Сучасні вимоги до формування та реалізації ефективної маркетингової стратегії

Зміст

Вступ

Розділ 1. Розробка місії і визначення мети фірми

1.1 Визначення місії фірми. Основні відмінності місії від цілей

1.2 Методологічні підходи при формуванні місії і цілей

Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика

2.1 Методична основа стратегічного аналізу

2.2 Зовнішній аналіз

2.3 Внутрішній аналіз

Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії

3.1 Оцінка альтернатив стратегічного розвитку

3.2 Підходи до формування моделі

3.3 Базові маркетингові стратегії

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Нині зовнішнє середовище міняється настільки швидко, що одних тільки оперативних заходів вищого менеджменту по адаптації компанії до нових реалій вже недостатньо. Для того, щоб не лише вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно на професійному рівні займатися стратегічним маркетинговим плануванням - виробленням стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур.

Основними цілями стратегічного маркетингового планування в підприємницькій діяльності сучасної компанії є: підвищення контрольованою компанією частки ринку, передбачення вимог споживача, випуск продукції вищої якості, забезпечення узгоджених термінів постачань, встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції, підтримка репутації компанії у споживачів.

Завдання планування в підприємницькій діяльності визначаються кожною компанією самостійно залежно від діяльності, якою вона займається. В цілому ж завдання стратегічного маркетингового планування будь-якої компанії зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат компанії, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення долі продажів.

4. Поліпшення соціальної політики компанії.

Нині стратегічне маркетингове планування в підприємницькій діяльності є однією з основних функцій управління, яка є процесом вибору цілей компанії і розробкою стратегії розвитку для їх досягнення.

У загальному сенсі стратегія розвитку компанії - це план управління, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.

У цій роботі зроблена спроба систематизувати і уніфікувати існуючі підходи для легшої адаптації під компанії з різною специфікою діяльності.

Так, процес стратегічного маркетингового планування можна умовно розділити на ряд етапів, деякі з яких можуть являтися послідовно - паралельними.

1. Найчастіше при розробці маркетингової стратегії компанії одним з перших етапів ставлять формування місії і цілей. На основі подальшого проведеного аналізу розробляються заходи щодо їх реалізації. Досяжність тих або інших цілей потім свідчить ході реалізації розробленої стратегії.

2. Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних способів і форм їх досягнення необхідно провести стратегічний аналіз і діагностику положення компанії. Ці роботи припускають здійснення зовнішнього і внутрішнього аналізу, оцінку потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил в галузі.

3. На основі проведеного стратегічного аналізу здійснюється розробка варіантів стратегії. З точки зору наявного потенціалу компанії і можливостей розвитку зовнішнього середовища робиться вибір на користь певної стратегії.

4. Завершальним етапом перед переходом до оперативного планування являється планування реалізації стратегії. Цей комплекс робіт припускає розробку переліку конкретних заходів для досягнення певної раніше мети на довгострокову і середньострокову перспективу по мірі їх важливості. Крім того, на цьому етапі визначається механізм контролю реалізації стратегії.

Розділ 1. Розробка місії і визначення мети фірми 1.1 Визначення місії фірми. Основні відмінності місії від цілей

Місія фірми - це публічна мета діяльності компанії (розуміння компанією своєї ролі в системі бізнесу). Місія (призначення) - це відповідь на питання, в чому полягає діяльність компанії, і чим вона має намір займатися.

Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрями діяльності компанії, дозволяє відокремити одну компанію від інших і наділити її власними відмінними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку [6, с. 121-124].

При формуванні місії компанії, необхідно відповісти на низку ключових запитань:

·          Які потреби будуть задоволені?

·          Хто буде споживачем?

·          Яка технологія використовуватиметься для задоволення потреб?

·          Якого рівня якості вироблятиметься продукція/послуги?

·          Якому рівню цін вони відповідатимуть?

·          Які основні цінності компанії?

·          Які потреби будуть задоволені?

·          Хто буде споживачем?

·          Яка технологія використовуватиметься для задоволення потреб?

·          Якого рівня якості вироблятиметься продукція/послуги?

·          Якому рівню цін вони відповідатимуть?

·          Які основні цінності компанії?

Послідовно відповідаючи на поставлені питання, розробники стратегії повинні прийняти рішення про призначення компанії для оточення, суспільства і своїх співробітників.

Завершуючим питанням при формування місії являється те, що постулювало засадничих цінностей, яких дотримуватиметься компанія. До основних цінностей відносяться:

·          етика бізнесу, припускаюча чесність і відкритість в ділових стосунках (виконання зобов'язань, надання правдивої інформації, шанобливе відношення до законодавчих актів і так далі);

·          підтримка і контроль за якістю вироблюваної продукції (організація стандартів якості, вибраних цільових груп покупців, що задовольняють вимогам: споживчий стандарт, стандарт обслуговування і так далі);

·          увага до кінцевих споживачів і посередників виражене в прагненні повного задоволення їх потреб або можливих претензій;

·          увага до суспільства повинна виражатися, передусім, у використанні екологічно безпечної технології, відповідної наявному законодавству про охорону довкілля;

·          увага до співробітників виражається в створенні такої атмосфери, яка сприяла б корпоративній згуртованості, отримання задоволеності від виконуваної роботи, появі у співробітників відчуття справедливого і чесного до них відношення. Співробітники повинні мати право отримувати і користуватися інформацією висловлювати свою думку.

Визначення місії - це одне з найскладніших завдань будь-якого бізнесу. В ході її рішення необхідно враховувати вплив наступних п'яти елементів: історія компанії, існуючі переваги власників і керівників, ринкове середовище, ресурси компанії, певні ділові здібності і можливості. Місія компанії має бути максимально адаптованою до ринку і ґрунтуватися на тому, що компанія уміє робити якнайкраще; має бути реалістичною і зважати на думки і бажання осіб що визначають долю компанії [1, с. 78-79].

