Войти на сайт

или
Регистрация

Навигация


Курсовая работа

«Основы маркетинга»

на тему:

«Сегментирование рынка по конкурентам»

Калуга


Оглавление

Введение. 3

ГЛАВА 1. Понятие конкурентоспособности предприятия, ее структура и оценка. 5

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия, свойства конкурентоспособности. 5

1.2. Структура конкурентоспособности предприятия. 9

1.3. Оценка основных аспектов конкурентоспособности предприятия. 12

ГЛАВА 2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Сатурн» и предприятий-конкурентов. 22

2.1. Анализ и оценка конкурентоспособности услуг предприятий торговли 22

2.2. Расчет конкурентоспособности розничных предприятий торговли г. Обнинска, специализирующихя на аудио-, видео - и бытовой технике. 30

2.3. Анализ уровня управления предприятием и уровня управления в конкурентной среде. 34

ГЛАВА 3. Маркетинговый анализ потенциальных возможностей ООО «Сатурн» и диагностика конкурентной среды рынка. 37

Заключение. 48

Литература. 51

Приложения. 52


Введение

Одним из важнейших разделов маркетинговых исследований является определение и исследование потенциальных возможностей предприятия на рынке. Это связано с тем, что в России проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга. Для ее осуществления были поставлены и решены следующие задачи.

В главе 1 рассмотрены теоретические положения, раскрывающие сущность конкурентоспособности предприятия, свойства и структуру конкурентоспособности.

В главе 2 осуществлены выбор и исследование критериев конкурентоспособности розничных торговых предприятий г. Обнинска, специализирующихся на аудио-, видео - и бытовой технике. Произведены анализ и оценка конкурентоспособности услуг этих предприятий, уровня управления предприятием. Рассчитаны средние индексы цен товаров, определены коэффициенты конкурентоспособности магазинов.

В третьей, заключительной главе, на основании данных о деятельности предприятия произведено сегментирование рынка по конкурентам с учетом рекомендуемого методического подхода.

В заключении содержатся выводы, полеченные в результате работы, а также обобщены полученные данные, что позволяет оценить ведение деятельности конкурентами и определить, какие ответные мероприятия следует предпринять для повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия на рынке.

Объект исследования в курсовой работе – конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Сатурн».

Предмет исследования – сегментирование рынка аудио-, видео - и бытовой техники по конкурентам.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке и применении на практике (на рынке г. Обнинска) методики оценки конкурентоспособности предприятия и выработке практических рекомендаций по ее совершенствованию. В качестве основы была использована методика оценки конкурентоспособности услуг торговли и торговых предприятий, предложенная И.М. Лифицем и О. Ковылиной.


ГЛАВА 1. Понятие конкурентоспособности предприятия, ее структура и оценка. 1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия, свойства конкурентоспособности

В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.

Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей.

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так называемую «стратегическую группу».

Цели предприятия как правило имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени.

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, далеко не всегда осознаваемого менеджментом российских предприятий [2].

Свойства конкурентоспособности.

Основными свойствами конкурентоспособности (по всем составляющим) являются относительность и динамический характер. Сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить о конкурентных пре-имуществах той или иной стороны. Создание и использование конкурентных преимуществ предприятия - тесно связанные процессы, которые в принципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Раздельно рассмотрим процессы развития конкурентных преимуществ и их использования (рис.1).


Рис.1. Развитие и использование конкурентных преимуществ предприятия.

Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ). В общем случае существует несколько вариантов развития, совокупность которых, а также относительная предпочтительность зависят от условий внешней среды. Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, собственника, вышестоящей организации и т.д.) результатом.

Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала, даже в условиях единой цели. Внешняя среда в этом случае определяет условия деятельности.

Таким образом, используя понятие потенциала, можно декомпозировать деятельность предприятия на две составляющих: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Формулировка задачи развития может выглядеть

так: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Необходимо помнить, что основная задача предприятия состоит не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле - это очень дорого и имеет смысл далеко не всегда. Необходимо быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели).

