Навигация
Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для
47572
знака
2
таблицы
0
изображений
2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для
отдельных предприятии
Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:
1. Миссия бизнеса
Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.
2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.
Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той 
компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.
Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.
Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:
• идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;
• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.
• неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.
3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки
Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.
Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).
Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.
Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.
4. Формулирование целей предприятия
После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».
Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.
Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:
• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.
Похожие работы
... . Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы и маркетинг. 3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. В ...
... может получить дополнительный доход и обеспечить высокий уровень обслуживания. Заключение Перед контрольной работой была поставлена цель рассмотреть дополнительный туристский продукт как средство повышения конкурентноспособности туристского предприятия. Данная цель была достигнута решением следующих задач: 1. Дано определение и охарактеризовано туристское предприятие как необходимый ...
... ічного планування виділяють 5 рівнів: 1. Ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз – це процес виявлення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень. 2. Планування цілей туристичного підприємства; 3. Розробка альтернативних стратегій 4. Вибір та оцінка стратегії; 5. Розробка оперативних маркетингових планів. В маркетинговій ді ...
... "О техническом регулировании"- СПС «Консультант Плюс» апрель 2007 г.; 11. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2002 г. N 95 "О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности" // Собрание законодательства РФ. 2002. N 7. Ст. 695. 12. Письмо Минфина РФ от 10.04.1996 N 16-00-30-19 "Об утверждении форм документов строгой отчетности"– СПС « ...
0 комментариев