Місія, як правило, відрізняється трьома основними рисами:

·          концентрація уваги на обмеженій кількості цілей;

·          визначення основних напрямів розвитку і пріоритетів компанії;

·          визначення основних полів конкуренції.

У усьому процесі стратегічного планування місія найбільш статична. У ідеалі вона розробляється лише одного дня, у момент виходу фірми на ринок, і визначає напрям її розвитку.

На кожному рівні управління місію компанії треба перетворити в конкретні стратегічні цілі.

Існують різні варіанти місій компаній. Серед основних їх відмінностей, незалежно від специфіки компаній, - різна міра деталізації відповідей на відмічені вище питання. Для наочної ілюстрації нижче наведені приклади місій різних компаній [3, с. 18-22].

Після формулювання місії формуються цілі компанії.

Цілі фірми - це короткострокові - і довгострокові результати діяльності які фірма сподівається досягти. Визначення чітких цілей допомагає виробити ефективну стратегію і дозволяє трансформувати місію компанії в конкретні дії.

Цілі виражають собою управлінське зобов'язання добитися конкретних результатів в певних часових рамках. Вони формуються за допомогою декомпозиції місії на складові і цілі, що забезпечують її.

Виявлення і аналіз цілей компанії здійснюється за допомогою побудови ієрархічного графа "дерева цілей".

Основні відмінності місії компанії від її цілей можуть бути визначені в наступних чотирьох вимірах:

1. Часовий аспект. Місія не має тимчасових критеріїв. Цілі ж завжди тимчасові і припускають наявність термінів, коли вони мають бути досягнуті.

2. Фокусування. Місія має спрямованість на зовнішнє для компанії середовище, наприклад, досягти визнання або стати лідером в галузі. Цілі, навпаки, найчастіше відносяться до внутрішніх аспектів компанії і виражаються в термінах використання наявних ресурсів для досягнення конкретних внутрішніх показників.

3. Специфіка. Місія виражається в термінах, що мають загальний, відносний характер, відносяться до образу компанії, її фірмового стилю. Цілі, як правило, виражаються в термінах певних результатів і припускають їх досяжність.

4. Вимірювана. І місія, і цілі в деякому розумінні, можуть бути виміряні. Але вимірювана місії має відносно якісний характер, тоді як положення, що стверджуються в цілях, мають абсолютний, кількісний характер.

У основі формування цілей використовується декомпозиція місії на складові і цілі, що забезпечують її; результатом формування є дерево цілей.

При побудові дерева цілей до цілей пред'являється ряд вимог:

·          Ясність і чіткість формулювання кожної мети, що не допускає довільних тлумачень;

·          Цілі кожного рівня мають бути порівнянні по своєму масштабу і значенню;

·          Формулювання цілей повинне забезпечити можливість кількісної або порядкової оцінки міри її досягнення;

·          Повнота розукрупнення: кожна мета верхнього рівня має бути представлена у вигляді під цілей наступного рівня таким чином, що досягнення усіх цілей нижнього рівня означало б досягнення цілей верхнього рівня;

·          Мета вищестоящого рівня не є простою сумою цілей нижнього рівня;

·          Мета нижнього рівня визначається вищестоящими;

·          Мета нижнього рівня є засобом для досягнення вищестоящої мети;

·          Усе дерево цілей - єдина, але деталізована мета.

При побудові дерева цілей їх структуризація може бути вироблена як мінімум по чотирьох критеріях:

·          по горизонтах планування (короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий);

·          по рівню узагальнення або пріоритетів (корпоративний, середній і оперативний рівень);

·          по напрямах діяльності (фінансові, маркетингові, розробка нового продукту, інформаційна оснащеність і так далі);

·          по спрямованості зусиль компанії (розвиток, стабілізація).

На практиці, частенько, застосовується комбінований підхід. Наприклад, спочатку формуються загально корпоративні цілі, з яких витікають фінансові, маркетингові і так далі, а вони, у свою чергу, структуруються по горизонтах планування. Варіанти цілей компанії можна розділити на:

·          Об'єм продажів. Торкаються об'ємів продажів, частки ринку товарів/послуг, що продаються компанією;

·          Прибуток. Означають, що фірма прагне отримати, як мінімум, запланований прибуток за період яка може бути виражена як в абсолютних, так і відносних цифрах;

·          Задоволення громадської думки. Ставляться, коли фірма прагне добитися хорошого відношення з боку акціонерів, покупців, постачальників, працівників і уряду;

·          Формування іміджу. Властиві практично усім фірмам, прагнучим створити і підтримувати імідж, в найбільшій мірі відповідний специфіці діяльності фірми. Ці цілі безпосередньо пов'язані з позиціонуванням компанії на ринку, її орієнтацією на масові або концентровані продажі.

Імідж - це сприйняття фірми клієнтами, постачальниками і іншими суб'єктами ринку компанії [6, с. 131-132].

Компанія може вибрати одну з цих цілей або спробувати досягти відразу усіх.

 

1.2 Методологічні підходи при формуванні місії і цілей

При формуванні місії і цілей компанії найчастіше використовуються наступні методологічні підходи:

·          Аналіз внутрішніх нормативних документів компанії;

·          Проведення інтерв'ю з топ-менеджерами компанії.

Як правило, тільки аналіз внутрішніх нормативних документів не дозволяє формувати повноцінну місію і взаємозв'язане з нею структуроване дерево цілей. В зв'язку з цим, доцільніше використовувати обидва методологічні підходи [7, с. 111-114].

