Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы
Оценка эффективности кадрового потенциала
Анализ кадрового потенциала на примере Управления образования города Калуги
Организационная структура и кадровый состав Управления образования города Калуги
Отдел общего и дополнительного образования
Отдел кадрового и правового регулирования образовательной деятельности
Отдел молодежной политики
Анализ системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы – как источник развития кадрового потенциала
Навигация
Анализ системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Кадровый потенциал
100442
знака
16
таблиц
0
изображений
2.3 Анализ системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Численность муниципальных служащих органов Управления образования города Калуги на 01.09.2008г. составила 54 человека. Средний возраст муниципальных служащих органов Управления образования составляет 43 года.
В отделе дошкольного образования средний возраст работников – 40 лет, в отделе общего и дополнительного образования средний возраст работников составляет 42 года, в отделе кадрового и правового регулирования образовательной деятельности - 35 лет, в отделе мониторинга и анализа развития системы образования средний возраст работников – 37 лет, в отделе по охране прав детей – 44 года, в отделе молодежной политики – 40 лет, в планово-экономическом отделе средний возраст работников составляет 45 лет.
Степень образования у работников Управления образования различна
| С высшим образованием | 94% |
| Со вторым высшим образованием | 6% |
| Со средним образованием | 1% |
| Со средним специальным образованием | 2% |
| Со средним профессиональным | 3% |
| Имеют педагогический стаж от 5 до 10 лет | 60% |
| Имеют педагогический стаж от свыше 10 лет | 7% |
| Педагогические работники пенсионного возраста | 3% |
| Имеют квалификационную категорию | 22% |
| Имеют звания и награды | 8% |
Процентное соотношение мужчин и женщин в органах Управления образования составляет соответственно 28% и 72%. Такой сравнительно высокий процент женщин можно объяснить их преобладанием на муниципальных должностях муниципальной службы, отнесенных к категории "специалисты", которых большинство.
С 15 сентября 2008 года началось повышение квалификации муниципальных служащих Управления образования по программам: "Бюджетный учет и отчетность", "Формирование местных бюджетов". В конце сентября сотрудники принимали участие в семинаре: "Казначейское исполнение бюджета", проводимом Академией Народного Хозяйства при Правительстве РФ и Санкт-Петербургской академией управления и экономики при участии Комитета финансов Ленинградской области.
По результатам анализа кадрового состояния и выявленных структурных соотношений может быть проведен прогноз развития кадровых потребностей для производственной и непроизводственной сфер деятельности. В качестве базы для такого прогноза должен использоваться прогноз социально-экономических показателей сфер деятельности.
Анализ перспективной кадровой потребности с учетом предстоящего развития (по опросам первых лиц и кадровых служб) показывает, что:
| 1) | текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для каждой организации профессий, как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов; |
| 2) | в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности отдельных организаций, встречаются различные специальности; |
| 3) | повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей; |
| 4) | практика приема на работу новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора: |
| — | опыт работы по специальности; |
| — | наличие документа об образовании; |
| — | ограничения по возрасту. |
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.
3. Рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала в Управлении образования города Калуги
3.1 Оптимизация кадровой политики для улучшения кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными российскими организациями. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, приведены в таблице 1.
Таблица 1
| № п/п | Проблемы, связанные с низкой мотивацией |
| 1 | Высокая текучесть кадров |
| 2 | Высокая конфликтность |
| 3 | Низкий уровень исполнительской дисциплины |
| 4 | Некачественный труд (брак) |
| 5 | Нерациональность мотивов поведения исполнителей |
| 6 | Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения |
| 7 | Халатное отношение к труду |
| 8 | Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников |
| 9 | Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности предприятия |
| 10 | Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных |
| 11 | Низкий уровень межличностных коммуникаций |
| 12 | Сбои в производственном процессе |
| 13 | Проблемы при создании согласованной команды |
| 14 | Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников |
| 15 | Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником |
| 16 | Низкая эффективность методов нормативного описания труда |
| 17 | Неудовлетворенность работой сотрудников |
| 18 | Низкий профессиональный уровень персонала |
| 19 | Безынициативность сотрудников |
| 20 | Негативная оценка персоналом деятельности руководителя |
| 21 | Неудовлетворительный морально-психологический климат |
| 22 | Недостаточное оснащение рабочих мест |
| 23 | Организационная неразбериха |
| 24 | Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва |
| 25 | Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия |
| 26 | Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию |
| 27 | Неналаженность системы стимулирования труда |
| 28 | Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником |
| 29 | Низкий моральный дух в коллективе |
| 30 | Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту |
Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, это наблюдается и в Управлении образования города Калуги. На подавляющем большинстве российских организаций система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации в организации работник получает:
| - | базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; |
| - | премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.); |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). |
Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется во многих организациях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект "привыкания" к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они "лучше знают и несут ответственность". Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Также, необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект "замещения". Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает начальника искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения, например:
| 1) | фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя (начальника Управления образования) — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты; |
| 2) | фактор "своего парня" — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; |
| 3) | фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; |
| 4) | фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют "синдром советника", при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на начальника в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной. |
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус.
Другим вариантом является применение "компенсационного пакета" по опыту западных организаций. В основном он присутствует на московском рынке. В целом, "компенсационный пакет" представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.
Следующим шагом на пути укрепления кадровой составляющей Управления должно стать применение социальной защиты. В ходе проведенного исследования на основе анализа литературных источников были разработаны основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:
| 1) | учет разнообразия жизненных циклов (специальности и карьеры специалиста) и их специфики; |
| 2) | ориентация на иерархию; |
| 3) | общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения; |
| 4) | комплексность; |
| 5) | адресность; |
| 6) | непрерывность воздействия. |
Кадры являются основным ресурсом любой организации и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.
Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:
| - | уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков; |
| - | демографическими особенностями; |
| - | психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности; |
| - | специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя. |
Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.
Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.
Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретной организации. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения в организации. С позиции организации информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.
Похожие работы
... , не ждёт указаний сверху и принимает правильные решения. -63- Глава Ш. Проектная часть. 1.Прогноз социально-экономического развития города и района Недра Учалинского района богаты залежами полиметаллических руд, месторождениями разнообразных поделочных и облицовочных камней. ...
... деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. III. Проблемы формирования кадрового потенциала организации Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал – это основное богатство ...
... в сравнении с подготовкой персонала. 3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.[4, с.138-139] 1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия Показатели динамики персонала Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом ...
... , недостаточное изучение рынка труда, трудовая дисциплина, внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей. 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец В ходе исследования в дипломной работе выявлено: коллектив предприятия не стабильный. Работники предприятия стремятся найти новое место работы; ...
0 комментариев