Например, для того чтобы дать оценку событию: «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать аналогичный показатель у конкурентов. Аналогично, если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно. Для российского бизнеса можно рассматривать достаточно оригинальные показатели. Например, предприятие имеет уровень потерь от хищений 5%, а конкуренты - 10-15%, то это можно считать серьезным конкурентным преимуществом.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности - один из основных побуждающих моментов, который отражается и в стратегических, и в оперативных решениях. Успокоенность относительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянные инновации во всех сферах деятельности. Эффективное использование конкурентных преимуществ возможно только при условии согласования с общей стратегией предприятия. Кроме того, становление любого конкурентного преимущества требует определенных затрат, поэтому мероприятия по повышению конкурентоспособности должны быть учтены в планах всех уровней.

Ориентация на поддержание конкурентоспособности только в соответствии с текущими условиями на рынке (эволюционный путь) может оказаться неэффективной. Важным является предвидение развития ситуации, предугадывание и активное воздействие на внешнюю среду с помощью инноваций в продукте, технологии, управлении и т.д. (инновационный путь).

На практике успешность деятельности в конкурентной среде определяется во многом сбалансированностью обоих направлений обеспечения конкурентоспособности.

Работа по созданию конкурентных преимуществ требует постоянной оценки конкурентоспособности предприятия по различным ее составляю - щим. В практическом плане наибольший интерес представляет собой оцен - ка конкурентоспособности предложения на рынке и ресурсов предприятия (для оценки предпринимательскую идею и уровень менеджмента можно рассматривать как особые виды ресурсов) [1].

1.2. Структура конкурентоспособности предприятия

Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения).

1) Конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей» [4]. Понятие «предложение продукта» существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя.

Предложение, таким образом, включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента.

2) Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом если рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. Отметим, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям.

3) В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента - это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. Прежде всего это различия в квалификации, мотивации, орга - низации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

4) Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи. Логично предположить, что на конкурентоспособность предпринимательской идеи существенным образом влияют личные характеристики собственника (собственников) бизнеса, например, его настойчивость в достижении поставленной цели. Безусловно при этом, что наиболее важным критерием конкурентоспособности предпринимательской идеи является ее эффективность с точки зрения рыночных перспектив.


Рис.2. Структура конкурентоспособности предприятия.

На рис.2 проиллюстрирована взаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности, в частности, подчеркивается, что наиболее «фундаментальный» характер имеет конкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнее восприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением.

Рассмотрим подходы к оценке различных аспектов конкурентоспособности.

1.3. Оценка основных аспектов конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предложения.

Маркетинговый подход к определению конкурентоспособности предложения предприятия предполагает, что предложение конкурентоспособно, если оно имеет на данном потребительском сегменте одну или более потребительских характеристик, лучших, чем у товаров-аналогов (и данные характеристики признаются потребителями наиболее значимыми). Индикатором актуальности потребительской характеристики может являться, например, статистика вопросов покупателей, задаваемых при приобретении продукта. Потребители заинтересованы не в абсолютно лучшем по всем характеристикам продукте, а в том, который удачно сочетает качества, наиболее востребованные на данном сегменте рынка, и часто готовы поступиться отдельными характеристиками продукта ради улучшения других [5].

Все большее значение приобретают условия авансирования при покупке, скидки к цене, условия платежа и поставки, срок гарантийных обязательств, развитость сервисных сетей, качество и стоимость послегарантийного обслуживания. А условия эксплуатации и сервисного обслуживания для товаров длительного пользования становятся определяющими. Так, выбор модели автомобиля в России во многом зависит от прогнозируемой частоты ремонта и доступности запчастей

Для оценки предложения продукта целесообразно, прежде всего, выявить перечень характеристик, определяющих его значимость для потребителя целевого сегмента. Необходимо установить, для кого предназначен товар, когда и в каких ситуациях товар используется, насколько велико количество потенциальных потребителей и какие характеристики их интересуют в первую очередь [3]. Эти вопросы обычно решаются в ходе процедуры сегментирования рынка и выбора стратегии позиционирования предприятия. Выявляемые характеристики принципиально не зависят от возможностей

только одного отдельного производителя. Они являются отраслевыми и определяются текущими возможностями всей отрасли и, возможно, некоторым влиянием смежных отраслей. Кроме того, значимость указанных характеристик в большинстве случаев определяется их субъективным восприятием потребителем. Поэтому весьма важным является описание характеристик конкурентоспособности в терминах, которые отражают эту значимость для целевого потребителя, причем как на стадии выбора товара, так и в процессе пользования.