Побудова дерева цілей на базі аналізу внутрішніх документів, що регламентують діяльність компанії, припускає розгляд вже існуючих і затверджених документів. На їх основі, залежно від міри охоплення і деталізації питання, виділяються основні стратегічні орієнтири і структуруються цілі розвитку.

Результати аналізу внутрішніх нормативних документів доцільно використовувати при формуванні плану інтерв'ю і переліку питань для топ-менеджерів компанії.

Проведення інтерв'ю припускає вивчення поглядів топ-менеджерів на перспективи розвитку компанії в середньостроковій (3-5 років) і довгостроковій (5-10 років) перспективі. Обробка отриманих в ході інтерв'ю відповідей припускає отримання якісних висновків про цілі менеджменту, бачення керівниками майбутнього своєї компанії.

Орієнтовна тривалість інтерв'ю повинна складати не менше 30 -45 хв. Опитування проводиться у формі вільної дискусії відповідно до розробленого плану інтерв'ю. Оптимальним варіантом є, коли пропонують варіанти відповідей.

Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика 2.1 Методична основа стратегічного аналізу

Відповідно до представленого алгоритму, стратегічний аналіз і діагностика положення компанії є другим етапом розробки стратегії розвитку.

Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, широко використовуваний в практиці стратегічного планування.

Рис. 2.1 Методичних інструментів по стратегічному аналізу і діагностиці

Таким чином, основою методологічної бази стратегічного аналізу є:

·          Модель М. Портеру;

·          Benchmarking;

·          Матриця BCG;

·          SWOT - аналіз.

Модель М. Портеру - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі особливостей конкурентного середовища і рушійних сил в галузі.

Benchmarking - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі зіставлення (наприклад, виробничого потенціалу компанії з потенціалом головного конкурента).

Матриця BCG (Boston Consulting Group Matrix) - методичний інструмент аналізу портфеля продукції, заснований на обліку двох параметрів,: частка ринку і швидкість її росту.

SWOT (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - недоліки, слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - погрози) - аналіз - методичний інструмент ситуаційного аналізу для оцінки стратегічного положення компанії на основі обліку взаємовпливу зовнішніх і внутрішніх чинників.

Методичний взаємозв'язок окремих завдань, що вирішуються із застосуванням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, матриці BCG і SWOT - аналізу, визначається загальними цілями аналізу, призначенням і особливостями використання конкретного методичного інструменту.

Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу завдань по аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, аналіз і діагностику її конкурентної і стратегічної позицій [8, с. 216-218].

Ключові чинники успіху - накопичені уміння компанії важливі для цього ринку і дозволяючи їй випереджати своїх конкурентів.

Сценарний аналіз - метод, що дозволяє отримувати оцінку різних варіантів розвитку ситуацій, - сценаріїв, надає інформацію про можливі відхилення. Часто використовується із застосування програмних засобів, типу Excel, що дозволяє значно підвищити ефективність аналізу шляхом практично необмеженого збільшення числа сценаріїв і вступу додаткових змінних.

Факторний аналіз - метод дослідження економіки і виробництва у основі якого лежить аналіз дії різноманітних чинників на результати економічної діяльності, її ефективність.

PEST (Policy - політика, Economy - економіка, Society - суспільство, Technology - технологія) - аналіз методичний інструмент чотирьохелементного аналізу зовнішнього середовища.

GAP - аналіз методичний інструмент аналізу відхилень фактичного розвитку ситуації від запланованого, оцінка "розриву/проломів" (gар) між параметрами компанії і бажаними результатами

Імітаційне моделювання - метод, що дозволяє будувати моделі, що враховують час виконання функцій. Отриману модель можна "програти" в часі і отримати статистику процесів, що відбуваються. Зазвичай імітаційні моделі будуються для пошуку оптимального рішення в умовах обмеження по ресурсах, коли інші математичні моделі виявляються занадто складними [14, с. 51-55].

Зміст, особливості і сфери застосування базового інструментарію стратегічного аналізу і діагностики - Моделі М. Портеру, Benchmarking′а і SWOT - аналізу на прикладах рішення окремих завдань представлені далі.

2.2 Зовнішній аналіз

Аналіз зовнішнього середовища - оцінка стану і перспектив розвитку найбільш важливих, з точки зору компанії, об'єктів і чинників довкілля: галузі, ринків, постачальників і сукупності глобальних чинників зовнішнього середовища, на які компанія не може чинити безпосередньою вплив, або цей вплив обмежений.

Основними цілями аналізу зовнішнього середовища є:

·          оцінка довкілля;

·          розпізнавання:(змін, трендів, можливостей, чинників ризику і форс-мажору).

Комплекс завдань по аналізу зовнішнього середовища припускає проведення:

1). Аналізу макросередовища, включаючи оцінку впливу:

·          політичних чинників;

·          економічних чинників;

·          соціально-культурних чинників;

·          технологічних чинників;

·          екологічних чинників.

Аналіз проводиться з використанням PEST - аналізу, SWOT - аналізу і сценарного аналізу.

2). Аналізи мікросередовища, включаючи аналіз конкуренції:

·          аналіз стану і тенденцій розвитку глобального і галузевого ринків;

·          аналіз стадії розвитку галузі;

·          аналіз привабливості галузі;

·          аналіз рушійних сил;

·          аналіз розвитку конкуренції в галузі;

·          аналіз зовнішніх ключових чинників успіху;

·          аналіз інтенсивності конкуренції;

·          аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції компанії.

Аналіз проводиться з використанням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, SWOT - аналізу і сценарного аналізу.

На основі аналізу зовнішніх макро- і мікросередовищ - виявлення і оцінку погроз і можливостей.

