Методическое обеспечение принятия стратегических управленческих решений

2.3 Методическое обеспечение принятия стратегических управленческих решений

 

Основой Сбалансированной системы показателей, являются ключевые показатели эффективности деятельности, которые заключают в себе как основные финансовые показатели, ориентированные на прошлое, так и нефинансовые аспекты, ориентированные на достижение успеха в бизнесе в будущем.

Ключевые показатели эффективности определяются в результате анализа бизнес-процессов для значимых областей деятельности компании и подлежат регулярному изменению. Они и Сбалансированная система показателей дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов и клиентов.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: "Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания".

Таким образом, под системой ключевых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату.

Система сбалансированных показателей включает ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого объекта контроля и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Задача системы ключевых показателей эффективности и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. То есть система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой области деятельности предприятия задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности. Такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности со стратегическими целями компании. Таким образом, компания получает хорошо сбалансированную картину краткосрочных и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов и индикаторов симптомов.

При создании системы ключевых показателей эффективности очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ. Ключевые показатели эффективности позволяют свести представления о том, как нужно функционировать к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.

Показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.

Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рисунок 2).

Рис. 2 - Этапы внедрения ключевых показателей эффективности

Этап 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов, разбитые на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, то есть параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причем они являются количественными показателями, выраженными в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Выбранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Таким образом, основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, являются:

-    ограниченное количество;

-    единство для всей организации;

-    измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

-    прямая связь с важнейшими факторами успеха;

-    подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

-    стимул для сотрудника.

Структура системы ключевых показателей эффективности зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.

Этап 4. Разработка и оценка Сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом, определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение ключевых показателей эффективности в Сбалансированную систему показателей определяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список ключевых показателей эффективности и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности. Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы ключевых показателей эффективности также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему ключевых показателей. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной, и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы ключевых показателей эффективности. Если данная система не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система ключевых показателей эффективности деятельности не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Позитивный эффект внедрения системы ключевых показателей обусловлен повышением общей эффективности деятельности предприятия, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Для разработки ключевых показателей эффективности для пансионата «Дельфин» необходимо анализировать финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективную работу любого предприятия. Таким образом, любое предприятие может воспользоваться данной таблицей для выбора своих ключевых показателей эффективности, соответствующих направлениям стратегии любого данного предприятия. Эта таблица содержит четыре блока, соответствующих Сбалансированной системе показателей: “Финансы”, “Клиенты”, “Внутренние процессы” и “Образование и развитие”.

Глава 3. Формирование инновационной стратегии пансионата «Дельфин»

 

3.1 Формирование информационной основы инновационной стратегии пансионата «Дельфин»

План производства на 2009 год рассчитан на имеющиеся производственные мощности и т.к. в новом году номерной фонд не увеличился, необходимый прирост объема услуг запланирован в связи с увеличением продолжительности курортного сезона до 7,5 месяцев.

Прирост рабочего цикла за счет приема на обслуживание льготной категории граждан неравномерно повлиял на показатели увеличения объема обслуживания в натуральном и стоимостном выражении. Так, количество человека - дней по сравнению с предыдущим 2006 годом увеличилось на 25 %, в стоимостном выражении этот прирост составляет 26 %, а в расчете на единицу продукции (1 человека - день) стоимость даже стала ниже (табл. 2-3, рис. 3-5).

 

Таблица 2 - Динамика роста объемов основного производства пансионата «Дельфин» за 2004 - 2007 гг.

Наименование показателей	2004	2005	2006	2007	Темп роста,
Объем производства продукции, единиц (чел-дни)	63588	63876	68671	85600	125
Среднегодовая цена продукции, руб.	565	538	604	601	99,5
Общий объем выручки (тыс.руб.)	36731	34649	43090	54270	126

Рис. 3 - Динамика роста объемов основного производства за 2004 - 2007 г.

Таблица 3 - Состав и динамика доходов, расходов и прибыли пансионата «Дельфин» за 2004-2007 г.г. (тыс. руб.)

