Навигация
4. Матрица второго порядка
Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродуктовой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.
Таблица 3. Классификация секторов бизнеса по приоритетам
| Критерии: | Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом |
| Категория I | Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов |
| Категория II | Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители. |
| Категория III | Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес. |
| Категория IV | Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители. |
| Категория V | Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства. |
Табл. 4 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.
В табл. 5 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.
Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.
Таблица 4. Варианты стратегий в непродуктовой сфере
| Категория I | Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами |
| Категория II | Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках |
| Категория III | Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС |
| Категория V | Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы |
Таблица 5. Матрица второго порядка
| Рейтинг по критерию размещения | Оценка продукта по категориям | ||||
| V | IV | III | II | I | |
| 1. Создание совместного с нефтяной компанией предприятия по производству олефинов | Химические растворители | ||||
| 2. Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промплощадках | Новый химический бизнес | Производство термопластов | |||
| 3. Создание новой береговой промплощадки в странах ЕЭС | Хлорированные растворители | ||||
| 4. Создание опорного пункта в США | Химические растворители | Производство термопластов | |||
| 5. Производство за пределами Европы | Хлорированные растворители | ||||
Эта матрица дает очень удобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для других целей.
Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля
Общая форма продуктовой матрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о его финансовом положении. Может оказаться, что компания, в которой большинство заносимых в матрицу продуктов попадает в стадию зрелости (генератор наличности или «сохранение позиций»), получает больше наличных денег, чем ей необходимо для выполнения ее стратегии в целом. В таком случае она должна искать новые направления бизнеса в области «удвоить активность», «уйти с рынка» или в области «приложить больше стараний» либо она станет банкиром для других областей бизнеса.
Компании, которая имеет большинство продуктов своих секторов в областях «удвоить активность», «уйти с рынка», «приложить больше стараний» или «лидер», потребуется больше наличных денег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы.
Целью общей стратегии является обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостатком наличности. Для этого необходимо регулярно выводить новые бизнесы из стадии исследований и освобождаться от избытка наличности, накопленной секторами бизнеса, находящимися в стадии зрелости или движущимися к ней.
Формирование представления о конкурентах
Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли.
Список литературы
1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф. Современная реклама. Издательский дом «Довгань», 2005.
2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пресс, 2007.
3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. М., Внешторгиздат, 2007.
4. Хайем А. Маркетинг для «чайников». Киев-Москва. Диалектика, 2008.
5. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М., Экономика — Дело, 2004.
Похожие работы
ы того, что называется стратегическим планированием, что оно включает в себя и в качестве примера стратегии привести стратегию компании "HIТАСНI".Глава 1. Понятие стратегического планирования. Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. ...
... денежной наличности на следующее число и передает в бухгалтерию отрывной лист под расписку в кассовой книге. 2.3 Предложения по повышению эффективности управления коммунальным комплексом ООО «Жилсервис» Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности ...
... в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в ...
... «КЗТС» и благополучие его работников. Расчет эффективности от внедрения предложенных мероприятий проведен экспертным методом и представлен в подразделе 3.3 3.2. Разработка и внедрение компьютерной информационной системы на предприятии как фактор долговременных конкурентных преимуществ. Стратегическое планирование - это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей ...
0 комментариев