Перечень характеристик позволяет сформировать систему требований, предъявляемых целевыми покупателями к качеству предложения рассматриваемого продукта. Такая система требований является основой для сравнительной оценки предложений различных предприятий. Методы многокритериальной оптимизации позволяют сформировать интегральный показатель, отображающий вектор характеристик в скалярную величину, удобную для сравнения.

Оценка конкурентоспособности ресурсов (потенциала) предприятия.

Методы интегральной оценки конкурентоспособности потенциала предприятия зависят от целей ее проведения, то есть решаемой задачи или проблемы. Однако можно выделить некоторые, достаточно общие этапы оценки (при принятом допущении о том, что рассматривается деятельность предприятий на одном отраслевом рынке).

1) Определение состава анализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособности потенциала предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожее стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, то есть учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии производства и выпускающие

товары, удовлетворяющие примерно одни и те же потребности. Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов - в их выявлении особую роль играет следующий этап.

2) Поиск пересечения целей и возможных конфликтов по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия и внешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

3) Определение характера конкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение.

Часто встречается ситуация, когда предприятие, у которого уверенно растут продажи, считает себя конкурентоспособным, исходя именно из этого факта и забывая о том обстоятельстве, что продажи могут расти со скоростью роста рынка.

Такой рост является экстенсивным и связан с новизной продукта, вовлечением все большего количества покупателей и не является признаком эффективной работы предприятия, потому что у конкурентов рост может быть таким же или большим.

Яркой иллюстрацией приведенной ситуации является река с определенной скоростью течения относительно берега. Предприятия-конкуренты - это лодки, движущиеся по течению реки, их скорость не меньше, чем скорость течения, которая в свою очередь является аналогом скорости развития рынка. Поэтому конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать по скорости не относительно берега, а относительно конкурентов фирм, которые стремятся плыть быстрее течения. Относительное движение лодок по реке - это конкурентная борьба. И если скорость лодки меньше скорости течения - это явное рыночное торможение.

4) Определение показателей, характеризующих конкурентоспособность потенциала предприятия на различных уровнях.

При оценке конкурентоспособности потенциала предприятия может использоваться множество показателей. В любом случае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов (рис.3).

Показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности
Показатели, характеризующие КФУ
Маркетинговые показатели
Простейшие финансово-экономические показатели
Стратегичность, способность к адаптации и самореализации
Способность к привлечению и воспроизводству ресурсов для текущей деятельности

 

Поддержание конкурентоспособности предложений в длительном периоде
Способность к выживанию

 

Рис.3 Уровни конкурентоспособности и соответствующие им показатели.

На уровне «Способность к выживанию» конкурентоспособность характеризуют простейшие финансово-экономические показатели. Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде требует использования маркетинговых показателей. Необходимо отметить, что многие из них, например, «доля рынка», являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

16

Особое внимание при анализе конкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степени соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристикам, определяющим основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли. Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде [6]. И, наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия - показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом «точного» анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общих показателей степени конкурентоспособности предприятия является его фактическая рыночная доля. В связи с отсутствием статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости можно воспользоваться рядом дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных исследований;

данные об интенсивности потребления и среднем сроке эксплуатации товара; параметры первичных, повторных и дополнительных продаж.

5) Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям

Методический аппарат анализа конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализу необходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

• методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);

• методы, оперирующие качественной, «экспертной» информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают своими преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для «точных» методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.

