Производство лекарственных средств

1. Организация производства лекарственных средств

В начале 1990-х годов предприятия, производившие лекарственные средства находились в подчинении Министерства медицинской промышленности СССР. В 1992 году эти предприятия были переподчинены Минздравмедпрому России, созданному при объединении Министерства здравоохранения и Министерства медицинской промышленности. В 1996 году отрасль была переведена в ведение Министерства промышленности, а в марте 1997 г., после его расформирования, фармацевтические предприятия перешли к Министерству экономики Российской Федерации.

В тот же период проводилась приватизация ряда предприятий. В результате, к 1997 году сложилась следующая структура собственности.

Таблица 6 - Структура собственности фармацевтических предприятий

Форма собственности	Тип предприятия	Количество предприятий
Государственные	Производственные	140
предприятия	Научные	54
Акционерные общества	Производственные Открытого типа	200
	Производственные Закрытого типа	159
	Научные	19
ТОО и ООО		158
Малые предприятия		8
Кооперативы		9
Индивидуальные частные предприятия		15
	Всего	772

Как показал анализ, к началу экономических реформ российская фармацевтическая промышленность имела крайне несбалансированную структуру. При значительном количестве предприятий, производящих субстанции, отсутствовали достаточные мощности по производству готовых форм.

Такая структура отрасли сложилась в годы плановой экономики, когда значительная часть готовых лекарств производилась предприятиями, расположенными в союзных республиках. Так, по данным Альфа-Капитал, Украина потребляла 80% субстанций, произведенных предприятиями РФ, а 40% готовых форм, произведенных на Украине, ввозилось обратно в РФ.

Таблица 7 - Доля Российской Федерации в объемах производства различных видов фармацевтической продукции в СССР к концу 1980-х годов

Вид продукции	Доля РФ
Субстанции витаминов	74,8%
Субстанции антибиотиков	88,8%
Субстанции синтетических лекарственных средств	86,9%
Готовые формы	49,3%
Готовые формы	44,3%

Помимо несбалансированности структуры производства, российская промышленность имела высокие издержки при производстве субстанций, из-за чего они не могли конкурировать по цене не только с китайскими, но даже с европейскими производителями. Кроме этого большая часть субстанций, производимых российскими предприятиями, относилась к устаревшим и малоэффективным средствам. Достаточно сказать, что отсутствовало производство препаратов таких необходимых групп, как противоязвенные препараты, многие виды сердечно-сосудистых средств.

С 1993 г. начался процесс активного развития дистрибуции, почти исключительно за счет создания частных оптовых фирм. Это привело к появлению на внутреннем рынке значительного количества импортных медикаментов, поскольку именно эти лекарства были наиболее привлекательным объектом торговли для оптовиков. В основном это произошло из-за более высокого качества и более разнообразного ассортимента, а также более высоких цен реализации, что давало возможность продавать эти препараты с большей абсолютной наценкой, чем продукцию отечественных предприятий.

Не менее важным преимуществом иностранных производителей были условия оплаты. Многие компании Западной и Восточной Европы, а также других регионов предоставляли лекарства на условиях отсрочки платежа на срок до 3 месяцев и более, чего не могли себе позволить отечественные заводы, оборотные средства которых были обесценены инфляцией.

Но самой главной причиной экономического неблагополучия российских фармацевтических компаний стало несоответствие выпускаемого ассортимента требованиям медицины и конечных потребителей. С одной стороны, значительная часть производимых лекарственных средств была устаревшей, то есть малоэффективной, с большим количеством побочных эффектов. С другой стороны, отсутствовало производство многих необходимых препаратов.

В то же время возможности предприятий по модернизации и обновлению ассортимента существенно уменьшились, так как объем инвестиций и государственного финансирования постоянно снижался.

Таблица 8 - Объем инвестиций в фармацевтическую промышленность

Годы	1994	1995	1996
Общий объем инвестиций в фармацевтическую промышленность, в ценах 1996 г. млрд. рублей млн. долл.	483,2 219,6	230,4 49,8	38,7 6,4
В том числе из бюджета РФ млрд. рублей млн. долл.	267 121,4	117,7 25,6	17,8 2,9

Это привело к снижению объемов производства лекарственных средств и загрузки мощностей, особенно значительно для производства субстанций. Тем не менее, к 1997 году наметилась тенденция к росту объемов производства. Так в 1997 году этот показатель на 22% превышал уровень 1996 г.

