Навигация
Кажущиеся исключения из Законов Мерфи
46764
знака
2
таблицы
2
изображения
2.2 Кажущиеся исключения из Законов Мерфи
В связи с действием Закона Мерфи в сфере политики и государственного управления часто поднимаются вопросы по поводу исключений, ограничивающих его применимость. Бывают же некомпетентные люди, которые учатся и становятся компетентными. Почему некоторых некомпетентных работников высоко оценивает их начальство?
Поскольку иерархиология — это наука и, как таковая, стремится раскрыть истину во всей ее полноте, мы должны исследовать даже и те исключения, которые как будто бы нарушают Закон Мерфи.
Уоррен Г. Гардинг, двадцать девятый президент, был избран в 1920 году, собрав 60,3% голосов избирателей, то есть получив такую степень поддержки, какой ни у кого не было прежде. Его кампания проходила под лозунгом «Возврат к нормальному положению». Если, как полагают скептики, коррупция в правительстве есть дело нормальное, то администрация Гардинга свои предвыборные обещания выполнила. Действовавший по большей части бесконтрольно, кабинет Гардинга состоял из непригодных для работы приятелей и лиц, назначенных по протекции. Когда министр внутренних дел сдал принадлежавшие государству нефтяные прииски в аренду своим деловым друзьям, в стране разразился скандал. Признание самого Гардинга: «Я не гожусь для этой должности, и мне не следовало бы ее занимать» [8 C.294].
Вот некоторые виды исключений:
1. Кажущееся исключение: «Возвышение Пинком» и «Пас в сторону»
Когда некомпетентный человек занимает ключевой пост, превращая его тем самым в узкое место, затрудняющее работу организации, проблему можно быстро решить, передвинув его или ее либо вверх по служебной лестнице – «Возвышение Пинком», либо в сторону, на равнозначную должность – «Пас в сторону». В идеале операция «Пас в сторону» должна сопровождаться присвоением перемещаемому лицу более длинного и более внушительного титула, а также изысканием для него кабинета в отдаленной части здания. В случае, когда речь идет о правительственном учреждении или крупной компании, это может означать другую контору, другой район или другую страну. В той мере, в какой псевдовыдвижение впечатляет людей за пределами иерархии, эту операцию можно считать успешной; иерархия сохраняется [7 C.204].
2. Еще одно кажущееся исключение: «Шелушение Иерархии»
Если задать вопрос, почему же некомпетентного работника нельзя уволить. То выясниться, что иногда, в крайних обстоятельствах, так и поступают, но иерархия воздвигается, чтобы приютить как компетентных, так и некомпетентных. До тех пор пока некомпетентность не угрожает существованию иерархии, с ней обычно мирятся. Иерархии создаются для поддержания порядка, а не для устранения некомпетентности, как и не для того, чтобы выявлять и вознаграждать компетентность. Обычно целью создания организации считается некое дело, которое должно быть сделано. Но как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование.
Следствие 13: Получить должность труднее, чем удержаться на ней.
Допустим, что при поступлении на работу индивидуумы обладают компетентностью, требуемой на исходном уровне их служебной деятельности. Но в дальнейшем, по мере их продвижения по службе, проявляется та самая тенденция, которую описывает теория распределения: большинство образует группу умеренно компетентных работников, а компетентные и некомпетентные оказываются в меньшинстве — так, как это показано на рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Распределение работников по трем уровням компетентности
Из рисунка выпали пока два редких типа индивидуумов: сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Сверхкомпетентным проявляет себя обычно тот, кто знает способ выполнить работу лучше. И это часто служит основанием уволить работника, поскольку он разрушает иерархию. Рядовая некомпетентность мешает повышению в должности, но не принимается за причину для увольнения.
Рис. 2.2.2. Распределение работников по пяти уровням компетентности
Другой тип работника, который создает угрозу иерархии и которого поэтому стараются выгнать или убрать, - это сверхнекомпетентная личность. На рисунке 2.2.2. показано место двух крайних категорий — сверхкомпетентных и сверхнекомпетентных, одинаково предопределенных к увольнению. Удаление крайних отростков называется «Шелушением Иерархии».
3. Опять кажущееся исключение: «Межиерархические Прыжки»
Критики Закона Мерфи любят приводить примеры с людьми, проделавшими путь от некомпетентности к компетентности. Тем самым они, конечно, лишь обнаруживают собственную некомпетентность, которая выражается в неумении внимательно прочитать, что утверждает Принцип. Его изложение начинается со слов «В иерархии...», то есть внутри данной иерархии «Межиерархические Прыжки» объясняют, почему многие неудачники добиваются успеха.
Улисс С. Грант не сумел преуспеть в роли фермера и провалился в бизнесе, но во время войны с Мексикой и затем Гражданской войны он оказался внутри военной иерархии и добился здесь выдающихся успехов, поскольку был способным, знающим офицером. [7 C.205].
Похожие работы
... отчет на основании результатов их доставки. Количество экземпляров акта и комплектность составленных документов также определяются в каждом конкретном случае отдельно[22]. Глава 2. Организация управления хранением товаров на складе на материалах ООО «ТД Далимо» 2.1 Особенности складирования пищевой продукции Хранение и обработка различных товаров часто имеют свою особую специфику. ...
... «корпоративное управление» и «управление компанией». Следует отметить, что в данной работе были использованы, главным образом, иностранные монографии, статьи таких известных ученых, занимающихся проблемами корпоративного управления в рамках ЕС, как С. Jungmann, K.J. Hopt, K. Lannoo, S. Grundmann. Эффективное корпоративное управление расширяет доступ компаний к внешнему финансированию, что, в свою ...
... продукцию в значительной степени зависит от изменения цен на топлива и энергоносители. Указанные обстоятельства позволили автору сделать вывод о том, что применительно к управлению рисками инвестиционных проектов в пищевой промышленности фундаментальный анализ второго уровня должен отличаться от классического (при использовании того же инструментария). Автор считает, что этот анализ не должен ...
... . Внешние причины - факторы нововведений - представлены в табл. 2. Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение Процессу внедрения нововведений должен предшествовать детальный анализ ситуации, требующей вмешательства менеджера, с целью управления внедрением нововведений (табл. 3). Таблица 1 Преимущества и недостатки двух вариантов нововведений Первый вариант: передача в ...
0 комментариев