Для аналізу тенденцій зміни макросередовища і структури ринку використовується PEST - аналіз. Цей інструментарій передбачає виділення 4 основних груп чинників, за допомогою яких аналізується:

·          політичний

·          економічний

·          соціально-культурний

·          технологічний аспекти зовнішнього середовища компанії.

Для кожної конкретної компанії виділяється свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш суттєвим чином впливає на неї. Аналіз кожного з виділених чинників проводиться системно, оскільки, як правило, усі вони взаємозв'язані один з одним.

При аналізі політичних чинників передбачається вивчення на предмет наявності і можливостей використання програм державної підтримки галузі, заходів по захисту зовнішньоекономічної діяльності підприємств галузі різних міжурядових договорів. Також виявляються тенденції в області податкового, екологічного законодавства і законодавства про власність [7, с. 118-119].

При аналізі економічних чинників розглядаються рівень інфляції, валютний курс, прогноз динаміки розвитку галузей-споживачів продукції.

Соціальне оточення формується за рахунок наступних чинників: рівень зайнятості, достатність кваліфікованих працівників, рівень соціального навантаження, рівень оплати праці в галузі по відношенню до інших галузей.

До технологічних чинників відносяться такі чинники, як: розробка і/або перехід до використання нових виробничих технологій або нових матеріалів, використання у виробництві і продажах Інтернет - технологій та ін.

Результатом по цьому блоку є перелік макро чинників, що впливають на функціонування компанії, а також перелік існуючих/прогнозованих для неї в зовнішньому середовищі можливостей і погроз, які потім використовуються при проведенні SWOT - аналізу.

Цей блок є найважливішою складовою частиною стратегічного аналізу. Його мета полягає в отриманні відповідей на наступні питання:

·          яка міра впливу основних конкурентних сил на рівень інтенсивності конкуренції в галузі;

·          які чинники викликають зміну в їх структурі, який вплив вони чинитимуть в майбутньому;

·          які чинники визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі, тобто є ключовими;

·          чи приваблива аналізована галузь і які її перспективи по забезпеченню високого рівня прибутковості (вище за середнє рівня в інших галузях).

Відповіді на перераховані питання формують основу для оцінки середовища, в якій діє (планує) компанія, і створюють базу для розробки необхідних заходів і/або коригуванню стратегії його розвитку, відповідній загальній ситуації і галузевим тенденціям, що спостерігаються. Розглянемо основні методологічні підходи для відповіді на перераховані питання.

У рамках даного блоку використовується набір прийомів і методичних підходів які дозволяють максимально об'єктивно оцінити умови, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в галузі. Базовими методологічними інструментаріями при цьому є:

1). Модель рушійних сил конкуренції (модель М. Портеру).

Цей інструментарій дозволяє проводити:

·          аналіз інтенсивності конкуренції в галузі;

·          аналіз існуючих і потенційних конкурентів;

·          аналіз ринкової сили постачальників;

·          аналіз загрози з боку товарів-замінників;

·          аналіз ринкової сили покупців.

Аналіз проводиться для кожного сегменту ринку стосовно ретроспективи, теперішнього моменту і перспективи.

2). Benchmarking.

За допомогою цього інструментарію проводиться аналіз конкуренції в зіставленні з компаніями - лідерами "світового класу". Аналіз проводиться незалежно від моменту часу. Оцінюється досягнутий стан і потенційно можливий орієнтир.

3).SWOT - аналіз.

Цей інструментарій дозволяє проводити аналіз конкурентної позиції компанії з точки зору відповідності стратегічним орієнтирам, довгостроковим цілям і ситуації в галузі.

Аналіз проводиться на регулярній основі.

На базі зіставлення поетапних результатів застосування методологічних інструментаріїв, описаних вище, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі: прибутковість; темпи зростання; вплив конкуренції на витрати; міжнародна конкуренція.

Матриця EFEM є методологічним інструментом для кількісного аналізу стратегічної позиції компанії з використанням експертних оцінок. Матриця призначена для комплексної оцінки економічної, соціальної, культурної демографічній, екологічній, політичній, правовій, технологічній і конкурентній інформації, важливій для аналізу і діагностики стратегічного положення компанії.

2.3 Внутрішній аналіз

Аналіз внутрішнього середовища - це аналіз сильних і слабких сторін компанії, оцінка її потенціалу, на який вона може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.

Основними цілями аналізу внутрішнього середовища є:

·          виявлення чинників і причин слабкості і сили компанії;

·          визначення найбільш значущих для розвитку внутрішніх чинників.

Склад чинників, міра їх важливості і значущості а також сили дії на конкурентні переваги компанії встановлюються на основі результатів рішення наступних завдань:

1). Аналіз цілей і стратегій.

2). Аналіз потенціалу:

·          виявлення сильних і слабких сторін;

·          аналіз послідовності цінностей, що привносяться;

·          аналіз ресурсів.

Аналіз проводиться з використанням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, SWOT - аналізу і сценарного аналізу.

Метою аналізу цілей і стратегій компанії є оцінка їх відповідності зовнішньому середовищу, і проводиться на основі зіставлення з цілями і стратегіями конкурентів, постачальників і споживачів.

Модель М. Портеру - аналіз цілей і стратегій конкурентів, постачальників і споживачів з позиції їх впливу і відповідності стратегічним інтересам компанії

Benchmarking - порівняльний аналіз цілей і стратегій компанії і лідерів.

SWOT - аналіз - аналіз відповідності цілей і стратегій компанії розвитку галузі і зовнішнього середовища [6, с. 94-96].

Виявлення сильних сторін, які розвивають наявні і створюють нові конкурентні переваги компанії; виявлення слабких сторін, які можуть привести до втрати в перспективі конкурентних переваг і виникнення кризової ситуації є складовою частиною SWOT, - аналізу. Аналіз сильних і слабких сторін припускає проведення усебічного дослідження компанії, яке повинне включати не лише аналіз окремих аспектів діяльності, але і аналіз цілісності спостережуваної картини. Основні напрями дослідження для аналізу сильних і слабких сторін компанії:

1). Організація:

·          тип організаційної структури;

·          менеджмент (інтереси, кваліфікації, структура повноважень і відповідальності);

·          системи координації (норми, правила, регламенти, процедури);

·          системи контролю;

·          системи планування.

2). Персонал:

·          стосунки (міра ентузіазму, моральний клімат, узгодженість інтересів);

·          професійна компетенція (знання, технічні навички і уміння, професійний досвід);

·          чисельність.

3). Маркетинг:

·          сила продавця;

·          знання споживача (потреб, смаків, соціального складу, чисельності, задоволеності і лояльності);

·          продуктовий портфель;

·          якість сервісу;

·          репутація.

4). Технології:

·          устаткування;

·          виробництво;

·          удосконалення продукції;

·          науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи.

5). Фінансів:

·          оборот;

·          відношення витрати/ефективність;

·          повернення на власність, активи, інвестиції;

·          темпи зростання \ падіння.

Виділяючи слабкі сторони необхідно звернути особливу увагу на ті з них, які більшою мірою схильні до погроз зовнішнього середовища. При цьому повною мірою повинні використовуватися дані, отримані при проведенні зовнішнього аналізу. Для проведення аналізу виявляються операції, що привносять цінності, які мають попит у споживача, і які він готовий оплачувати (кращі якість, рівень сервісу, новизна). Виявлені операції розкладаються на складові і доступні для розуміння види діяльності - ланцюжки цінностей. Цей аналіз дозволяє виявити ті види і напрями діяльності, додаткові вкладення в які принесуть найбільший і найменший вклад в створення нових цінностей.

Аналіз ресурсів проводиться на основі вивчення впливу портфеля продукції на стратегічну позицію компанії, а також кожного ресурсу, виду діяльності, індикатора на портфель. Усі індикатори розглядаються в динаміці, при цьому, основна увага акцентується на різкому поліпшенні або погіршенні показників. Перелік основних індикаторів представлений у вставці.

Індикатори для аналізу ресурсів компанії:

І. Загально фінансово-виробничі індикатори:

1). Прибуток до і після сплати податків;

2). Повернення на власність, активи, інвестиції;

3). Ліквідність;

4). Фінансові важелі;

5). Доля і об'єм позикового капіталу;

6). Продуктивність:

·          персоналу;

·          устаткування.

ІІ. Маркетингові індикатори:

1). Витрачання продажів;

2). Об'єм продажів (об'єм продажів на 1 клієнта);

3). Число угод (число угод на 1 клієнта);

4). Число і відсоток збільшення нових клієнтів;

5). Відсоток втрачених клієнтів;

6). Міра задоволеності клієнтів.

ІІІ. Управлінські індикатори:

1). Ефективність розпоряджень:

2). Ефективність управління персоналом:

3). Індикатори науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Отримання цілісного погляду про потенціал компанії, його відповідність вимогам зовнішнього середовища припускає використання одночасно різних методичних інструментів.

Розділ 3. Стратегічний вибір. Розробка стратегії 3.1 Оцінка альтернатив стратегічного розвитку

Стратегія маркетингу - комплекс базових рішень, що спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і виходять з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших чинників і сил довкілля маркетингу.

Мета розробки стратегії - визначення основних пріоритетних напрямів і пропорцій розвитку фірми з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Стратегія має бути спрямована на оптимальне використання можливостей компанії і запобігання помилковим діям, які можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.

У рамках маркетингової стратегії здійснюється послідовний активний вплив на ринок, його формування, завоювання на нім цільових для компанії позицій [3, с. 217-219].

Етап розробки стратегії припускає не лише визначення політики, але і розробку заходів і заходів, а також методів досягнення цілей, він забезпечує основу для ухвалення наступних довгострокових рішень.

На цій стадії аналізуються альтернативи у рамках вибраної стратегії розвитку компанії і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій що дозволяють досягти стратегічних цілей компанії у рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива представляє компанії різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

У практиці стратегічного планування використовуються різні методи і інструменти оцінки альтернатив розвитку компаній. Останнім часом широке поширення отримало моделювання.

У центрі моделювання знаходиться модель - матеріальний або подумки такий, що представляється об'єкт, який в процесі дослідження заміщає об'єкт-оригінал так, що його безпосереднє вивчення дає нові знання про об'єкт-оригінал. На практиці для кількісної оцінки результатів реалізації тієї або іншої стратегії використовується модель компанії [8, с. 119-121].

Модель компанії - це багатогранний і цілісний погляд на компанію, що відбиває її основні особливості і процеси. Моделювання має на увазі прийняття певних допущень відносно її функціонування і не враховує чинники, що трохи впливають на результуючі показники, що спрощує використання моделі, одночасно зберігаючи найбільш важливу для ухвалення рішень інформацію на поверхні.

Модель заснована на використанні кількісних показників, які, з одного боку дозволяють звести результати різних стратегій до єдиного знаменника і порівняти їх ефективність між собою з урахуванням необхідних обмежуючих чинників, з іншої - підготувати основу для деталізації стратегічного плану по термінах і підрозділах компанії.

3.2 Підходи до формування моделі

Модель компанії може бути побудована з використанням різних програмних продуктів. Вибір того або іншого продукту, передусім, скручений від використовуваного компанією (вже наявного) програмного забезпечення і необхідної міри деталізації моделі. У зв'язку з тим, що більшість компаній мають стандартний пакет MS Office, одним з оптимальних варіантів є реалізація моделі в додатку MS Excel. Використання MS Excel як інструмент розробки моделі дозволяє зробити модель зрозумілою і прозорою, а її зміна і розширення - доступним для персоналу компанії, що має навички роботи з цим застосуванням.