№	Наименование	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	Темп роста %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Доходы по обычным видам деятельности всего	36731	34649	43090	54270	126
	В том числе
	Основная деятельность	36360	34381	40640	51617	127
	Услуги проката			202	274	136
	Услуги автотранспорта			131	160	122
	Услуги кафе			938	989	105
	Услуги ЖКХ			355	380	107
	Прочие услуги			824	850	103
2.	Прочие доходы всего, в том числе			1110	1000	90
	Проценты к получению	228	-		-	-
	Операционные	82		1087	1000	92
	Внереализационные	5	-	23	-	-
3.	Расходы по обычным видам деятельности (себестоимость) всего	36360	34381	41500	52270	126
4.	Прочие расходы	828	719	2590	2650	102
	В том числе
	Операционные	286	435	1769	1800	102
	Внереализационные	542	284	821	850	104
5.	Прибыль	-142	-318	110	350	318

По данным таблицы 3 видно, что прибыль предприятия выросла за последние два года со 110 тыс.руб. до 350 тыс.руб. или на 218% за счет основной деятельности и за счет проката. На рис. 4 отражена динамика прибыли предприятия за 4 года.

Рис. 4. - Динамика прибыли пансионата «Дельфин» (тыс. руб)

Рис. 5 - Динамика доходов и расходов предприятия (тыс. руб)

 

В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.

Перед здравницами стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей лечебной базой, рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Качество оказывает самое большое влияние на жизнеспособность предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития.

Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.

Материально - техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории.

На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.

Прежде всего, состояние материально - технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.

Следующий фактор - прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др.

Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности здравницы.

За счет увеличения прибыли автор разработал программу организационных мероприятий пансионата «Дельфин», которая включает в себя:

1)    учебу и переподготовку обслуживающего персонала столовой и корпусов;

2)    изучение передового опыта в здравницах Сочи.

3)    участие в краевом конкурсе «Курортный Олимп».

4)    участие в выставках-ярмарках продаж курортного продукта

5)    обновление и расширение страниц собственного WЕВ -сайта в соответствующих разделах;

6)    в целях повышения эффективности управленческого труда обновление компьютерной техники и программных продуктов.

7)    увеличение среднемесячной оплаты труда и социальных выплат на 15%, предоставление лечебно-оздоровительных услуг персоналу предприятия в период с октября по май в целях снижения частоты профзаболеваний.

Также необходимо пройти контроль на соответствие предприятия сертификационным требованиям; получить сертификаты на проживание и питание; подготовить и пройти испытания в связи с продлением лицензии на медицинскую деятельность; получить новую лицензию на медицинскую деятельность в связи с истечением срока действия предыдущей лицензии. Увеличить контроль за выполнением договорных обязательств перед партнерами и контроль за недопущением образования задолженности по платежам в бюджет.

Осуществление бизнеса в нашем государстве и, особенно в наше время связано с немалым риском. Изменчивое налоговое законодательство, постоянно растущие цены на основные слагаемые производимой продукции, низкая платежеспособность покупателей - предприятий и населения увеличивают опасность непредвиденных потерь.

Если не остановить рост цен на коммунальные услуги, бензин, ставок земельного налога, аренды, здравницы не смогут удерживать цены на доступном для россиян уровне. Все прочие усилия представителей санаторно-курортной отрасли будут тщетными. Необходима реальная помощь государства для финансирования оздоровления и отдыха граждан.

В современном мире туризм превратился в крупнейшую индустрию, обеспечивая 10,9% мирового валового внутреннего продукта, более 11% международных инвестиций, обеспечивая работой более 130 миллионов человек.

Переход к рыночным отношениям в России создал необходимые условия для динамичного развития туристской отрасли, специфика которой благоприятна для малого бизнеса, способного развиваться без вложения государственных средств, и весьма перспективна для привлечения иностранных инвестиций.

Характерной тенденцией внутреннего российского туризма в последние годы является увеличение спроса на дорогой турпродукт с комфортабельным размещением. Эти возможности могут быть реализованы при повышении качества турпродукта и его диверсификации.

При достигнутом ассортименте и качестве услуг автор предлагает наращивать объемы обслуживания путем понижения стоимости путевок. А это при высокой и постоянно растущей себестоимости производства возможно только за счет увеличения продолжительности курортного сезона.

В настоящее время цены на путевки санатория варьируются от 450 до 1600 рублей.

В стоимость путевки входят: проживание, 3-разовое питание, пользование пляжем, морская прогулка, турпоход, 1 экскурсия, услуги библиотеки, детской комнаты, культурно-развлекательные мероприятия.

Автором предлагается в зимний период (декабрь, январь, февраль) предоставить скидки на путевки для детей до 12 лет 25% в трехместном номере с детским питанием. В стоимость путевки будет входить: проживание, 3-разовое питание, 1 экскурсия, услуги библиотеки, детской комнаты, культурно-развлекательные мероприятия.

