Навигация
Внешний консалтинг и внутренний PR
17542
знака
0
таблиц
0
изображений
2. Внешний консалтинг и внутренний PR
«Консалтинговые» услуги, которые доминируют над «исполнительскими» услугами, с большим основанием попадают под категорию услуг рекомендательного характера. Консультант, который в этом случае выступает в качестве советника, изучает коммуникационную проблему и выдает свои рекомендации, однако не занимается их реализацией. Фактически эту работу может выполнить PR-менеджер или консультант-исполнитель, занимающийся вопросами PR.
Еще одно отличие состоит в том, что когда компания начинает тратить много денег на рекламу, целесообразно поручить это направление какому-нибудь рекламному агентству, но в отношении PR ситуация совершенно иная. Компания-производитель, не содержащая свой собственный штат и обратившаяся к профессиональным службам, является соучастником в его деятельности. Сотрудники этого агентства занимаются планированием и покупают место и/или время в СМИ, пишут тексты и готовят эскизы рекламы и передают все подготовленные материалы в газеты и журналы, на телевидение и радио. За некоторыми исключениями, например, большие универсальные магазины и крупные туристические агентства, такие рекламодатели на протяжении всего года в большом штате специалистов указанного рода не нуждаются.
Но если какая-либо компания имеет дело с большим количеством работы, связанной с PR, ей целесообразно иметь собственный отдел, постоянно занимающийся этим направлением. Обращение же к внешней консалтинговой службе приемлемо, если не нужно учреждать PR-отдел у себя или вкладывать средства в его расширение, если требуются специальные PR-навыки и умения, которых нет у собственных специалистов, например, финансовый PR, или необходим совет независимого эксперта.
Говоря так, мы не исходим из предположения, что собственный PR-отдел лучше внешней консалтинговой организации, или наоборот. Это просто разные подходы, и вполне возможно, что крупные компании используют обе эти формы. Но существует еще одно интересное отличие. Услугами рекламного агентства обычно пользуются по двум соображениям: благодаря их умению эффективно и экономично планировать и приобретать пространство в печатных СМИ и время в эфирных медиа, а также их творческим умениям в разработке оригинальной и убедительной рекламы, способствующей продвижению продаж.
PR-практик – в этом отношении более универсальный специалист: он занимается коммуникациями, дает рекомендации и планирует будущую кампанию. Если товар или услуга могут быть переданы рекламному агентству для изготовления рекламы, источником информации для PR-профессионала, полем его деятельности как с точки зрения творчества, так и реализации является сама компания. Чем больше такой специалист знает об организации, тем лучше, так как он выступает от ее имени. PR-практик занимается персоналом, дилерами, потребителями и всеми видами коммуникаций. Если он в совершенстве знает организацию и представляет ее, он должен разбираться в сущности явлений, которые в ней происходят, и быть в постоянном и тесном контакте с людьми, которые в ней трудятся на всех уровнях. В рекламном агентстве такая тесная связь не так важна, но именно ее отсутствие может препятствовать успешной работе внешней консалтинговой фирмы, занимающейся PR. [1]
3. «За» и «против» использования консультационного агентства
Сравнивать преимущества работы в штате и консультативного агентства, как правило, весьма сложно, поскольку приходится рассматривать огромное количество разнообразных показателей. Обсуждение этих показателей должно помочь в оценке конкретных случаев. В целом качество услуг в области ПР зависит от способностей и опыта тех, кто эти услуги предоставляет, а не от того, находятся они в штате организации или нет. В консультационном агентстве при вознаграждении есть возможность учитывать уровень подготовки работника, непосредственно занятого с клиентом.
Аргументы за использование консультационного агентства:
1. Плата за услуги непосредственно связана с объемом этих услуг, и смету можно ежегодно пересматривать.
2. Сотрудники, работающие сдельно, выполняют заказы множества различных клиентов в разных областях ПР и накапливают благодаря этому значительный опыт. Более того, можно использовать коллективный опыт сотрудников для решения особо сложных проблем.
3. Руководители консультационных агентств независимы и могут дать непредвзятый и объективный совет. К советам посторонних специалистов прислушиваются, как правило, более внимательно, чем к столь же качественным советам своего штатного консультанта.