Залежно від специфіки компанії при формуванні моделі використовують різні підходи. Як приклад розглянемо деякі з них (стосовно моделі виробничої компанії):

·          Розподіл зовнішнього і внутрішнього середовища компанії

Чинники, що впливають на результати розрахунків можна розділити на екзогенні, - вводяться в модель в готовому виді (ціни, об'єми продажів), і ендогенні - визначувані у рамках моделі (потреба в ресурсах).

·          Розподіл внутрішнього середовища компанії по функціональних областях діяльності: збут, виробництво, постачання, інвестиції, фінанси.

Це дозволяє логічно представити ланцюжок товарно-грошових потоків від покупця до постачальника врахувати потребу в інвестиціях і фінансуванні по кожній функціональній області.

·          Укрупнення видів продукції і витрат компанії.

У будь-якої компанії можна виділити основні види продукції, які визначають його успіх на ринку і економічний стан. В процесі аналізу стратегічних альтернатив приділяється увага саме цим групам продукції. Аналогічний підхід можна використовувати при виборі статей витрат.

Управління невеликим числом видів продукції і статей витрат дозволяє керівникам концентрувати увагу на ключових чинниках успіху компанії і сформувати адекватну стратегію. Склад ключових видів продукції і статей витрат схильний до змін протягом часу при коригуванні стратегії розвитку.

·          Розподіл змінних і постійних витрат.

При оцінці стратегічних альтернатив, варіюванні об'ємів збуту і виробництва міняється величина витрат. Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статті витрат, величина яких безпосередньо залежить від об'єму збуту і виробництва, і тих, чия величина в цілому незмінна.

·          Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.

Для зручності контролю за досягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки, відповідні основним стадіям виробництва.

·          Об'єднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив в один розділ.

Для наочного представлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній і графічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).

3.3 Базові маркетингові стратегії

Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положення компанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегії ігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазу структурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки за рахунок втрат конкурента. В зв'язку з цим склалася думка, що успіх підприємства великою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двох рівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначається умовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), з іншої - важливу роль грає поведінка суперників.

Визнання впливу галузевої структури на успіх підприємства стало відбиватися в різних стратегічних моделях, передусім в широко відомій матриці конкурентних переваг консультаційної компанії Boston Consulting Group. На базі цієї моделі передбачається робити оцінки перспектив успіху підприємства в певній галузі, а також давати нормативні рекомендації по вибору стратегії в різних конкурентних умовах [7, с. 94-96].

У 80-і роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддав цю модель критиці, підкресливши, що ринкова доля компаній і зростання галузевого ринку - зовсім не єдині критерії рентабельності і перспективності. На його думку, усі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чи інакше укладаються в три типові варіанти:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (спеціалізація).

Рис. 3.1 Базових стратегій

Розробка стратегії починається з вибору конкурентної переваги (переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальності товару), за допомогою якого компанія досягатиме поставлених стратегічних цілей. На підставі певних переваг вибирається базова стратегія. Після того, як компанія визначилася з конкурентними перевагами (існуючими або очікуваними) і базовою стратегією, необхідно вибрати конкурентну стратегію.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Ця стратегія спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових товарів, невисокі збутові і рекламні витрати. У центрі уваги - нижчі в порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.

Таблиця 3.1

Особливості стратегії лідерства в зниженні витрат

Достоїнства стратегії	Риски стратегії
Компанія здатна протистояти прямим конкурентам навіть у разі цінової війни і отримувати прибуток при цінах, мінімально допустимих для конкурентів.	Технологічні зміни можуть знецінити попередній досвід і інвестиції, лідерства, що є базою, по витратах.
Сильні клієнти не можуть добитися зниження ціни нижче за прийнятний для найбільш сильного конкурента рівень.	Перебільшена увага до витрат може позбавити компанію здатності вчасно вносити зміни в методи торгівлі.
Низькі витрати забезпечують захист проти сильних постачальників, оскільки дають компанії велику гнучкість у разі підвищення цін на сировину і матеріали.	Інфляція витрат (зростання цін на ресурси), здатність компанії підтримувати різницю в цінах.
Низькі витрати створюють бар'єр входу для нових конкурентів.	Компанії, що знову прийшли на ринок, можуть мати досконаліші, а значить і ефективнішими технологіями.

Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є надання послугам (товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям, має значну ринкову силу [11, с. 19-23].

Не усі компанії можуть знайти можливості для підвищення цінності своєї пропозиції і отримати тим самим конкурентну перевагу.

Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічна досконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс), припускає, передусім, чітку організацію маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу.

Таблиця 3.2

Особливості стратегії диференціації

Достоїнства стратегії	Риски стратегії
По відношенню до конкурентів диференціація знижує взаємозамінюваність товару, посилює прихильність марці, знижує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність.	Розривши в цінах в порівнянні з домінуючими по витратах конкурентами стає таким великим, що зберегти прихильність марці не представляється можливим.
Прихильність клієнтів утрудняє прихід на ринок нових конкурентів і послабляє тиск клієнтів на компанію.	Роль чинника диференціації знижується у міру того, як товар стає усе більш звичним.
Підвищена рентабельність збільшує стійкість компанії до можливих дій сильного постачальника.	Сприйняття диференціації знижується під впливом імітацій.
Відмітні властивості компанії захищають компанію від конкуруючих компаній, що роблять подібні послуги.

Стратегія спеціалізації. Така стратегія припускає концентрацію зусиль компанії на потребах одного сегменту без прагнення охопити увесь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти [8, с. 118-123].