При априорном анализе преимущества «точных» методов оценки существенно сокращаются. Поскольку простой трендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в хорошо предсказуемых ситуациях, для обеспечения адекватности реальной рыночной ситуации формализованные «точные» методы обычно требуют построения достаточно сложных моделей. В этом случае целесообразно использовать более «мягкие» экспертные подходы.

Оценка конкурентоспособности менеджмента предприятия.

Менеджмент предприятия как функция управления (и одновременно как группа управленцев), характеризуется прежде всего своей способностью эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами предприятия для достижения поставленных целей. Конкурентоспособность менеджмента конкретного предприятия можно трактовать как некое качественное превосходство над менеджментом конкурирующих с данным предприятием фирм. Качество менеджмента в свою очередь определяется состоянием так называемого «организационного потенциала» предприятия.

Успешная деятельность фирмы зависит от ее реакции на изменения внешней среды, причем для обеспечения оптимальной потенциальной прибыльности скорость и степень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения своей продукции, технологии и концепций маркетинга должны соответствовать скорости и степени изменения окружающей среды. Сам процесс адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды нередко имеет серьезные последствия как для фирмы в целом, так и для ее руководителей. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, переходит к сбытовым подразделениям. Дальнейший прогресс в сторону маркетинговой ориентации увели - чивает вес коммерческих и аналитических подразделений.

Естественно, что те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате изменений во внешней среде, стремятся приуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на фирму.

Довольно часто такой отказ - недобросовестная попытка с их стороны во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы. Этот процесс называется «сопротивление изменениям» и является серьезным, а иногда и непреодолимым препятствием на пути реорганизации предприятия в соответствии с требованиями рынка. Сила сопротивления изменениям на фирме пропорциональна степени рассогласованности компонентов ее состояния, под которыми понимаются умение способность высших управляющих, корпоративная культура (в частности, управленческий климат) и компетенция менеджеров фирмы. Все вместе названные компоненты образуют так называемый организационный потенциал фирмы. Чем больше степень рассогласования компонентов организационного потенциала, тем сильнее сопротивление изменениям на фирме, тем менее продуктивно ведется бизнес. Измерение согласованности компонентов организационного потенциала может дать представление о качестве менеджмента предприятия.

Состояние менеджмента предприятия, а следовательно, и его конкурентоспособность можно оценить также, проведя экспертизу его качественных показателей:

- планомерная инновационная деятельность;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

- систематический маркетинговый анализ рыночной среды фирмы;

- формируется позитивный имидж предприятия;

- систематическое обучение сотрудников;

- ориентация сотрудников на решение проблем клиентов;

- высший уровень компетенции менеджеров;

- конструктивное сотрудничество лидеров предприятия;

- высокая квалификация персонала;

- внедрение стандартов качества продукции

- открытость и доступность информации для сотрудников;

- обязательность в контактах с партнерами;

- юридическая чистота и проработанность сделок;

- инвестиционная привлекательность предприятия;

- уровень сервиса выше среднеотраслевого;

- есть условия для карьерного роста менеджеров;

- персональная ответственность за результаты работы;

- четкое распределение прав и обязанностей на предприятии [8].

Таким образом, основные критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия можно представить в виде следующей таблицы (табл.1).

Таблица 1. Основные (базовые) критерии и группы

показателей конкурентоспособности предприятия.

Критерии Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий.
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками.
Обеспеченность кадрами Обеспеченность и квалификация персонала, текучесть кадров, потребность в новых кадрах, психологический климат в коллективе.
Система управления организацией Организационно-правовая форма предприятия, характер и форма собственности, число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; наличие банка данных и информационных систем.
Эффективность производственной деятельности предприятия Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда.
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара. Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загруженности производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции Качество продукции, цена продукции.
Финансовое состояние организации Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели финансовых результатов деятельности предприятия

ГЛАВА 2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Сатурн» и предприятий-конкурентов 2.1. Анализ и оценка конкурентоспособности услуг предприятий торговли

Аудио-, видео - и бытовая техника, являются важнейшей частью реализуемой на рынке продукции г. Обнинска и от того, насколько обеспечено необходимое качество торгового обслуживания данной продукции, зависит степень удовлетворения спроса потребителей, а также прибыльность и рентабельность торгового предприятия.