4. Если вас не устраивает работа агентства, всегда можно прервать контракт после соответствующего предупреждения.
Аргументы против использования консультационного агентства:
1. Посторонняя фирма может не иметь достаточной информации о политике и повседневной деятельности организации, и ее придется посвящать в каждую деталь структуры и разъяснять суть каждого намечаемого мероприятия.
2. Возможно и непостоянство обслуживания, поскольку штат консультативных фирм более предрасположен к текучести, чем собственные сотрудники.
3. Запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руководящим сотрудникам фирмы, что отрицательно скажется на оперативности ответа.
Соображения в пользу создания собственной службы ПР:
1. Собственные сотрудники воспринимают себя частью организации и заинтересованы в успехе.
2. Они могут самостоятельно, без привлечения руководящих работников, сотрудничать со средствами массовой информации.
3. Их положение полноправных членов организации позволяет им свободно передвигаться в пределах организации и устанавливать дружеские контакты со всеми сотрудниками на всех уровнях. Это создает благоприятные условия для осуществления внутренних мероприятий ПР.
4. В зависимости от размеров организации можно повысить эффективность собственной службы путем организации отделов по различным направлениям ПР — прессы, публикаций, фотоинформации и т.д.
Выбор между созданием собственной службы ПР или обращением к услугам постороннего консультативного агентства зависит от размеров организации и характера деятельности ПP, которую организация намерена осуществлять. Для рекомендаций из области ПP вполне достаточно пользоваться услугами сторонних консультантов, а для проведения непрерывных кампаний лучше иметь собственную службу. Опытный специалист по ПР имеет достаточную квалификацию для того, чтобы рассмотреть все “за” и “против” предполагаемой программы или кампании, а также оценить эффективность проводимых мероприятий. После получения рекомендаций наиболее эффективный способ осуществления программы ПP заключается в создании или расширении уже существующего отдела.
Это не относится к малым и средним компаниям и организациям, где создание новых должностей и нового отдела может оказаться просто экономически невыгодным. Небольшая организация предпочтет воспользоваться услугами консультативного агентства.
Эту точку зрения поддерживают некоторые ведущие консультанты, которые часто советуют крупным организациям создавать собственные отделы ПР, обращаясь к консультативным агентствам лишь за советами. Иногда агентство увеличивает свой штат, чтобы создать отдел в организации. Эти сотрудники остаются в штате агентства, а не организации, в которой они постоянно работают. В качестве временной меры это вполне подходит; но дает почву для сомнений в том, смогут ли эти сотрудники ощущать себя частью нанявшей их организации и проникнуться ее интересами. С другой стороны, такой специалист по ПР может предложить что-либо или принять какие-то срочные меры, с которыми руководство организации может и не согласиться, хотя эти меры в интересах организации. В таких случаях очень выгодно, что никто не заподозрит консультанта в том, что он преследует собственные карьерные интересы в нанявшей его организации.
Даже организации, имеющие собственные мощные службы ПР, могут оказаться в ситуациях, когда выгоднее обратиться к консультативному агентству. Это чаще всего происходит, когда речь идет о неприятных, но кратковременных заданиях. Глупо расширять отдел только ради того, чтобы преодолеть какие-то временные трудности, гораздо разумнее воспользоваться услугами консультантов, которые помогут с ними справиться. В качестве другого примера можно привести ситуацию, когда необходимо провести операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела. Например, работу в парламенте или организацию специальной демонстрации для прессы, требующую особых навыков и знаний.
4. Преимущества и недостатки PR-консалтинговых структур
Преимущества. PR-консалтинговая структура:
1. это независимый советник, который может и должен критиковать клиента;
2. имеет богатый опыт, приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами;
3. знакома с большим числом медиа, чем штатный PR-менеджер;
4. имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги, с которыми у нее налажены хорошие связи (печатники, фотографы, распространители новостных релизов, переводчики и т.д.);
5. имеет штат квалифицированных специалистов;
6. может находиться в центре города неподалеку от основных медиа, мест для проведения встреч с клиентами, поставщиков основных услуг.
