130>.

Само по себе сокращение персонала при использовании HR-аутсорсинга - очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson - 19% (21 700 человек), Motorola - 14% (15 000 человек) <5, стр.84>.

Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие <6, стр.93>:

- уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;

- деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников <7>;

- понимание личных целей каждого сотрудника;

- создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

- создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Рассмотрим некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг.

- пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

- крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

- больше всего распространен IT-аутсорсинг - сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

- с помощью аутсорсинга бизнес- и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

- организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализации аутсорсинга:

- постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

- аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

- услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими организациями зарубежному производителю ("ХимРар").

- формирование и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).

Преимущество аутстаффинга вытекает из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса.

Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по данным маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services - 21%, Manpower - 17%, "Анкор" - 16%, Coleman Services - 15%, "Агентство Контакт" - 10%, UNISTAFF - 9% <8>.

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4% - топ-менеджмент.

Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Важным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20% <9>.

Аутплейсмент стал применяться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения <10>.

Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию <1, стр. 206>:

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

- отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

- несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

- отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

  1.2 Аутсорсинг на современном предприятии

Тема аутсорсинга в области HR – одна из самых актуальных в Великобритании и США. Это подтверждается данными британской компании "Xchanging HR Services", согласно которым 56% HR-директоров ведущих компаний Великобритании были готовы в 2006 году передать часть функций их департаментов на аутсорсинг.

"Персонал является одним из компонентов Системы Сбалансированных Показателей, определяющей стратегическое развитие и успешность компании. Привлечение тренера на аутсорсинге позволяет скоординировать профессиональное обучение с целями компании, экономя ресурсы времени", - говорит Эдуард Федюшин, ведущий тренер-консультант Консалтинговой группы "Bi to Be".

Аутсорсинг в различных отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Это новый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачам компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха,

Понятие «аутсорсинг» в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз (п. 4.1), однако в зарубежной литературе по качеству оно применяется активно.

Судя по опыту чтения лекций по проблемам качества, это понятие остается еще достаточно неясным для большинства слушателей. Кстати, одним из слушателей была дана оригинальная трактовка термина «аутсорсинг»: «аут» - означает «прочь», а «сорсинг» - это что-то лишнее, ненужное, подлежащее удалению. Так что получилось нечто сродни «вынесению сора» из корпоративной <избы>. Смешно, но, тем не менее, заставляет задуматься. Описанный случай еще раз подтверждает, что наличие в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой» соответствующих английских слов, затрудняет понимание основной идеи стандартов, искажая их «русское лицо» [1]. Приведем еще один пример «калькирования» с английского языка. Недавно в одной из газет можно было увидеть объявление фирмы, оказывающей «клининговые услуги», которые при ближайшем рассмотрении оказались простым мытьем полов и чисткой окон («новообразование» от английского глагола to clean - чистить).

Что же такое аутсорсинг? Английское слово outsourcing применительно к системам менеджмента качества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Речь идет о процессах, на которые распространяются положения раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ИСО 9001. Иными словами, предполагается кооперация с партнерами по бизнесу - поставщиками.

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современной трактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, чьи процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.

Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи - основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс <поставщик-потребитель> и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды ( - побеждаем вместе). В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую канву, которая может быть гибко изменена для конкретных нужд. Можно сказать, что эти стандарты в данном случае создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и в вопросах организации аутсорсинга.

Таким образом, следует понимать, что аутсорсинг - это не передача каких-либо этапов выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.

Сказанное означает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации.

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.

Аутсорсинг - это своего рода индикатор, показывающий степень фактического освоения организацией принципов TQM. Совершенно ясно, что процесс аутсорсинга будет протекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организации имеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственной модели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать и развивать партнерские отношения со своими поставщиками. Большинству российских организаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Можно только надеяться, что руководители российских компаний осознают, что успех организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации осознает свою роль и берет на себя функции лидера. Таким образом, в проблеме аутсорсинга, как в капле воды, отражаются все важнейшие вопросы менеджмента качества.

И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может быть средством уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества [2]. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Цель стандартов ИСО серии 9000 - превосходство в бизнесе - не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику, которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

  1.3 Роль аутсорсинга в риск - менеждменте

Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск - менеджмента. Минимальные экономические расчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск - менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг, возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют:

·           Недостаток финансирование основных функций;

·           Операционные риски, зачастую перерастающие в стратегические, как, например, формирование отчетности;

·           Отставание развития вспомогательных функций от лучших практик и , как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

Операционные риски вспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала.

Эффективность аутсорсинга как инструмента управления рисками убедительно доказал в своем выступлении на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил рассмотреть два варианта организации службы поддержки биллинговой системы 100 пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым оборотом 100 млн. долл и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.

1.         Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2.         Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц. Благодоря специализации и возможности обмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

Сравнение этих вариантов приводит к следующим выводам.

Так, стоимость первого варианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.

Оценка риска за отчетный период – квартал

Риск	Вероятность, %		Существенность, млн. руб.		Значимость, млн. руб.
	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 1	Вариант 2
Дублирование CDR, которое влечет за собой перепечатку счетов	50*	10	2,5**	2,5	1,25	0,25

* По статистике вероятность наступления события за квартал.

** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 руб.

Однако принятие во внимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем   2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя - владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет "разгрузить" себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Так, если предпринимателю лучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим он зарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС) налоговой отчетности и проч.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

- снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг "обслуживающих" отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее "раскрутить" новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить:

Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

  2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера

ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.

Для простоты, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.

После того как решение принято - следующий шаг - определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе - одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг- составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.

После этого ООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:

Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений: