Барьеры на пути управления информацией

Реферат

По дисциплине

Управление развитием персонала

На тему:

Барьеры на пути управления информацией

г. Москва – 2009 г.

ЧТО ТАКОЕ ИНФОРМАЦИЯ?

 

Информация (от лат. informatio — «сведения, разъяснения») — это «сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают степень неопределенности, неполноты знаний о них. Это сведения, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями, выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанных на материальном носителе. Эти сведения можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических, вычислительных средств и т.д.)» [1]. Из данного определения следует, что не любой набор чисел, звуков или образов представляет собой информацию. Так, степень неопределенности не уменьшится, если мы возьмем таблицу чисел и попытаемся с ее помощью получить полезные сведения. Принято считать, что информация является второй ступенью в нашем постижении окружающего мира. Всего таких ступеней пять.

1. Данные — необработанные, неструктурированные сведения. Это первая ступень, которая позволяет двигаться дальше по пути постижения действительности. Данные могут быть представлены в различных формах (текстовой, табличной, звуковой, визуальной). Чаще всего это описание фактов (например, идет снег). Данные существуют независимо от чьей-либо потребности в анализе.

2. Информация — обработанные, осмысленные данные. Информация может быть сохранена и извлечена из систем хранения. Она позволяет ответить на вопросы: кто, что, где, когда? С помощью информации можно связывать факты друг с другом, устанавливать причинно-следственные связи. Так, таблица умножения представляет собой информацию о произведении чисел от одного до десяти.

3. Знание — организованная особым образом информация, позволяющая получать новую информацию на основе существующей. Знания помогают найти ответ на вопрос «Как?» Они позволяют соединить несколько разрозненных фрагментов информации и вывести общие закономерности. Ученик запоминает сведения и приобретает знания — он получает возможность ответить на определенные вопросы на основе логических правил. Выучив соответствующие правила (например, таблицу умножения), он приобретает знания (как умножить одно число на другое).

4. Понимание — знания, которые позволяют создавать новые знания на базе приобретенных ранее. Это ответ на вопрос «Почему?» Знание и понимание различаются так же, как заучивание и изучение. Например, современные аналитические системы позволяют формировать новые знания вероятностного характера на основе имеющихся данных, информации и других знаний. Мы не случайно привели данный пример: по нашему твердому убеждению, программный алгоритм, так же как и техническое задание, на основе которого он создается, заключает в себе понимание объекта автоматизации. Это означает, что если у вас нет понимания предмета, то вам рано его автоматизировать.

5. Мудрость — это глубокое понимание взаимосвязи фундаментальных принципов всего происходящего (например, круговорот воды в природе: идет дождь, выпавшие осадки испаряются, происходит циркуляция воздуха, температура изменяется, снова идет дождь и т.д.). Мудрость помогает не только анализировать прошлое и настоящее, но и заглянуть в будущее. Данный уровень познания позволяет использовать ресурсы всех других уровней для формирования совершенно нового понимания.

На практике данные пять ступеней (как вместе, так и по отдельности) часто называют одним словом — «информация», не задумываясь, какая именно ступень имелась в виду. Информация представляет собой «скоропортящийся продукт»: для разных людей в разных ситуациях одна и та же информация может быть новой или устаревшей, актуальной или неактуальной, полезной или бесполезной.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЮ?

Зачем же нужна информация? Об этом лучше всего говорят законы Спенсера:

1) каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией;

2) хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией;

3) идеальный руководитель может принять решение, не зная абсолютно ничего.

Увы, идеальных руководителей не так много, поэтому значение информации трудно переоценить. Ведь именно от ее наличия зависит принятие верных решений, а значит, и само существование компании. Это касается стратегии и тактики, каждого отдельного сотрудника и организации в целом.

Стратегическая деятельность: принятие решений

 

􀁑 Индивидуальные решения. Любой руководитель, не страдающий манией величия, даже если он не знаком с законами Спенсера, изо всех сил пытается получить как можно больше информации как о собственном предприятии, так и о партнерах, конкурентах, поставщиках. Кто-то может возразить, что большинство решений, в частности управленческих, принимается на основе интуиции. Думаем, речь опять идет об идеальных руководителях, обладающих превосходной интуицией. Но даже самой мощной интуиции необходимы полезные сведения, чтобы она начала работать в полную силу.