Сенс фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку і обслуговувати його за допомогою вашої стратегії краще і ефективніше, ніж конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для вибраної цільової групи, компанія, що вибрала цей курс намагається досягти конкурентних переваг стосовно вибраної групи враховуючи усі його особливості.

Таблиця 3.3

Особливості стратегії спеціалізації

Достоїнства стратегії	Недоліки стратегії
Може спиратися як на лідерство по витратах, так і на диференціацію, або на те і інше одночасно.	Великий розрив в цінах по відношенню до неспеціалізованих товарів конкурентів.
Дозволяє добитися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частки ринку в цілому.	Скорочення відмінностей у вимогах до товару з боку цільового сегменту і ринку в цілому.
Вихід конкурентів на ще вужчі сегменти цільового для компанії ринку.

Існують два види стратегії фокусування. Компанія в межах вибраного сегменту або намагається досягти переваг в зниженні витрат, або посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, діючих в галузі. Таким чином, вона може добитися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку, працюючи з вузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп [6, с. 241-241].

Наслідуючи цю стратегію компанія повинна вирішити три завдання: створення ніші, її розширення і захисту. Ключова ідея ніші - спеціалізація.

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанії займаються створенням нових ніш. Вони прагнуть дотримуватися принципу ніш, але зовсім не конкретної ніші: множинні ніші більш сприйнятливими за єдину нішу - вона може стати збитковою або притягнути увагу більших конкурентів.

Правильний вибір ніші - лише одна з граней успіху компанії, іншими можуть бути:

·          обережна поведінка (орієнтація на ринки, не цікаві лідерам)

·          низькі витрати на виробництво

·          активна інноваційна діяльність, коли щороку випускається безліч нових продуктів

·          стратегія поглинання невеликих конкурентів, що дозволяє розвивати і розширювати пропозицію продукту

·          припущення високої цінності

·          встановлення премії до ціни

·          сильна корпоративна культура.

Найкраща вартість. На думку М. Портеру якщо компанія "Застрягла посередині", тобто чітко не наслідує одну з вищеназваних стратегій, заснованих на наявності компетенції і конкурентних переваг, вона не може досягти успіху по усіх стратегічних напрямах. А. Томсон і А. Стрикленд з університету Алабами припустили наявність успішної проміжної стратегії - стратегії найкращої вартості [7, с. 118-119].

Вона поєднує в собі стратегію, що робить акцент на низькі витрати, із стратегією, що базується на прийнятних якості, послугах, властивостях і характеристиках. Ідея полягає в досягненні синергізму і створенні високої цінності, що задовольняє або перевершує запити споживачів по параметрах, що відносяться до якості, послуг, властивостей і експлуатаційних характеристик, і що перевершує їх очікування відносно ціни. Мета - стати виробником з низькими витратами продукції або послуг з властивостями вище за середнє, а потім використовувати переваги низьких витрат для збиття цін на вироби конкурентів з порівнянними властивостями.

Конкурентоспроможність виробника, що використовує стратегію найкращої вартості, виникає в результаті кращої відповідності значень на шкалі "якість - послуги - властивості - експлуатаційні характеристики - ціна" з параметрами продукції конкурентів. Компанія прагне стати виробником з усе більш низькими витратами і з усе більш високими характеристиками, стаючи врешті-решт виробником самої кращої в галузі продукції з найнижчими витратами. Безумовно кожна із стратегій, відмічених в статті, має право на своє існування.

Проте, саме створення найкращої вартості буде найбільш потужним конкурентним підходом у в ринковій боротьбі, що все більш загострюється.

Однією з найбільш поширених стратегій, відповідною наступальному духу бізнесу, є стратегія зростання фірми, орієнтована на розширення операцій, зростання її долі на ринку. Збільшення збуту, зростання прибутку і так далі. Виділяються два напрями зростання фірми: інтенсивний і інтеграційний. Інтенсивне зростання здійснюється переважно за рахунок використання прийомів агресивного маркетингу: захоплення нових позицій на ринку за допомогою нових і модернізованих товарів вдосконалення методів збуту/торгівлі і сервісу, посиленої дії на контактні аудиторії, активної реклами і так далі. Інтеграційне зростання проявляється у встановленні м'якого або жорсткого контролю над партнерами, клієнтами і конкурентами, в цілеспрямованій дії на їх поведінку. Відповідно до цього розрізняються три типи інтеграції:

·          регресивна інтеграція - здійснення контролю за постачальниками;

·          прогресивна інтеграція - контроль за системою розподілу;

·          горизонтальна інтеграція - контроль за конкурентами.

Відомі різні методи забезпечення інтеграційного зростання. Одним з них є система угод, що враховують як інтереси кожного з учасників, так і загальні інтереси, коли усі поступаються частиною свого суверенітету з розрахунку на вигоди, що отримуються від консолідації маркетингових дій. Окрім базових стратегій, стратегій зростання виділяють конкурентні і функціональні маркетингові стратегії які представлені у відповідних розділах навчального посібника.

Висновки

Сучасну економічну ситуацію в Україні можна охарактеризувати як динамічну, складну, пов'язану з ризиками і, у своєму роді, незвичайну. При переході до вільної ринкової економіки у більшості підприємств виникають проблеми, пов'язані з фінансовою нестабільністю. Підприємства, діючі раніше в стабільному середовищі, визначуваному згори міністерствами і відомствами, отримали економічну свободу.

Управління діяльністю таких підприємств повинне орієнтуватися на маркетинг який сприяє повному задоволенню потреб споживача, стимулює розширення ринків збуту, підвищує конкурентоспроможність продукції, покращує рівень компетентності керівництва підприємства при ухваленні маркетингових рішень, налагоджує зв'язки з постійними партнерами, сприяє впровадженню нових технологій і в цілому, покращує фінансовий стан підприємства.

