1. Пристрастие к действиям.
Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путем блуждания вокруг», как это называют на Hewlett Packard. Политика открытых дверей типична также, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.
2. Ближе к покупателю.
Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Они претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трех лет постоянно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.
3. Автономия и предпринимательство.
Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3М, например, - это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно.
4. Продуктивность через людей.
Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевания и сложных систем контроля.
МакДональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам своей команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению и сокращению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем его меньше, тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется «Университетом Гамбургера МакДональдса», который окончили многие члены команд, и ежегодными соревнованиями на «всеамериканского производителя гамбургеров».
5. Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями.
Основная философия превосходных фирм – разделение ценностей всеми участниками – может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверху донизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержания ценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу свое участие в высоких стандартах.
Явное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включает убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации для достижения целей, экономического роста и прибыли.
0 комментариев