􀁑 Коллективные решения. Значение информации многократно возрастает, когда речь идет не об индивидуальном, а о коллективном решении. Именно информация служит основой взаимодействия людей, именно она — связующая сила любой организации, признаете вы это или нет. А если в обмене информацией происходит сбой, то получается вавилонское столпотворение. Именно поэтому большинство разумных предприятий серьезно озабочены построением информационных каналов. Это и порталы, и базы знаний, и регулярные рассылки по электронной почте, и корпоративные мероприятия, в частности тренинги. На наш взгляд, пока не уделяется достаточно внимания визуальным эффектам. Старая добрая поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», к сожалению, подзабыта.

Оперативная деятельность

 

Практически любой современный бизнеспроцесс сопровождается передачей информации либо в автоматическом, либо в полуавтоматическом, либо в ручном режиме. Вряд ли кто-то будет это отрицать, но в реальной работе об этом часто забывают. В результате, проекты оптимизации информации реализуются в отрыве от процессов, а процессы — в отрыве от информации. Многие проблемы современных предприятий обусловлены тем, что информация, образно говоря, движется в потоке и ритме бизнес-процесса не плавно, а рывками, что, конечно, тормозит процесс. Об эффективности в такой ситуации говорить не приходится.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ?

 

Управление знаниями (Knowledge Management, KM) определяется как концепция управления, в рамках которой «разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности организации» [2]. Концепция КМ реализуется в системе управления знаниями (СУЗ), которая, в свою очередь, представляет собой совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деятельности компании.

СУЗ может помочь организации:

􀁑 формализовать имеющиеся знания и опыт и приобрести новые знания;

􀁑 обеспечить сохранение всех накопленных знаний и их активное использование для повышения эффективности текущей и стратегической деятельности, обучения, решения проблем;

捬 предотвратить устаревание объектов интеллектуальной собственности;

􀁑 повысить и поддерживать на должном уровне профессиональную квалификацию сотрудников;

􀁑 повысить гибкость производственных и бизнес-процессов.

Иллюзия — ждать перечисленных выше результатов, просто провозгласив внедрение управления знаниями в компании. И создание, и особенно внедрение СУЗ — тяжелый интеллектуальный, организационный и методологический труд.

Однако некоторые общие принципы введения СУЗ существуют. Приведем основные рекомендации.

􀁑 Постоянный сбор информации. Обычно действует правило «все входят, никто не выходит», т.е. информация, внесенная в СУЗ, никогда (!) не уничтожается. Это касается именно информации (второй ступени познания) и не относится к данным. Однако информация может устареть, поэтому стоит внимательно отнестись к средствам ее хранения: что-то хранить под рукой (на жестком диске), а что-то убрать подальше (записать на магнитную ленту и положить в сейф).

􀁑 Формирование знаний. Информация помещается в СУЗ не в произвольном виде, а после тщательной обработки: выделяются специальные признаки для установления связей, позволяющих преобразовывать данные и информацию в знание.

􀁑 Постоянное обновление информации и знаний. СУЗ не может быть создана раз и навсегда, она требует ежедневного кропотливого труда.

􀁑 Непрерывный анализ знаний. Данный принцип относится не к созданию знаний, а к их использованию. Решать проблему нужно на основе всех накопленных знаний.

Процесс управления знаниями осуществляется по следующим четырем основным направлениям:

1) исследование знаний и их систематизация;

2) выявление знаний и определение их ценности;

3) планирование и осуществление действий в соответствии с результатами анализа знаний;

4) постоянная актуализация и переосмысление знаний.

Очень точно о сути управления знаниями сказал Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли»: «Управление знаниями — это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Еще Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово «информация» выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, — хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ — это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга» [3].

МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ЗНАНИЙ

 

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование;

4) интервью;

5) свободный диалог;

6) круглый стол;

7) «мозговой штурм».

Думаем, с первыми пятью методами все понятно. Остановимся подробнее на последних двух. Термин «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают равноправное участие несколько человек. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» — это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго — около 40 минут. Количество участников — не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10–15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ (ЗНАНИЯМИ)

 

Носителями знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания — дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.