Не загромождать проходы и проезды;

6. Не загромождать проходы и проезды;

7. Иметь автоматические пожарные извещатели для вызова пожарной охраны.

На предприятии была проделана определенная работа по улучшению состояния охраны труда, культуры производства и повышению уровня промышленной безопасности.

За 2009 г. выполнены следующие мероприятия по охране труда:

-           работникам в соответствии с утвержденными нормами выдавались специальная одежда, специальная обувь и другие средства индивидуальной защиты, моющие средства, на что израсходовано 5 028 тыс. руб., работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, в дни работы выдавались талоны на молоко и другие равноценные продукты, на что направлено 3 645,0 тыс. руб.;

-           по мероприятиям по Соглашению по охране труда в 2009 г. – 6 600,9 тыс. руб., в т.ч. на капитальный ремонт вентиляционных систем – 3 441,8 тыс. руб.

Для повышения безопасности движения транспортных средств проводились весенний и осенний техосмотры транспорта, переаттестация водителей авто- и электротранспорта на знание правил дорожного движения.

Осуществлялся контроль за соблюдением в подразделениях требований стандартов безопасности труда, в соответствии с требованиями настоящего времени переработана система управления охраной труда и промышленной безопасности на предприятии. Проводимая на предприятии работа по охране труда позволила удержать производственный травматизм в 2009 г. на уровне 2008 г., что значительно ниже среднего значения по Чувашской Республике.

Таким образом, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка от продажи товаров возросла на 13,19%, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 56,45%. При этом себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 8,72%, в 2009 г. снизилась на 47,66%. Отрицательным моментом является в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост коммерческих и управленческих расходов предприятия соответственно на 13,44 % и 8,38%. Это связано с тем, что у ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» возросли затраты на хранение продукции; на рекламу, на представительские и другие аналогичные по назначению расходы. Формирование кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

3. ПУТИ СОВРЕШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ   3.1 Совершенствования кадрового обеспечения в системе управления персоналом предприятия

В процессе проведенной оценки системы управления кадрами ОАО «ЧАЗ» были выявлены и идентифицированы «болевые точки» системы управления, сформулированы соответствующие проблемы, оценены возможные позитивные и негативные моменты и предложены пути решения данных проблем.

Выявленные проблемы в организационной структуре управления и предлагаемые пути решения проблем могут стать отправными точками при определении направлений совершенствования управления.

С целью повышения эффективности управления кадрами на объекте исследования необходимо учесть рекомендации, а в частности:

-    обучить передовым методам работы управленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;

-    автоматизация всех процессов передачи информации;

-    автоматизировать систему учета реализации продукции;

-    добиться конкретной постановки задач, реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;

-    предоставить больше полномочий среднему звену в принятии решений;

-    изменить некоторые функции в отделах и связи между отделами;

-    совершенствовать кадровую политику, путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизма замещения должностей и ротации кадров;

-    совершенствовать службу управления персоналом и ввести должность менеджера по персоналу.

Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, возникает необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде пересмотра должностных инструкций. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

-    для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

-    для специалистов и рабочих – ответственность за исполнительские задачи.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят как составная часть в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений предприятия.

Согласно рекомендуемому варианту изменений организационной структуры управления предлагается ввести должность коммерческого директора и менеджера по персоналу. В диапазон ответственности коммерческого директора включено руководство коммерческой деятельностью ОАО «ЧАЗ», утверждение ассортиментной политики фирмы, контроль обеспечения функционирования системы качества, координация материально-технического обеспечения предприятия, плана реализации продукции; контроль заключения договоров с потребителями продукции и договоров с поставщиками; обеспечение ритмичной работы предприятия, равномерной реализации продукции; расширение рынка поставляемой продукции; расширение ассортимента и увеличение объемов поставок продуктов питания, обеспечение необходимой информационной поддержкой всех служб, проведение маркетинговых исследований, создание и поддержание фирменного стиля, организация, координация и контроль деятельности подчиненных подразделений. Для решения поставленных задач в рамках утвержденных генеральным директором планов и заданий коммерческий директор имеет все полномочия. Взаимодействия осуществляются с руководителями отделов продаж, службой главного бухгалтера, юрисконсультом. Коммерческий директор несет ответственность за надлежащее выполнение функций, возложенных на службы коммерческого директора, и своих обязанностей. Кроме того, при внесении изменений в структуру управления необходимо пересмотреть должностные инструкции всех руководителей и специалистов реорганизованных подразделений. В качестве направления экономии расходов и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, в качестве коммерческого директора может выступать исполнительный директор (данную должность можно упразднить, а часть полномочий возложить на генерального директора).

В диапазон ответственности менеджера по персоналу включить решение кадровых вопросов: взаимодействие с агентствами, средствами массовой информации при организации набора персонала, определение качественной и количественной потребности, участие в разработке и обосновании штатного расписания, разработка методов отбора и оценки для разных категорий персонала подготовка к проведению аттестации, организация документооборота, подготовка документов для руководства по составу кадрового резерва предприятия, организация внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения, организация контроля охраны труда и безопасности. В рамках решения кадровых вопросов менеджер по персоналу взаимодействует с руководителями структурных подразделений, высшим руководством, бухгалтерией, юристом.

Традиционно кадровая служба предприятия выполняла функции учета личного состава и посредничество во взаимоотношениях между администрацией и профсоюзами. Новая философия кадровой политики, основанная на концепции управления персоналом, ориентирована на учет всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения. Прослеживается четкая тенденция к повышению аналитических функций кадровой службы предприятия. Кадровые подразделения концентрируют свои усилия на подборе и проверке кандидатов, разработке и реализации программ обучения персонала и социального развития коллектива, а также организация заработной платы.

