1.2 Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга
Анализ структуры потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.
Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конку рентную борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.
Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка.
Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка «сегменты» потребителей.
Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует много разных путей деления рынка[2,C.47].
Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру (эстакады, лестницы, подцветочники), уровню цен, по назначению (декоративный характер, функциональное применение) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.
Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.
Важно отметить, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие на предприятии систем маркетинговой информации, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия[1, C.248].
1.3 Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмыРезультатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные сегменты или товарные рынки, которые входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического маркетинга состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента.
Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей[3, C.142].
Важно для предприятия учитывать ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять широких категорий:
1. Ограничения со стороны конкурентов: фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.
2. Ограничения со стороны сбытовых сетей: сбытовые сети это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но, тем не менее, являются необходимыми партнерами фирмы.
3. Ограничения со стороны самой компании: фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.
4. Ситуационные ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.
После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации[8, C.77].
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.
Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок это угроза, от которой зависит высота барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа:
· Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.
· Правовая зашита, которую дают патенты.
· Сила имиджа марки.
· Потребности в капитале (которые могут быть значительны).
· Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.
· Доступ к сбытовым сетям.
· Эффект опыта и преимущество по издержкам.[9]
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий.
В работе для осуществления стратегического анализа будут использованы SWOT-анализ, анализ внешней и внутренней среды предприятия, сегментационный анализ а также анализ места предприятия в отрасли.
Глава 2 Анализ предприятия ООО «Губкинский механический завод»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Губкинский механический завод» (Далее - ООО « ГМЗ»), - создано в соответствии с действующим ГК РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании общего собрания Учредителей от 25.07.2004 г.
Местонахождение ООО «ГМЗ»: Россия, Белгородская область, г. Губкин.
Почтовый адрес: Россия, Белгородская область, почтовый индекс 309510,
г. Губкин, Южные Коробки.
Учредителями общества выступают граждане РФ:
1. Мацнев Алексей Пантелеевич;
2. Мацнев Олег Алексеевич;
3. Булгаков Владимир Иванович;
4. Алехин Валерий Николаевич;
5. Загороднев Анатолий Александрович.
Основными видами деятельности ООО «ГМЗ» являются:
· изготовление металлоконструкций, средств малой механизации, нестандартного оборудования, поковок, резинотехнических изделий;
· производство капитального ремонта тракторов, дорожно-строительных машин, узлов и механизмов, электродвигателей;
· строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы;
· производство строительных материалов и конструкций, что составляет около 80% всей деятельности предприятия и приносит около 46 467 тыс. руб. в год.
Также ООО «ГМЗ» занимается производством и реализацией потребительских товаров, производством продукции, работ, услуг производственно – технического назначения, осуществляет все виды торговой деятельности, включая розничную, оптовую, комиссионную и коммерческую торговлю, бартерные сделки, лицензионную продажу, ремонтные работы, в том числе ремонт всех видов оборудования, оргтехники, радиоэлектронной аппаратуры, транспортных средств.
По данным Белгородстата за 2008 г. число действующих предприятий по отрасли обработки металлов, изготовления металлоконструкций и изделий в 2007 году выросло по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 5 организаций и составило 92 предприятия. Объем производства по отрасли в 2007 году составил 23907,5 млн. руб., следовательно, удельный вес ООО «ГМЗ» в отрасли - 12 %. Объем производства по отрасли ремонта машин и оборудования – 1528,6 млн. руб., из них 25 674,6 тыс. руб. приходится на ООО «ГМЗ».[8, C.132]
Общая численность работающих в ООО «ГМЗ» на 31.12.07г. составила 83 человека. Выручка от продажи продукции (за минусом НДС) за период с 1 января по 31 декабря 2007 г. - 74162 тыс. руб. Прибыль ООО «ГМЗ» за 2007 год составила 6197,4 тыс. руб. Средняя заработная плата на предприятии - 11,8 тыс. руб. Уровень рентабельности предприятия 10,5 %, что является хорошим результатом для предприятия такого уровня, также следует учесть, что ООО «ГМЗ» существует только 4 года и за это время сумело добиться довольно высоких показателей.
0 комментариев