Порядок составления функциограммы

3.2 Порядок составления функциограммы

Проектирование функциональных взаимосвязей персонала управляющей системы требует первоначального определения сущности функций управления, их состава и содержания. В этих условиях важна классификация функций — группировка их по различным признакам и декомпозиция функций — расчленение их на составляющие элементы. Составляющими элементами являются управленческие процедуры, которые, в свою очередь, делятся на операции. Правильное расчленение функций на процедуры и далее на операции — залог рационального проектирования функциональных взаимосвязей управленческого персонала. А для рационализации функциональной системы управления организации и необходимо построение существующей модели распределения обязанностей в рамках конкретных процессов. А так же эти действия входят в состав процесса регламентации функционального разделения труда в организации.

Для построения функциограммы необходимо проведение предварительных работ по изучению и обследованию организационно-структурной схемы организации. Составляется схема это системе на основе изученных документов: локальных нормативных актов организации, определяющими его деятельность как в целом, так и по отдельным структурным подразделениям. Детальный анализ выполнения возложенных на каждое звено аппарата функций и видов работ осуществляется постепенно, по мере обобщения материалов обследования организации труда и документооборота.

Так, составляется перечень работ, выполняемых в обследуемых подразделениях, сопоставляются как виды работ, возложенные на отдельные структурные подразделения аппарата, определены по положению, и как они фактически выполняются. Первоначальное назначение этого перечня – выявить состав и соотношение трудоемкости выполняемых работ. На данном этапе обследования указанный перечень выступает в качестве важнейшего исходного материала для анализа функций структурных подразделений.

Важной частью работы по анализу функционального состава структурных подразделений (должностей) является сопоставление записанных в Положении/Должностных инструкциях функций с фактически выполняемыми. Важно определить причину возможных несоответствий. Причин может быть две: либо структурное подразделение не выполняет возложенные на него функции, либо Положение о структурном подразделении/Должностная инструкция разработано недостаточно квалифицированно и содержит "пустые функции". Выявляется так же, что обычно структурное подразделение выполняет ряд работ, не предусмотренных его нормативными документами. Следующим этапом изучения функций исполнителей процесса является выборка из перечня основных операций, выполнение которых является основной задачей.

Составляется первичный график, который помогает выяснить:

- Какие исполнители принимают участие в данном процессе

- С какими документами они имеет дело

- Каковы обязанности и роль каждого исполнителя в данном процессе

Анализируется в основном:

- условия протекания процесса

- фактическое участие в процессе каждого ее участника

- обязательность существования каждого цикла его прохождения

- взаимосвязь операций и исполнителей

- обоснованность документирования

- рациональность технологии выполнения каждой операции

- возможность достижения данного результата другим, менее трудоемким путем.

Кроме того, особое внимание уделяется должностным характеристикам, составу прав и обязанностей сотрудников, участвующих в выполнении исследуемого процесса.

Только после первоначального сбора данных о функциях исполнителей возможно начать более детальную характеристику круга и объема вопросов, входящих в компетенцию отдельных звеньев и ступеней управления, а так же правомерности и рациональности существующей в организации соподчиненности исполнителей. Для этого создают функциограммы. В них отдельные функции сопоставляются с объемом работ, выполняемых каждым исполнителем в системе управления.

Выявление роли каждого исполнителя в выполнении процесса невозможно без комплексной оценки характера связей отдельных функциональных частей между собой – как внутри протекающего процесса, так и вне его. При этом рассматривается:

1.         по каким вопросам установлена связь

2.         с какими структурными частями и исполнителями)

3.         в чем эта связь выражается:

а) по содержанию: подчиненность, согласование, инструктирование, контроль, информация и т.д.

 б) по способу осуществления: совещания, комиссии, ревизии, инспекционные обследования и т.д.

 в) по форме: доклад, отчет, протокол, инструктирование и т.д.

Существо отношений руководства и подчинения является одной из важнейших характеристик структуры распределения функций. В зависимости от уровня управления складываются свои специфические функции, появляется делегирование, что усложняет систему функциональных назначений исполнителей процесса.

Важную роль играет изучение функций каждого исполнителя по отношению ко всему процессу.

После определения функций каждого исполнителя, связанных с выполнением основных операций процесса составляется графическая схема функций. В основу ложится принцип разделения выполняемой работы.