При рішенні цих проблем виникає необхідність в аналізі складнощів, що обумовлюють описані рішення. До них відносяться відсутність гарантій кінцевої ефективності управління діяльністю підприємства на основі маркетингової орієнтації. Висока відповідальність керівників підприємстві перед кінцевими споживачами за пропозицію і збут продукції, якісне техніко-економічне обґрунтування управлінських рішень, а відповідно і конкретного рішення управлінських завдань.

Аналіз критеріїв, на підставі яких приймаються конкретні маркетингові рішення, показав, що вони носять багатоаспектний характер Це пов'язано зі значною кількістю показників економічної і технологічної ефективності; численність управлінського персоналу, що приймає рішення; відсутність оперативності при рішенні завдань маркетингу.

Суть стратегії ведення виробничо-збутової діяльності сучасного підприємства полягає в тому що виробництво продукції частенько здійснюється тільки після отримання конкретного замовлення споживача, а специфічний попит сприяє швидкому реагуванню виробників.

У зв'язку з цим виникає необхідність в розробці і реалізації маркетингової стратегії, що дозволяє підвищити ефективність діяльності підприємства.

Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети (цілей).

Маркетингова стратегія є системою дій підприємства, при якій внутрішнє середовище урівноважується із зовнішнім. Іншими словами, загальний напрям діяльності приводиться у відповідність з ситуацією на ринку.

Розробці маркетингової стратегії передує проведення маркетингових досліджень, які є конкретними рішеннями з наступних питань,: визначення впливу зовнішніх і внутрішніх чинників на діяльність підприємства; аналіз ситуації, що склалася на ринку; пошук своєї нової високодохідної ринкової ніші; комплексна оцінка підприємством свого виробничого потенціалу; підвищення конкурентоспроможності товарів; планування політики ціноутворення; управління і стимулювання збуту продукції; формування попиту і визначення місткості ринку; удосконалення заходів по просуванню товару на ринок; управління асортиментом продукції, виходь з можливостей підприємства і вимог ринку; стратегічне управління процесом виробництва продукції з точки зору витрат на виробництво і реалізацію.

Провівши маркетингові дослідження, підприємство може переходити до безпосередньої розробки маркетингової стратегії. При цьому необхідно вибрати цільовий сегмент продукції, здійснити розробку товару, визначити метод ціноутворення і попит на товар, оцінити витрати на виробництво вивчити канали поширення і руху товару товарів, стимулювання збуту продукції.

Список використаних джерел

1. Шоу Р., Меррик Д. Прибыльный маркетинг. Окупается ли ваш маркетинг? - К.: Companion Group, 2008. – 496 с.

2. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004. – 516 с.

3.Гордон Д. Маркетинг и управление брендом. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 174 с.

4. Хейс Дж. Управление маркетингом: опыт и проблемы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 2005 с.

5. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2008. – 512 с.

6. Моисеева Н. К., Конышева М. В. Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 684 с.

7. Шарков Ф.И. Управление маркетинговыми коммуникациями (интегрированный подход). – М.: Академический проект, 2006. – 256 с.

8. Строков В.А. Управление маркетингом на предприятии. Учебное пособие. – М.: ХОРС-2, 2004. – 239 с.

9. Коротков А.В. Управление маркетингом. Гриф МО РФ. – М.: Юнити, 2005. – 463 с.

10. Федосеев И.В. Управление маркетингом. Учебный курс. – М.: Март, 2006. – 208 с.

11. Белл Д. Управление маркетингом: опыт и проблемы. Выпуск 2. Инструменты рекламы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 180 с.

12. Бурцева Т.В. Управление маркетингом: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Экономистъ, 2005. – 223 с.

13. Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ. – М.: Учебное пособие, 2008. – 345 с.

14. Исаева Е. В. Особенности управления маркетинговыми затратами на предприятиях. – М.: Юнити, 2008, - 136 с.

15. Линдон Л.Л. Меркатор. - М.: МЦФЭР, 2006. – 532 с.

16. Эриашвили Н.Д. Маркетинг. - М.: Юнити, 2001. – 623 с

17. Манн И.А. Маркетинг на 100%. - М.: Март, 2007, - 456 с.

18. Беляев А.С. Маркетинг. Основы теории и практики. - М.: Юнити, 2008. – 210 с.

19. Шаповалов В.А. Маркетинг. – К.: Освіта, 2006. – 754 с.

20. Иванов В.П. Книга директора по маркетингу. – К.: Освіта, 2007. – 165с.

21. Акулич И.Л. Маркетинг. - М.: Юнити, 2009. 652 с.

22. Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 656 с.

23. Амблер Т. Практический маркетинг. - К.: Профи, 2008. – 365 с.

24. Семенов Б.Д. Рекламный менеджмент. - К.: Профи, 2006. – 145 с.

25. Тогунов И.А. Маркетинг философия моделирования. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 313 с.

26. Расмьюссен М. Высокоприбыльное разрастание контента. - К.: Профи, 2008. – 192 с.

27. Соловьева Б.А. Управление маркетингом. - К.: Профи, 2009. – 568 с.

28. Спиридонова И. Организация рекламной кампании. - К.: Пост, 2007. – 148 с.

29. Данченок Л.А. Основы маркетинга. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 239 с.

30. Романов А.А, Панько А.В. Маркетинговые коммуникации. - К.: Пост, 2006. – 432 с.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. - К.: Профи, 2001. – 651 с.

32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2000. – 640 с.

33. Цахаев С.В., Муртузалиева А.В., Алиев Г.Г. Основы маркетинга. - К.: Профи, 2005. – 448 с.