Навигация
3.2 Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
· спрогнозировать изменение структуры аппарата;
· усовершенствовать продвижение работников по службе;
· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;
· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения:
· возможность подбора заместителей группы руководителей;
· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.
Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
· мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
· профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.
4. Обучение. Подготовка кадров и повышение квалификации
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке, и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Но, к сожалению, пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач.
4.1 Виды и способы обучения
Обучение может включать несколько видов:
– вводное обучение для новых сотрудников;
– производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;
— наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;
— управленческое обучение для планомерного приобщения кадров к большей ответственности;
— обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности работы действующих специалистов.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:
- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы;
- для обучения нужна мотивация. Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Люди должны понимать цели обучения.
Многочисленные теории приводят к убеждению, что человек напрягает свои усилия для достижения какоё-либо цели только тогда, когда он уверен в большой степени удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения личных целей.
Американский психолог Маслоу предположил, что человек мотивирует гарантией удовлетворения серии потребностей, встроенных в иерархию или пирамиду. Существуют различные классификации потребностей, но наиболее полное представление о них дает распределение на 5 основных категорий.
Первичные: 1. Физиологические необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище и удовлетворении сексуальных инстинктов).
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Вторичные: 3. Социальные включают принадлежность к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении личных достижений, компетентности со стороны окружающих.
5. Потребности в самовыражении, т.е. реализации своих возможностей, и росте как личности.
Обучение позволяет совершенствовать знания, которые могут помочь в продвижении по карьерной лестнице, получив уважение окружающих, и реализации своего творческого потенциала.
Для осуществления обучения используются различные технические способы и приемы. Среди них:
— рабочие инструкции для работ, не требующих специального и длительного изучения;
— переходное обучение на курсах с использованием тренажеров;
— имитация-аналогия или воспроизводство фактической системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
— ролевые игры;
— обучение принципам взаимодействия внутри коллектива;
— изучение прецедентов расширения кругозора и активизации мыслительного процесса;
— фильмы, телепередачи, лекции, дискуссии;
— ротация – временное использование кадров на других постах (важна для работы с резервом кадров на выдвижение);
— обучение по собственным программам;
— использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях и сферах.
В ходе учебной работы необходимо учить слушателей мыслить, дисциплинировать разум, упражнять волю, вырабатывать самостоятельное творческое мышление. Учебный материал следует подавать в виде проблем с широким использованием различных управленческих ситуаций. Очень важно, чтобы в процессе организации такой учебы менеджер испытывал состояния как начальника, так и подчиненного. Благодаря этому будет формироваться соответствующая психология реагирования на процесс управления, команды, распоряжения как со стороны того, кто их издает, так и со стороны исполнителя.
На практике широко используются различные формы проведения теоретических и практических занятий, например конференции, когда группа делится на несколько подгрупп, каждой из которых ставится общая задача, определяется время, и в процессе заслушивания, полемики слушатели приходят к общности позиций.
Способ выступлений используется для обучения и отработки навыков публичного выступления. Критериями положительной оценки являются занимательность выступления, общее впечатление от него, соответствие речи исходной информации, конкретность и четкость, восприимчивость для слушателей.
Способ воспроизведения преследует цель повторить пройденный материал. После изложения учебного материала в целом или какого-либо раздела преподаватель просит закрыть конспект, вспомнить только что прослушанную информацию, максимально быстро и лаконично повторить ее, ответить на вопросы.
Способ конкретизации обстановки. Информация представляется в виде производственного задания, для реализации которого следует предложить несколько вариантов и выбрать самый оптимальный. При этом слушатель может затребовать дополнительную информацию, продемонстрировать самостоятельность при решении проблемы, убедительно обосновать и защитить свою точку зрения.
Способ сравнительных оценок. Здесь исходной информацией служат данные, характеризующие деятельность предприятия, которые надо оценить по пятибалльной системе. На основании средней суммы баллов слушателей можно распределить на две категории: недооценивающих положение; переоценивающих положение.
Способ инсценировки по сценарию позволяет наглядно продемонстрировать слушателям ситуацию из деятельности предприятия, приближенную к реальности. Для этого из числа слушателей избираются исполнители, которым выдается соответствующая информация, а остальные наделяются соответствующими полномочиями того или иного должностного лица или коллектива. Вопросы или возражения высказываются не от себя лично, а с позиции той роли, которая определена сценарием.
Способ расстановки элементов по значимости. Исходной базой служит материал, состоящий из многих составных частей, изложенных в виде чисел, показателей, параметров, результатов исследований и т.п. После знакомства с ними слушатели должны самостоятельно расставить информацию по значению, длительности или срокам, в логической последовательности, практическим или теоретическим заключениям, иным критериям.
Способ «атака мыслей». Дается исходная информация, отражающая какое-либо состояние, и сообщается цель занятий. Слушатели образуют так называемый «коллективный мозг». Назначается секретарь, приглашается эксперт. Задача слушателей – вносить оригинальные предложения для достижения поставленной цели. Эти предложения не подлежат обсуждению и критике. Руководитель должен создать атмосферу непринужденности, поощрять слушателей высказывать дополнительные предложения. Все записывается, затем анализируется экспертом, сообщаются результаты. Такая форма побуждает слушателей к творческому интенсивному мышлению, внесению предложений.
Способ «огонь по руководителю». Цель инсценировки – изменить мнение слушателей по некоторым вопросам. Руководитель сообщает исходную информацию и свое мнение, сознательно сформулированное наперекор мнению слушателей. Мнение руководителя должно быть правильным и обоснованным. В то же время оно должно деликатно и одновременно остро коснуться личности, должности, обязанностей и т.п. слушателей. В ходе дискуссии руководитель должен парировать возражения и умело отстаивать свою точку зрения, стремясь склонить слушателей на свою сторону. Инсценировка развивает у слушателей умение критически оценивать положение и мыслить.
Способ выявления эмоций призван обнаружить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем должно послужить основой для определения их индивидуальных особенностей.
Нужно найти конфликтную ситуацию, тесно увязанную с учебным материалом и вызывающую сильные эмоции. Под влиянием какой-либо сильной эмоции (гнев, стыд, испуг, неожиданность) проблемы обсуждаются очень импульсивно, у выступающих проявляются их истинные черты характера.
Способ проблемной дискуссии. По многим теоретическим и практическим позициям у разных специалистов могут быть различные мнения. В ходе полемики по тем или иным проблемам перед аудиторией слушатели вправе излагать свои взгляды, поддерживать то или иное мнение, развивая в себе способности выступать в роли эксперта.
Похожие работы
... Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Глава 2. Зарубежный опыт кадрового менеджмента в современных условиях 2.1 Кадровый менеджмент в современных условиях Наиболее часто под термином “менеджмент человеческих ресурсов” понимают мобилизацию сотрудников посредством активной ...
... Выводы и предложения Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере дачного отеля «Истра Холидей». В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия: - адаптация персонала; - обучение и наставничество. Они были ...
... . Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ...
... стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала; 2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной ...
0 комментариев