Недостатки. PR-консалтинговая структура:
1. отделена от внутренней организации клиентов;
2. вероятно, работает только с одним человеком в организации-клиенте, в лучшем случае – с несколькими, не имеет внутренних каналов коммуникаций, имеющихся в распоряжении штатных PR-менеджеров;
3. ограничена в своих действиях величиной гонорара в отличие от штатного PR-менеджера, постоянно работающего на своего работодателя;
4. должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам;
5. может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых или специальных интересах, и в пределах, ограниченных оплаченным временем, может не иметь времени, чтобы узнать больше.
По существу несколько из перечисленных выше пунктов свидетельствуют о том, что клиент получает только то, за что он платит. Если консультант занимается только недорогими видами PR, то результаты его работы не доставят клиенту слишком большое удовольствие. Но, с другой стороны, порой просто удивительно, сколько много клиент получает даже за такой ограниченный PR.
Заключение
В заключение отметим, что иногда клиенты ошибочно полагают, что они сэкономят деньги, назначив собственного PR-менеджера и учредив свой собственный PR-отдел, считая, что это обойдется им в такую же сумму, как и гонорар за консультирование. Однако следует учитывать, что к затратам на заработную плату штатных специалистов следует добавить накладные расходы, начисляемые на полный день их работы, плюс расходы на оборудование, в результате чего общие затраты на PR-менеджера, вероятно, окажутся существенно выше. В связи с этим может быть лучше потратить деньги и создать PR-отдел, который сможет заниматься всеми вопросами, связанными с этой сферой, более глубоко и всесторонне.
В конечном счете, PR-консалтинговые услуги не являются дорогими, хотя значительная часть руководителей организаций считает, что это не так. Вероятно, они полагают, что компании ничего не будет стоить, если она самостоятельно займется PR, вместо того, чтобы платить гонорары консультантам! PR – это деятельность, требующая больших затрат труда, и кто бы ни руководил им – внутренние или внешние службы, – за все надо платить.
Список используемой литературы
1. Джефкинс Ф., Ядин Д. ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ: Учебное пособие для вузов. Перевод с английского под редакцией Б.Л. Еремина. Рекомендовано УМС УМО МГИМО (Университет) МИД РФ по связям с общественностью в качестве учебного пособия для студентов вузов, обучающихся по специальности 350400 «Связи с общественностью». Рекомендовано Международной рекламной ассоциацией. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. - 2-е изд. - М.: Финпресс, - 2000.
3. Сайтэл Ф.П. Современные паблик рилейшнз. - М.: Имидж-Контакт, - 2001.
4. Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной. – СПб.: Речь, 2005. – 336 с.
5. Тимофеев М.И. Связи с общественностью (паблик рилейшнз): Учеб.пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 158 с.
6. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учеб. Пособие. – 3-е изд. – М.: Дело, 2001. – 296 с.
Похожие работы
... торговых споров. Встает вопрос о завершении выработки консолидированной переговорной позиции нашей страны по всей проблематике Всемирной торговой организации. Речь идет как о разумном учете запросов наших партнеров по переговорам, так и об урегулировании имеющихся проблем в доступе российских товаров и услуг на рынки членов ВТО. Условия присоединения по всем параметрам (тарифы, доступ на ...
... , доходы фирмы Ernst & Young от этого рода деятельности в 1998 г. выросли до 4 млрд. долл. — на 33%, а у крупнейшей компании Pricewaterhouse Coopers рост выручки от услуг по управленческому консультированию составил 41,5% (до 4 млрд. долл.)[31]. Помимо специализации в направлениях консалтинга существует целый ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Примером может ...
... что проводилась оценка активов предприятий, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты. Аудит или консалтинг - перспективы Динамика развития рынка говорит о том, что преимущество это может оказаться недолговечным. Прирост выручки за год у чистых консультантов составил 57% против 65% у ...
... (Россия) в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге. Проблемное консультирование Консультирует по процессу управления и организационному развитию предприятий - менеджмент консалтинг. От появления на свет до исчезновения на предприятии идет процесс развития. Возникают постоянно или время от времени ...
0 комментариев