В результате стоимость путевки на 1 человека в сутки составит 338 рублей. Доход предприятия увеличится на 25 % за счет увеличения продолжительности курортного сезона. В свою очередь, за счет дохода, предприятие сможет покрыть все свои расходы.

За три месяца (68 дней) доход составит 4596800 рублей.

3.2 Основные этапы формирования инновационной стратегии развития предприятия

Для того чтобы наполнить процесс принятия решений адекватной и достаточной информацией руководству пансионата «Дельфин» необходимо использовать в системе управления систему ключевых показателей эффективности. Данная система должна базироваться на оценке эффективности деятельности и быть направленной на достижение стратегических целей.

Не менее важным для пансионата «Дельфин» является то, что при создании данной системы используемые показатели были бы понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Для этого необходимо создать общую систему координат, которая позволит ориентироваться в процессе и говорить на одном языке. Этой системой является Сбалансированная система показателей, основанная на ключевых показателях эффективности. Отсутствие данной системы серьезно тормозит работу, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания. Понять, куда же нужно двигаться?

Так как задача системы ключевых показателей эффективности состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей её деятельности, определяющие основные параметры системы измерения и управления, то показатели эффективности на предприятии необходимо внедрять в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и её изменение может негативно отразиться на работоспособности системы. Поэтому в процессе разработки показателей эффективности для пансионата «Дельфин» прежде всего, целесообразно сформировать стратегию и определить важнейшие факторы успеха.

Проанализировав стратегию, можно прийти к выводу, что основными стратегическими задачами для пансионата «Дельфин» являются:

-    увеличение объёмов предоставления услуг,

-    повышение средней цены продаж;

-    оптимизация затрат;

-    оптимизация структуры активов и источников финансирования:

-    эффективное управление оборотными активами:

-    управление дебиторской задолженностью (контроль реестра старения счетов, применения повышающих коэффициентов при продаже услуг);

-    управление собственными и заемными средствами:

-    контроль над формированием и распределением прибыли;

-    контроль внутреннего использования привлеченных средств кредитных организаций;

-    контроль кредиторской задолженности (соблюдение достаточного уровня оперативной платёжеспособности по наиболее срочным обязательствам);

-    создание условий для раскрытия творческого потенциала работников;

-    повышение рыночной стоимости предприятия;

-    повышение социальной значимости и ответственности компании.

 На сегодняшний день пансионата «Дельфин» прочно занимает свой сегмент рынка предоставляемых лечебно-оздоровительных услуг, являясь одним из стабильно функционирующих предприятий России.

После того как разработаны первые два этапа системы ключевых показателей эффективности – известна стратегия и факторы успеха, можно определять сами ключевые показатели. Для определения этих наиболее важных для предприятия показателей необходима таблица, содержащая все важные показатели деятельности для любого предприятия.

Сбалансированность между показателями для каждого из четырёх блоков необходимо анализировать с помощью матриц зависимости этих показателей друг от друга в боках “Финансы”, “Клиенты”, “Внутренние процессы”, “Обучение и развитие”.

Переход с лечебной функции просто на оздоровительную неизбежно ведет к сезонности работы курортов, а, следовательно, отражается на уровне жизни местных жителей. Второе следствие сезонности - высокие цены на путевки в пиковый сезон, которые должны покрывать затраты на содержание инфраструктуры курортов не только в летний, но и в зимний период.

Сохранение лечебной функции курортов позволило бы избежать сезонности. Надо было бы только больше акцентировать внимание на уникальности лечебных ресурсов. Именно это должно освещаться в рекламе, а не места размещения, которые нисколько не хуже могут быть предоставлены и в здравницах Подмосковья или Поволжья.

Стратегия кардинальных перемен совсем не означает смены основной функции. Ее целесообразно менять только по очень веским причинам. Например, в том случае, когда здравница попадает, в силу изменившихся условий, в зону экологического риска и дальнейшее оздоровление в ней становится невозможным, как случилось с санаторием в Веткинском районе Гомельской области в Белоруссии.

Стратегия кардинальных перемен может успешно применяться при сохранении лечебной функции здравницы, сопровождающейся изменением ее лечебного профиля. Рост числа заболеваний желудочно-кишечного тракта среди населения из-за некачественного питания и заболеваний органов дыхания вследствие плохой экологии обусловливает необходимость перепрофилирования ряда здравниц с учетом этих патологий.

В любом случае применение стратегии кардинальных перемен требует серьезных предварительных маркетинговых исследований.

