Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізації стратегії компанії. Загалом контроль необхідний, оскільки структура управління хоча й визначає для виконавців ролі і завдання, проте не забезпечує їх мотивацію.

Системи стратегічного контролю є системами формального ціло-покладання контролю, спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, що забезпечують інформацією про діяльність організації та необхідність коригувальних впливів. Отже, система контролю має реалізувати чотири ступені дій:

- встановлення стандартів оцінки функціонування, які повинні розроблятися одночасно зі стратегією;

- створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що є комплексним завданням, оскільки багато дій важко оцінити;

- порівняння реального функціонування із встановленими цілями;

- оцінка результатів порівняння і вироблення за необхідності коригуючих дій.

Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходів організації до виміру організаційної поведінки, що, звичайно, складніше. Контроль має здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному та індивідуальному.

Ринковий контроль найбільш об'єктивний, тому що він здійснюються на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і с іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональному - дає відносну оцінку роботи філій фірми, що є важливим для диверсифікованості.

Трансферні ціни показують економічні взаємовідносини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому існують певні проблеми їх використання в якості показника.

На дивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіонального рівня досягнути рівнозначних рішень по цінових ресурсах. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма філіями.

Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) є принциповим шляхом оцінки компанією діяльності своїх відділень.

Контроль по виходу є наступною об'єктивною формою контролю, що використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей по різних відділеннях, функціях або підрозділах.

На дивізіональному рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів.

На функціональному рівні також оцінюється ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно є потужними методами контролю поведінки персоналу.

Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т.д. Однак коли існують певні ускладнення в оцінці діяльності дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використання контролю по виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.

Бюрократичний контроль є директивною формою контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників. При цьому їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила і процедури є керівництвом до дії. Вони вказують, що має бути зроблено і в який спосіб стандартна поведінка дає передбачувані результат і реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але їх складно використовувати в протилежному випадку.

Бюджети - це звід правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації і встановлюють певні обмеження. Особлива увага має приділятися тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.

Стандартизація - дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть піддаватися входи, процеси і виходи. Входи контролюються для забезпечення на них високої якості людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, якістю та сервісним обслуговуванням. При стандартизації власної діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.

Менеджер повинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, у будь-якому разі дорожчий за ринковий.

Якщо ні виходи, ні поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш ефективний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми, за якої працівники самостійно встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів. У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язки між ними. Контроль з боку колективу недоцільний, якщо компанія швидко зростає або змінюється, оскільки не вистачає часу для врахування цих організаційних змін. На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно, і тут дуже важливим є їх правильне суміщення. Стратегічний вибір на функціональному, СЗГ і корпоративному рівнях природним способом визначає структуру управління і системи контролю.

А. Функціональний рівень

На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами для зниження витрат. Дуже важливою є стандартизація для контролю входів, виходів та людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основним завданням контролю на функціональному рівні є зниження витрат. У сфері НЮКР компанія насамперед зацікавлена в створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері ускладнений, тому що важко відслідковувати, чим зайняті люди. Звичайно він здійснюється у формі самоконтролю або невеликими групами співробітників. Для області маркетингу, як і в НЮКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнене відстеження діяльності співробітників. Утім, тут застосовуються бюрократичний контроль та контроль за виходом.

Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу)

Вибір системи контролю залежить від використовуваної стратегії і стадії життєвого циклу галузі.

Прості структури управління з невеликою диференціацією при ціновому лідерстві приводять до порівняно простих форм контролю витрат діяльності фірми.

Завданням контрольної системи при диференціації є також захист відмітних переваг. Через це великого значення набуває: бюрократичний контроль і контроль з боку колективу. У компаніях, які використовують стратегію фокусування, він ґрунтується на компромісі контролю витрат і відмітних переваг. Звичайно це порівняно невеликі компанії, і особливого значення тут набуває контроль з боку колективу.

На стадії зародження з урахуванням невеликих розмірів і простої структури управління достатньо контролю персоналу усередині невеликих робочих груп.

На стадії росту, з розвитком структур управління компанія має потребу в розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації, і контроль має бути досить рухливим (в основному з боку колективу).

Па стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль за виходом і бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу контролю з боку колективу.

На стадії зрілості продукти мають бути стандартизовані, повинен розширюватися їхній діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Диференціатор має прагнути до розвитку значних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.

На стадії спаду контроль має відслідковувати витрати відходу із СЗГ і повну вартість зміни стратегії. Суттєво, що така система має бути дешевою.

В. Система контролю на рівні корпорації

Структури управління і контролю залежать від обраної стратегії, ступеня синергізму СЗГ.

При незв'язаній диверсифікованості зв'язку між СЗГ мінімальні, і на рівні корпорації необхідно спостерігати за проходженням загальної стратегії компанії, у зв'язку з чим використовуються методи ринкового контролю.

При вертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗГ з боку головного офісу - це потребує централізованого контролю і додатково до ринкового застосовуються методи бюрократичного контролю.

При зв'язаній диверсифікованості використовується синергізм СЗГ, що потребує значної централізації управління і контролю. Тому зростає роль бюрократичного контролю і контролю з боку колективу.