Непрерывный рост торговых предприятий на обнинском рынке, стремящихся к максимальному извлечению прибыли, порой за счет качества услуг делает задачу оценки конкурентоспособности этих услуг весьма актуальной.

В данной главе на примере магазина аудио-, видео - и бытовой техники ООО «Сатурн» г. Обнинска на основе составления сводного анализа деятельности предприятия произведем оценку его конкурентоспособности. Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи:

• осуществлены выбор и исследование критериев конкурентоспособности услуг розничных торговых предприятий города, специализирующихся на аудио-, видео и бытовой технике;

• произведены анализ и оценка показателей, критериев конкурентоспособности услуг этих предприятий;

• осуществлен расчет среднего индекса цен товаров исследуемых предприятий;

• определены коэффициенты конкурентоспособности этих магазинов.

В качестве основы была использована методика оценки конкурентоспособности услуг торговли, предложенная И.М. Лифицем и О. Ковылиной.

Показатель конкурентоспособности услуг торговли [1] рассчитывается из отношения обобщенного показателя качества услуги торговли (ПКут) и относительной стоимости приобретаемых товаров (С) или 1р / среднего индекса цен для каждого магазина:

П= ПКут = ПКут (1)

С Ip

В приложении 1 приведены и расшифрованы некоторые комплексные показатели свойств услуги торговли, необходимые для расчета обобщенного показателя на основе методов квалиметрии по формуле средней взвешенной арифметической:

n

ПКут = ∑ m1qi (2)

i=1

где qi - комплексный показатель i-го свойства;

mi - коэффициент весомости комплексного показателя.

Из множества обследованных магазинов были выбраны следующие:

1. «Сатурн»; 5. «Эланд»;

2. «Си-Ай-Ви»; 6. «Сюрприз»;

3. «Диал-Электроникс»; 7. «Самос-Техника»;

4. «Электрик-Плаза»; 8. «Поиск».

Для обеспечения сопоставимости условий сравнительного анализа критериями выборки приведенных торговых фирм являлись: вид, тип и категория магазинов.

Так, все исследуемые магазины имели одинаковую специализацию и примерно одинаковую торговую площадь (150-200 м). Основными фирмами-производителями, продукция которых реализовывалась в исследуемой группе магазинов являлись BRAUN, TEFAL, BOSCH, SIEMENS, ROWENTA, PHILIPS, PANASONIC, UNIT и т.д.

Таблица 2 и приложение 2 содержат данные по структуре ассортимента исследуемого торгового предприятия и предприятий - конкурентов.

Таблица 2. Данные структуры ассортимента аудио-, видео-,

бытовой техники.

Наименование предприятий

Типовое (базовое) кол-во товарных

подгруппПП

Фактическое количество Коэффициент структуры ассортимента Среднее значение коэффициента структуры ассортимента
аудио видео Бытовая техника аудио видео Бытовая техника. аудио видео Бытовая техника.

Диал-Электроникс Си-Ай-Ви

Сатурн

Электрик-Плаза

Эланд

Сюрприз

Самос-Техникс Поиск

27 32

 14

7

13

9

6

4

7

15

 24

16

29

14

7

11

21

7

0.5

0.2

0,4

0,3

0,2

0,1

0,3

0,6

0.8

0,5

0,9

0,4

0.2

0,3

0,7

0.2

0,65

0,35 0.65

0,35 0,2

0,2

0,5

0.4

Рассчитаем коэффициенты структуры для каждого магазина.

Кстр = Факт. кол-во / Баз. кол-во

Пример:

Для 1-го магазина:

14/27 = 0,5 (аудиотехника)

24/32 = 0,8 (бытовая техника)

(0,5+0,8) / 2 = 0,65 (среднее значение Кстр ассортимента)

Для 2-го магазина:

7/27 = 0,2 (аудиотехника)

16/32 = 0,5 (бытовая техника)

(0,2+0,5) / 2 = 0,35 (среднее значение Кстр ассортимента)

Для 3-го магазина: 13/27 = 0,4 (аудиотехника)

29/32 = 0,9 (бытовая техника)

(0,4+0,9) / 2 = 0,65 (среднее значение Кстр ассортимента)

Аналогично рассчитываем показатели для остальных магазинов.