В целом практика ОАО «ЧАЗ» выделяет три подхода к формированию и функционированию кадровых служб:

1.   Главные задачи кадровой службы — набор и увольнение персонала, организация зарплаты, поддержание дисциплины труда, регулярные контакты с профсоюзами. Руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего руководства компании.

2.   Основные заботы кадровой службы концентрируются на организации руководства персоналом в целях гармонизации отношений и предотвращения социальных и межличностных конфликтов. Кадровая служба решает вопросы приема на работу, организации профессионально-технической подготовки, продвижения кадров, контроля за соблюдением условий труда, регулирования заработной платы и отношения с профсоюзами.

3.Кадровая служба — составной элемент общего перспективного руководства компанией. Она должна содействовать стабильности коллектива, повышению экономических показателей. Руководитель кадровой службы обязательно является членом директорского совета компании.

Функции кадровой работы ОАО «ЧАЗ» схематично выглядят следующим образом: административная деятельность на основе существующего законодательства в области труда, составление штатного расписания, выполнение положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;

трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другое место, продвижение по служебной линии);

профессионально - техническая подготовка (выявление потенциальных возможностей для их продвижения);

оценка соответствия трудового вклада уровню материального вознаграждения;

поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе, урегулирование трудовых конфликтов и споров юридического характера.

Чтобы суметь выполнить такого рода функции, работники кадровой службы должны соответствовать следующим требованиям: быть высокообразованными людьми, способными понимать и принимать социально-экономические и технические изменения; обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации страховой деятельности; уметь обращаться с современной вычислительной техникой, пользоваться специальными показателями и заранее определять влияние того или иного решения на отдельного человека к коллектив в целом.

Поиск квалифицированных специалистов ОАО «ЧАЗ» идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидатов требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и т.п. Например, в анализируемой компании 2/3 кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, кандидат должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст для такого руководителя — от 31 года до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя ОАО «ЧАЗ» считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

В последнее время методы и формы работы кадровой службы претерпевают существенные преобразования, связанные прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении: узкораспорядительские функции сменились управленческими, методы руководителя стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Состояние кадровой политики зависит как от состава функций, которые считаются приоритетными для данного предприятия, так и от профессиональных и личностных качеств персонала, который отвечает за этот участок работы.

В практике встречаются два подхода к оценке подбора и расстановки кадров ОАО «ЧАЗ». Первый подход делает упор на оценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иному рабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и признает решающую роль собеседования, в ходе которого удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, наметить пути к их устранению. На практике эти два подхода взаимно дополняют друг друга.

Применяемые системы и методы оценки кадров носят различные названия: «годовая аттестация персонала», «оценка по результатам работы», «оценка кадров с точки зрения достижения поставленных целей» и т.д. Основными элементами перечисленных систем являются: оценка достигнутых результатов, регулярные собеседования, подведение годовых итогов работы, аттестация за год, определение целей (задач), управление выбором целей. Общее, что объединяет все эти элементы, - необходимость периодических бесед и встреч руководителей с подчиненными. Личные контакты обязательны. Они могут стать эффективным стимулом к лучшей работе. Для этого полезно информировать персонал о том, что от них ожидает руководство данного предприятия.

Разнообразный арсенал используемых сегодня форм и методов кадровой политики предприятия охватывает контроль за приобретением человеческих ресурсов должного качества, создание системы контроля и стимулирования труда, развитие потенциала работников.

Современный кадровик - это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своей ответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуется ими в практической деятельности. Успех в бизнесе, по мнению экспертов, зависит от умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного и оправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. К числу профессиональных качеств относится умение предложить несколько вариантов решения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером рынка самому становиться ведущим.

ОАО «ЧАЗ» выделяет значительные средства на переподготовку служащих. Сейчас от 12 до 15 % кадров постоянно учатся. Служащие предприятия должны быть не только на уровне технического перевооружения, владеть навыками работы с персональным компьютером, но н знать технику руководства в конкретных обстоятельствах. На одном из первых мест в учебных планах на курсах переподготовки стоит "поиск идей", созидательная активность слушателей. Используется принцип "мозговой атаки" для поиска путей наибольшего стимулирования подчиненных, который реализуется через оплату труда по конечному итогу, достигнутому в результате инициативы сотрудника, торжественные поздравления, наказание за нерадивость, делегирование ответственности принятия решений "вниз" и т.д.

Улучшение управления предприятием невозможно представить без улучшения стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране несут одновременно как больше возможностей, так и серьезные угрозы для каждой личности, внося значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает большую значимость. В целях улучшения управления персоналом нужно:

-      улучшить организацию кадрового планирования, правильно спрогнозировать потребность в персонале;

-      улучшить систему оценки, отбора, управления занятостью и профессиональной ориентацией персонала;

-      проводить мероприятия по урегулированию групповых и личностных взаимоотношений в коллективе, а также взаимоотношений с руководителей предприятия;

-      проводить обучение и повышение квалификации работников.

Одновременно должно повышаться качество управленческого труда путем улучшения его организации. Для этого необходимо сделать следующее:

-      освободить руководителя от работы, которые могут быть выполнены штатными специалистами;

-      своевременно определять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;

-      совершенствовать личный труд;

-      создать целесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличить количество времени для собственной работы и уменьшить затраты времени на проведение совещаний);

-      создать необходимые условия для эффективной управленческой деятельности путем совершенствования организации управления;

-      совершенствовать отношений между участками управления.

Но все же основным путем совершенствования управления кадрами предприятия является совершенствование управления его финансовой и экономической деятельности.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить прямую связь между усилением материальной мотивации и повышением производительности труда, практически слабое внимание применение морального стимулирования.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда.