Навигация
Виды диверсификации производства
54989
знаков
1
таблица
0
изображений
1.2 Виды диверсификации производства
«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные отрасли» [8, с.56].
Родственными считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.
Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распределять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме – способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.
Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.
Таблица 1
Характеристики стратегического родства между бизнесами
| Задачи корпоративного управления | Критерии стратегического сходства |
| Размещение ресурсов | Сходные примеры проектов капитальных инвестиций Сходная продолжительность инвестиционных проектов Сходные источники риска Сходные общие управленческие навыки, необходимые для руководителей бизнес-единиц |
| Формулирование стратегии | Сходные ключевые факторы успеха Сходные стадии жизненного цикла отрасли Сходное конкурентное положение, занимаемое в отрасли каждым направлением бизнеса |
| Управление эффективностью деятельности и контроль | Цели, поставленные с точки зрения исходных параметров оценки эффективности деятельности Сходные периоды для достижения поставленных с точки зрения эффективности целей |
В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность на стратегическом уровне оценить намного труднее.
Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:
1. Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
2. Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
3. Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
4. Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].
Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.
Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене цепочки ценности:
1. НИОКР и технологии;
2. Цепочка поставок;
3. Производство;
4. Распространение;
5. Маркетинг и продажи;
6. Менеджмент и административная деятельность.
Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.
Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная компания выходит на более высокие показатели прибыли.
Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:
1. Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;
2. Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.
3. Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;
4. Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;
5. Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;
6. Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.
Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:
Похожие работы
... не изменились. Так, если средства, используемые внутри общества в 2005 году составляли 84%, то к концу 2006 года они составили 81%. 3. Диверсификация производства ООО «Электромонтаж» 3.1 Проект диверсификации производства Предложим диверсификационный проект для стабилизации финансового состояния предприятия. Главная цель проекта: получение прибыли от использования новых видов ...
... диалога между регионами и федеральным центром; - расширение государственных инвестиций в стратегические и социально приоритетные сферы. 2.2 Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли Химическая промышленность – отрасль промышленности, включающая производство продукции из углеводородного, минерального и другого сырья путём его химической переработки По данным за 2007 ...
... ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации. Глава 2. История развития менеджмента в системе управления организацией и этапы развития стратегического управления 2.1 Объективная возможность и необходимость возникновения стратегического менеджмента Стратегический менеджмент - это деятельность по ...
... в краткосрочной перспективе, получила массовое распространение. "Основной бизнес", "опционы на акции", "добавленная стоимость" - теперь эти выражения постоянно на слуху. 24. Стратегия кластерного развития и менеджмент нового европейского бизнеса. Виды кластерных структур Стратегия базируется на следующих принципах: - партнерство с частным сектором; - направленность инвестиционных и ...
0 комментариев