Рассчитаем коэффициенты широты ассортимента исследуемых торговых предприятий на основе данных, представленных в таблице 3. .

Таблица 3. Данные коэффициентов широты ассортимента

аудио-, видео-, бытовой техники, представленного

розничными торговыми предприятиями (рассчитывалось на (01.06.06)

ъБазовая №1 №2 №3 №4 №5 №6 №7 №8
Шб Шф Кш ШЬ Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кш Шф Кщ
1.185 386 0.3 112 0.1 180 0.1 176 0.1 74 0.1 105 0.1 215 0.2 197 0.2

Шф - широта фактическая, количество моделей, находящихся в продаже (рассчитывалось на 01.06.06); Шб - широта базовая, количество моделей, выпускаемое промышленностью.

Пример: Для магазина 1-го:

Шб = (аудио-видео = быт. техника) = (649 + 536) = 1185

Шф = (208 + 178) = 386

Кш = Шф/Шб = 386/1185 = 0,3

(аналогично для остальных магазинов).

Данные относительно услуг, предоставляемых исследуемыми предприятиями содержит таблица 4.


Таблица 4. Перечень услуг, предоставляемых

исследуемым предприятием.

Наименование предприятия Бесплат.д.оставка по городу Бесплат.д.оставка за город Общая скидка Фамильная скидка Скидка категории граждан Персональная скидка Гарантия до 1 года Гарантия до 2 лет Скидка опт. покупателям Розница по безнал. расчету Заказы по телефону Итого
«Д. Электроникс» + - + - - - - + - + - 4
«Си-Ай-Ви» + - + - - - - + + - + 5
«Сатурн» + - + + + + + + - - - 7
«Э. Плаза» + - + - - - - + - - - 3
«Эланд» + - + + - - - + - - + 5
«Сюрприз» + - + - - - - + + - - 4
«С-Техникс» + - + - - - - + - - - 3
«Поиск» + + + - - - - + + - - 5

Обязательные услуги (обслуживание при продаже, выбор товара (с участием продавца), кассовое обслуживание, отпуск товара (включая упаковку и проверку функционирования товара) в перечень не включались.

Фамильная скидка: вторая покупка и покупка 2 наименований-2%; третья покупка-3%, четвертая-4%. Начиная с пятой покупки –номинальная скидка до 15%.

26

Скидка категории граждан - скидка военнослужащим, молодоженам и в День рождения.

В табл.5 указаны индивидуальные индексы цен на сопоставимые товары и средние индексы цен на данные товары для каждого магазина. Искомые показатели конкурентоспособности розничных торговых предприятий аудио-, видео-, бытовой техники, приведены в табл.6.

Таблица 5. Данные индивидуальных индексов цен на товары и

средних индексов цен для каждого магазина.

Продажная (розничная)

цена

Виды продукции

Наименование предприятия
«Д. Электроникс» «Си-Ай-Ви» «Сатурн» «Электрик-Плаза» «Эланд» «Сюрприз» «Самос-Техникс» «Поиск»
Телевизоры 51L6 20 D60