В программе материально-технического развития основного производства пансионата «Дельфин» предусматривается расширение площадей лечебного отделения, приобретение электромагнитного аппарата «Каскад» для лечения верхних и нижних конечностей, аппарата «Симпатокор» для лечения сосудистых заболеваний (см. табл. 4). Источники финансовых средств – собственные средства (прибыль, амортизация, временно свободные денежные средства).

Автором разработана программа материально-технического развития основного производства пансионата «Дельфин», на основании которой предполагаемые затраты составят 90000 тыс.руб.

Таблица 4 - Программа материально-технического развития основного производства пансионат «Фрегат» на 2010-2011 гг.

Наименование мероприятий	Сроки работы	Стоимость работ (тыс. руб)
1	2	3
Реконструкция и расширение производственных площадей столовой		4875
Строительство ванного и душевого лечебного отделения	10.2009-06.2010г.	3000
Расширение площадей лечебного отделения	12.2009-06.2010 г.	2400
Замена холодильного оборудования пищеблока, посудомоечной машины		660
Приобретение и замена жесткого инвентаря (кровати, тумбочки, столы, шкафы)	03.2009-05.2010 г.	840
Установка кондиционеров	04.2009г.	450
Ремонт пляжных сооружений	03.2009-04.2009 г.	1540
Текущий ремонт номерного фонда	10.2009-05.2009	1860
Приобретение электро-магнитного аппарата «Каскад» для лечения верхних и нижних конечностей	04.2009	48
Приобретение аппарат «Симпато-кор» для лечения сосудистых заболеваний	03.2009	72
Приобретение лазерного аппарата для лечения	04.2009	90
Реконструкция и капитальный ремонт пляжных сооружений	2010-2011г.г.	21000
Реконструкция площади перед корпусами	2010-2011 г.г.	10500

Заключение

 

В настоящее время очевидной стала тенденция возрождения внутреннего туризма, что является приятным фактом.

Туризм сейчас является одним из самых динамичных секторов как российской, так и мировой экономики. Сегодня руководство комплекса в немалой степени озабочено качеством проживания и обслуживания в пансионатах. Меры, применяемые с целью улучшения качества обслуживания клиентов и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, пансионаты, санатории, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия сосредоточено только на финансовых показателях, получаемых из систем бухгалтерского учета. Данный метод в настоящее время устарел и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. Это послужило предпосылкой к созданию нового инструмента управления на предприятии – Сбалансированной системы показателей. Сбалансированной системы показателей – это концепция, предполагающая реализацию существующей на предприятии чётко сформулированной стратегии, которую необходимо рассматривать не просто как систему показателей, а как всеохватывающую систему управления.

Исследование Сбалансированной системы показателей как одного из механизмов экономического управления проведено на основе пансионата «Дельфин».

Главной стратегической целью данного предприятия является максимизация прибыли. Для достижения этой цели предприятию необходимо работать в соответствии с шестью стратегическими направлениями. Эти направления в соответствии со Сбалансированной системой показателей можно объединить в четыре блока: “Финансы”, “Клиенты”, “Внутрифирменные процессы” и “Обучение и развитие” .

Основой Сбалансированной системы являются система ключевых показателей эффективности деятельности предприятия. Основная идея данной системы заключается в том, что показатели должны соответствовать стратегии деятельности предприятия и быть понятными всем сотрудникам его подразделений.

Внедрение на предприятии Сбалансированной системы показателей позволит ему решить ряд проблем и вывести предприятие на новый виток развития, который позволит достичь данному санаторию желаемого уровня социальной значимости, повысит рыночную стоимость, создаст условия для раскрытия творческого потенциала работников предприятия. Но при этом нужно помнить о возможных трудностях в процессе внедрения предприятием данной системы. А также о том, что повышение эффективности во многих случаях ведет к сокращениям.

В настоящее время очевидной стала тенденция возрождения внутреннего туризма, что является приятным фактом.

Туризм сейчас является одним из самых динамичных секторов как российской, так и мировой экономики. Сегодня руководство комплекса в немалой степени озабочено качеством проживания и обслуживания в пансионатах. Меры, применяемые с целью улучшения качества обслуживания клиентов и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, пансионаты, санатории, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.

Список использованной литературы

 

1. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учеб. Пособие. - М.: Академия, 2002.-264С.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур //Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №1.

3. Афонин Н.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. Учеб. пособие, 2002. - 380с.

4.Барчуков И.С. Санаторно-курортное дело учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

5.Боков М.А., Ветитнев A.M., Попков В.П. Менеджмент в санаторно-курортных организациях / Под науч. ред. М.А. Бокова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.

6. Большаков В.Ю. Эволюционная теория поведения. - СПб.: Изд-во СПб ун-та, 2001.-494с.

