Особенность стратегического менеджмента
Стратегия предприятия и методы ее построения
Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда
Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;
Особенности стратегической деятельности торговой сети
Анализ внешней и внутренней среды торговой сети
Навигация
Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда
Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум"
105225
знаков
8
таблиц
0
изображений
2. Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда
установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.
Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут служить товары технологии.
Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:
- Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?
- Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?
- Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?
При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги». Для организаций опасна и широкая миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.
Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.
Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.
В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала
Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.
Трудно точно выделить области, в которых руководству следует
определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».
Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:
1. По горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);
2. По характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и
Стрикланд выделяют:
- Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др.
Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:
Похожие работы
... инновационных проектов; · сочетание централизации в определении стратегических приоритетов и источников финансирования инновационной деятельности и децентрализации в области исследовании и разработок (R&D), инновационного маркетинга, организации и оперативного управления инновационными проектами; · коллегиальность в принятии важнейших инновационных решений и обеспечение участия низовых ...
... Собственные средства (среднее значение) 1303,00 1342,50 1348,50 2155 Рентабельность собственного капитала 1,5% 4,5% -5,6% 77% Заключение Дипломный проект посвящен разработке стратегии развития предприятия ООО «Бум офис». Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния ...
... долю рынка». По подсчетам экспертов, сегодня местные операторы держат около 90% рынка цивилизованной продовольственной розницы [3]. 2 Конкурентная позиция ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» на рынке 2.1 Анализ внутренней среды предприятия Компания «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных ...
... дополнительного дохода до 77,5 млн. руб., МБРР — до 102,3 млн. руб., "Авангард" — до 105 млн. руб. 3. Анализ деятельности банка на рынке потребительского кредитования, предложения по ее усовершенствованию 3.1. Виды потребительского кредитования Хоум Банка Банк регулярно исследует потребительские предпочтения клиентов и совершенствует предлагаемый продуктовой ряд. Банк предлагает: - ...
0 комментариев