1.004

6795

1.004

6795

1

6768

1.016

6876

1.013

6856

1.010

6836

1.004

6795

1.001

6775

Моноблок AJWA T-1430

1.010

11110

1.011

11121

1.012

11132

1.003

11033

1.012

11132

1.005

11055

1.001

11011

1

11000

В/магнитофон PANASONIC CD215

1.165

5396

1.2

5558

1. 202

5568

1. 191

5517

1.122

5197

1.036

4799

1.079

4998

1

4632

В/плейер PANASONIC VV SR 215

1.002

4369

1.013

4417

1.007

4391

1.027

4478

1

4360

1.004

4377

1.001

4364

1.027

4478

В/камера AX 210EE

1.001

10762

1.004

10795

1

10752

1.015

10913

1.019

10956

1

10760

1.002

10774

1.011

10870

Автомагнитола KENWOOD KRC 158

1.002

3808

1.063

4039

1.035

3933

1.031

3918

1

3800

1.013

3849

1.038

3944

1.057

4017

М. центр PANASONIC SK AK 20

1.011

7886

1.010

7878

1.018

7940

1.041

8120

1.051

8200

1.084

8455

1

7800

1.076

8393

Пылесос ROWENTA RS 008-01

1

3612

1.090

3937

1.102

3649

1.077

3890

1.056

3814

1.046

3778

1.063

3840

1.002

3619

Тостер TEFAL 8763

1

960

1.096

1052

1.175

1128

1.05

1008

1.033

992

1.233

1184

1.166

1119

1.012

972

Бритва BRAUN 2540

1.081

1920

1.117

1984

1

1776

1.072

1904

1.087

1931

1.013

1799

1.051

1861

1.011

1796

Эпилятор BRAUN EE 330 Silk

1

1752

1.027

1800

1.013

1774

1.066

1868

1.050

1840

1.038

1818

1.109

1943

1.073

1880

Ст. машина ELECTROLUX EW 914

1.052

17554

1

16680

1.001

16700

1.019

17000

1.099

16838

1.007

16800

1.055

17600

1.050

17520

Газ. Плита INDESIT K605406 W6/R

1.074

10720

1.022

10200

1.094

10920

1.082

10800

1.038

10360

1

9980

1.002

10000

1.062

10600

Утюг MOULINEX AX-7

1.052

1052

1

1000

1.00

1080

1.012

1012

1.068

1068

1.02

1020

1.08

1080

1.076

1076

Кофеварка ROWENTA F6 117

1

1060

1.137

1205

1.152

1221

1.039

1101

1.074

1138

1.039

1101

1.098

1164

1.090

1155

Средний индекс цен 1.030 1.053 1.054 1.049 1.042 1.036 1.050 1.036

Средний индекс цены для каждого магазина: 6768 - минимальная цена;

n n

Ipср. = ∑ / n = ∑ Ip /n

i=1 i=1


Информация о работе «Сегментирование рынка по конкурентам»
Раздел: Маркетинг
Количество знаков с пробелами: 77732
Количество таблиц: 16
Количество изображений: 2

Похожие работы

Скачать
64906
4
2

... 360 В 2 530 В 3 640 С 4 245 А 5 515 В 6 600 В 7 345 В 8 460 В 9 580 В 10 730 С Рисунок 2.3.1 - Пример использования однопараметрической модели сегментирования рынка Многопараметрические подходы используются чаще и предполагают анализ совокупности признаков сегментации, которыми описываются свойства изучаемых потребителей. Здесь возможно два подхода. При ...

Скачать
101946
21
4

... отвечает запросам потребителей и оценивается сопоставлением затрат и полученной прибыли от результатов своей деятельности, т.е. определяется экономической эффективностью сегментирования рынка. 2 Анализ сегментирования рынка парфюмерных товаров в коммерческой деятельности компании «Оптима» 2.1 Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия Компания "Оптима" ...

Скачать
72938
16
0

... и виды предлагаемой продукции и услуг и весь комплекс маркетинга. Уровень издержек еще больше возрастает (затраты на маркетинговые исследования, исследования по НТП и новым технологиям, "ноу-хау" и т.д.), а конкуренция уменьшается. При данной стратегии фирма уделяет внимание одному сегменту рынка (или очень небольшому количеству сегментов), понимая, что этот сегмент самый перспективный. Товар и ...

Скачать
40625
4
3

... преимущества. То, что считалось компромиссом между двумя желаемыми, но противоречащими друг другу качествами, теперь становится комбинацией двух желаемых атрибутов. 3. Организация процесса сегментирования   3.1 Стратегии охвата рынка Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. Эти ...

0 комментариев


Наверх