7.Былъцов С. Настольная книга российского инвестора. Учеб.-практ. пособие. - СПб.: «Изд. дом «Бизнес-Пресса», 2000. - 512с.

8.Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект/Менеджмент в России и за рубежом, 2001. №3.

9.Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. - М.: ООО «Изд. Элит», 2004.-560с.

10.Ветитнев А.М. Курортное дело: учебное пособие /А.М. Ветитнев, Л.Б.Журавлева. – М.:КНОРУС, 2006.

11.Виханский О.С., Наумов A.M. Менеджмент. Учебник. М.: Экономика, 2004. -288с.

12. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса.- Ростов н/Д: Феникс, 2003.-384с.

13.Гостиничные цепи, как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного хозяйства //Региональный потребительский рынок: проблемы и перспективы развития. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Под ред. И.В. Скопиной. - Киров: Изд-во ВятГУ, 2003. - с.122-125.

14. Данилкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. -М.: ЮНИТИ, 1998.-279с

15. Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

16.Инновационные менеджмент/Под. ред. проф. В.А. Швандара. – М.: Вузовский учебник, 2005. – 832с.

17. Инновационный менеджмент. / Под ред. С.Д. Ильенковой. Учебник. - М.: Юнити, 1997.

18. Каменская В.К. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие. - М.: Академия, 2002.-160с.

19. Комаров Е.М., Управление изменениями//Управление персоналом, 1997. №2.

20.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М: Гардарики, 2003.-582с.

21. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.

23. Круглова Н.Ю., Круглое М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: РДЛ.2003.

24. Новиков В.С. Инновации в туризме.– М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 208с.

25. Новикова В.Г., Адзянов А.А., Апухтин А.В. Сценарный подход к проблеме развития гостиничных предприятий / Научные труды V международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права».- М.: 2002. -с.14-18.

26. Малахова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. – М.: Изд. Центр «Март», 2009. – 224с.

27. Маховникова Г.А., Кантор В.Е, Инвестиционный процесс на предприятии. Уч. пособие. - СПб.: Питер. 2001. - 176с. (Серия «Ключевые вопросы»).

28. Михайлов Г.С. Совершенствование стиля управленческой деятельности //Журн. Прикладной психологии, 2002.-N 1

29. Менеджмент. 2-е изд. /В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. -СПб.:Питер, 2000. -234с.

30. Менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. Максимцева М.М., Комарова М.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 353с.

31. Новикова В.Г., Адзянов А.А., Апухтин А.В. Сценарный подход к проблеме развития гостиничных предприятий / Научные труды V международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права».- М.: 2002. -с.14-18.

32. Организационное поведение /Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидоша Т.О. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 219с.

33. Pettigrew AM The character and significance of strategy process research // Strategic Management, 1992. №13. Special Issue Winter. - P. 5 - 16.

34. Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме, 2004.

35. Питер Ф. Друкер Эффективное управление. - М..: Фаир-Пресс, 2003.

36. Прокопчук Л.О. Инновационная стратегия предприятия: Учеб. пособие /СПбГТУРП. - СПб, 2002. - 58с.

37.Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. Учебник. СПб.: Изд. В.А. Михайлова, 2004. - 511с.

38. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2004. -880с.

39. Simom R. Levers of Control. How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. - Boston, 1995.

40. Свенцицкий А.Л. Социальная психология; Учебник. - М.: Проспект, 2003. -332с.

41. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник: - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Д», 2004. - 300 с.

42. Скобкин С.С. Практика сервиса и индустрии гостеприимства и туризма. – М.: Магистр, 2007. – 493с.

43. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М. – 2007г.

44. Тейлор Р., Хамфри Дж. Стремительный путь на вершину: десять составляющих успеха. - М.: Баланс-Клуб, 2004

45. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2005.

46. Управление персоналом организации: /Федосеев В.Н, Капустин С.Н. Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 368с.

47. Фабоцци Ф. Управление инвестициями. Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2000.

48. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

49. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити, Дана, 1999. - 239 с.

50. Чернышев А.В. Геоэкономические аспекты формирования конкурентоспособности гостинично-туристского комплекса - М: Изд-во Моск. гос. ун-та леса, 2001 -151 с.

51. Швандар В.А., Базшевт А.И. Управление инвестиционными проектами. Уч. пособие. - М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2001. - 208с.

52. Шекшш С. Лидерство в современном бизнесе. //Управление персоналом, 2003 .-№4.

53. Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт/Под ред. В.С. Янкевича. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с.