Но основные исполнители аппарата, как правило, не специализированы на выполнении одного вида работ. Каждый из них имеет разные обязанности в отношении различных видов работ. Поэтому выясняются функции каждого исполнителя по отношению ко всему процессу, проходящих через каждого исполнителя. Этот анализ необходим для того, чтобы выяснить возможности специализации работников и выработки единых квалификационных требований для отдельных должностей.

Графическая схема распределения обязанностей строится на основе полного перечня фактически выполняемых работ и фактически имеющихся исполнителей:

в выполнении скольких работ участвует каждый исполнитель;

сколько исполнителей принимает участие в выполнении каждой работы;

каковы обязанности каждого исполнителя в отношении выполняемых работ;

насколько эти обязанности однородны;

Таким образом, анализ данных схемы проводится и по горизонтали, и по вертикали. При этом особое внимание уделяется организационным и обслуживающим функциям аппарата управления организаций и учреждений. Получается, что функциограмма – графическое изображение распределение обязанностей в рамках одного процесса, поэтому выстраивается она на основании изучения таких важных документов организации как Положение о структурном подразделении и Должностные Инструкции, в которых и должны быть прописаны функции этих структурных единиц организации.

Функциограммы позволяют провести анализ и в дальнейшем смоделировать распределение процесса по функциональным структурам, провести рационализацию состава функций исполнителей, исключить дублирование функций.

Сотрудники принимают различное участие в процессе. Можно выделить следующие типы участия в процессе, которое определяется их функциональностью:

• Исполняет (executive) - непосредственно участвует в выполнении действия, причем, если есть несколько исполнителей, то подразумевается, что они взаимозаменяемы и каждый может выполнить действие самостоятельно.

• Утверждает результат - обычно руководящие должности.

 • Вносит вклад в (contributes to) - непосредственно участвует в исполнении, но, в отличие от исполнения (executive), предполагается обязательное участие всех исполнителей. При отсутствии одного из них функция не выполняется, так как исполнители не взаимозаменяемы.

• Отвечает за ИТ обеспечение (коммуникации)

• Консультирует - такой тип связи присутствует при участии внешних консультантов.

• и др.

Каждый вид участия должен правильно отражаться в процессе соответствующим обозначением и описываться в примечаниях к графической модели.

Приведенные в приложении 4 и 5 функциограммы позволяют увидеть направление в моделировании функциональных структур, а именно в исключении некоторых функций, распределение отдельных функций только между конкретными исполнителями, исключая их дублирование. Так же видна некоторая перетасовка функций, что позволяет говорить о стремлении представить в соответствии уровень управления и выполняемые на нем функции. Так, важные и более ответственные тактические функции выполняют руководители отделов и сам руководитель организации, когда как оперативный уровень оставлен для исполнителей конкретных функций, что позволяет определить ответственных исполнителей и их соисполнителей.

Заключение

В ходе исследования, удалось в комплексе проанализировать порядок применения оперограммы и функциограммы в оргпроектировании процессов. Так же, удалось выявить их взаимосвязь, общие черты и различи; рассмотреть применение этих методов в рамках процессного подхода и функционального, а так же в раках научной организации труда.

Используются оперограммы и функциограммы в комплексе методов оргпроектирования, они прочно вошли в практику оргпроектрых работ и видоизменились, используются в новых программных продуктах и в информационных системах, и в новых методиках бизнес-моделирования.

Суть этих графических моделей актуальна, а форма представления меняется, они стали основой для новых, комплексных методов в рамках изучения широко распространенного процессного подхода, когда показатели должны характеризовать многомерно все элементы процесса.

Используется прием декомпозиции, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса.

Оперограмма и функциограмма классифицируются и как методы анализа и как методы моделирования, так как они направлены на многостороннее изучение процесса и позволяют наглядно изобразить многие проблемы: загруженность, отсутствие функциональной необходимости, факторы снижения эффективности. При изображении все операции строятся по порядку, несмотря на их возможную многократную повторяемость.

Оперограмма играет важную роль в оргпроектировании процессов: позволяют их детально исследовать, разрабатывать рекомендации по их оптимизации, исключить или рационализировать параллельные и повторяющиеся операции, рассчитать количественные характеристики операций в рамках одного процесса. В документообороте, оперограммы позволяют выявить порядок движения и обработки документов, тщательно изучить процессы документооборота и унифицировать, формализовать его для дальнейшей автоматизации.

Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Функциограмма является важным элементом оргпроектных работ, поскольку позволяет прослеживать действительное и проектируемое распределение функций между элементами организационной структуры.

В отличие от оперограммы, не содержит количественных характеристик, и последовательности операций, но в описании процесса она позволяет провести общий и более масштабный анализ распределения функций и загруженности исполнителей, отталкивается от структур управления. В графике не повторяются многократно выполняемые операции, лишь прописывается общая концепция распределения обязанностей.

Эти графические модели целесообразно использовать при анализе и моделировании процессов, чья процедура документирована, или, по крайней мере, есть достаточные основания к их составлению. Так же, для рационализации системы управления организации необходимо применить эти методы при изучении документооборота, оптимизировав, таким образом, работу с документацией, а при использовании автоматизированных систем - работу с информацией. Главное в определении работ, изображенных на функциограмме – единый объект, решаемые задачи, вопросы, назначение, необходимость однородности и повторяемости.

Данные графические модели довольно просто применять при наличии всей необходимой информации, они позволяют вручную, с индивидуально выбранными формами отображения показать, а главное эффективно показать изучаемый процесс с разных точек зрения, выявить комплекс взаимосвязей между функциональным составом работ и выполняемыми операциями интересующих исполнителей. В рамках процесса уже не осуществляется управление, а лишь руководство, контроль результата, что показывает необходимость первоначального составления продуманного оптимального процесса, и при необходимости, уже проводится его анализ, и моделирование с помощью данных графических методов.

Список источников

1.         ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007. СИБИД. Управление документами. Общие требования. М, 2007.

2.         БЭС гл. ред. Порохов А.М., Спб. "Норинт" 2008 г., 1539 с.

3.         Баринов, В.А. Организационное проектирование/В.А. Баринов. М., 2005.

4.         Бизнес процессы. Теоретическая часть [электрон. ресурс]. Способ доступа: http://www.regcons.ru/5-step-1-1.htm

5.         Системный подход к управлению: Учебн. пособие для вузов./ под ред. В.А. Персиана. М, 2001.

6.         Гавриленко В.Г., Мясникович В.М., Никитенко П.Г. и др. ИННОВАЦИИ. Деловой энциклопедический словарь - Мн.: Право и экономика, 2006 г., 834 с.

7.         Качалина Л.Н. "Научная организация управленческого труда - оргпроектирование" под ред. И.Е. Панюшкина, издательство "Экономика", М., 1971г., 225с.

8.         Коротков, Э.М. Исследование систем управления/Э.М. Коротков. М., 2000.

9.         Макареня Т.А. Организация и планирование производства. Учебное пособие. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007г., 124 с.

10.      Кузнецова, Т.В., Подольская, И. А. Методы анализа результатов обследований организации делопроизводства/И.А. Подольская, Т.В. Кузнецова // Делопроизводство. 2004. № 4. С.19-28.

11.      Ларин, М.В., Мингалев, В.С., Филиппова, М.В. Матричное и графическое моделирование в организационном проектировании/ М.В.Ларин, В.С. Мингалев, М.В. Филиппова. М., 1986.

12.      Мильнер, Б.З. Теория организаций/Б.З. Мильнер. М., 2003.

13.      Соловьев, В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие/В.С. Соловьев. М., Новосибирск, 2002.

14.      Кузнецова, Т.В. Методы анализа результатов обследования организации делопроизводства / Т.В. Кузнецова, И.А. Подольская. – 2004. – № 4. – С. 19 – 28.

15.      Кузнецова, Т.В. Проектирование рациональной организации делопроизводства / Т.В. Кузнецова, И.А. Подольская. – 2005. – № 1. – С. 58 – 67.

16.      Методики управления, бизнес-процессы, глоссарий [электрон. ресурс]. Способ доступа: http://www.businessstudio.ru/

17.      Солянкина, Л.Н. Организационное проектирование. – 2005. – № 4. – С. 81 – 86.

18.      Солянкина, Л.Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования). – 2006. – № 1. – С. 66 – 72.

19.      Солянкина, Л.Н. Исследование и проектирование системы управления документацией в организации. – 2007. – № 2. – С. 59 – 69.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6 Ключевые вопросы процесса

Приложение 7 Пример оперограммы