Таблица 9 - Рост объемов производства лекарственных средств

	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998
Объем производства, млрд. руб.	51,6	406,4	2311,7	3937	6097	7500	4442,2
Объем производства, млн. долл.		400	1050	850	1080	1230	730,9

Выпуск наращивали почти исключительно производители готовых форм. Кроме того, ряд предприятий, ранее занимавшихся синтезом субстанций, изменили производственный профиль, также перейдя на выпуск готовых лекарственных средств. При этом наиболее успешные предприятия активно расширяли ассортимент, вводя в него "новые дженерики". Примерами таких производителей являются ИЧП Брынцалов, АО Акрихин, ГП Мосхимфармпрепараты им. Семашко.

В то же время, рост потребительского спроса не отразился на состоянии производства субстанций – оно по-прежнему падает, а предприятия, занимающиеся этого сектора, продолжают испытывать серьезные экономические трудности. При этом производители готовых лекарственных средств, как правило, используют в производстве импортные субстанции.

Следует отметить, что рост производства был неравномерным в том, что касается выпуска препаратов, относящихся к различным терапевтическим группам. Так выросло производство сердечно-сосудистых и некоторых других препаратов, в то время, как выпуск лекарств из других групп сократился. Эта тенденция сохранилась в 1998 году.

Таблица 10 - Объемы производства в январе-июне 1998 г.

Терапевтическая группа	Объем производства за первые 6 месяцев 1998 г., млн. упаковок	Объем производства за первые 6 месяцев 1998 г., млн. упаковок	Уровень производства в первом полугодии 1998г. по отношению к тому же периоду 1997 г.
Сердечно-сосудистые, млн. упаковок	154,4	126,1	122%
Сердечно-сосудистые препараты в ампулах, млн. ампул	119,4	97	123%
Онкологические препараты, млн. упаковок	2,33	2,13	109%
Противотуберкулезные препараты, млн. упаковок	3,84	5	76,8%
Противоастматические препараты, млн. упаковок	31,9	22,5
Противоастматические препараты, млн. ампул	39,6	22,2	178,3

 

Однако, по нашему мнению, существуют методы повышения эффективности производства лекарственных препаратов. Применение таких методов основывается на исследовании структуры производства, которое показывает, что применение современных наукоемких технологий невозможно без глубокой интеграции различных процессов. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть проблемы создания интегрированных производств в фармацевтической отрасли.

  2. Создание интегрированных производств лекарственных средств

Одним из основополагающих принципов управления является формирование организационной структуры компании. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Современная наука выделяет семь переменных величин, от которых зависит качество организации технологического процесса.

Наиболее полно такой концепции соответствует организация производственных процессов внутри фармацевтической компании по принципу горизонтальной корпорации.

Модель горизонтальной корпорации идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции ФК или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Фармацевтическая компания организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта.

Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку. Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции фармацевтической компании. С нашей точки зрения управление ФК представляет собой схему в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный фармацевтический препарат, причем таких видов продукции может быть несколько.

Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре фармацевтической компании, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли.

Когда ФК идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достигнуть большей эффективности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.

Как правило сегодняшние предприятия отрасли тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников ФК фокусирует на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры – часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной фармацевтической компании может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование объединение фармацевтических предприятий может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство фармацевтической компании должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФК должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.

Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство фармацевтический компаний искать новые пути организации производственных процессов.

Некоторые отечественные ФК приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник ФК от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура ФК, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри ФК применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

В ФК, скорее всего, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче – имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.

В связи с вышесказанным, правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, фармацевтическая компания должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри фармацевтической компании для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства ФК. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенное исследование показало, что при организации работы фармацевтической компании по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей группы.

2. Создание имиджа группы, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий – участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий – участников ФК из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.