Реализация проекта

4. Реализация проекта

4.1 Семинары

В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.

В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.

В ходе этого семинара разработан устав для каждой группы внутри NMP, сформулирована задача по пересмотру методики работы руководства проектами.

После указанного мероприятия были проведены отчетные и консультационные сессии, на которых присутствовали назначенные представители из числа участников семинара. Была организована руководящая команда, в которую вошли ключевые заинтересованные лица из отделов, внешних по отношению к данному, в том числе начальники подразделений и руководители направлений. Представители отделов были призваны обеспечивать выполнение действий, обсужденных на семинаре, и достижение желаемых промежуточных и конечных результатов проекта. По итогам семинара был разработан план проекта, имевшего целью трансформацию NMP.

4.2 Устав и практическое руководство по управлению проектами

В течение первого полугодия 2006 г. были созданы еще два ключевых документа. Первый – устав NMP, разработанный начальником отдела и одобренный руководителем направления, а также уставы групп в рамках NMP, созданные их представителями и одобренные менеджером отдела. Второй документ, «Практическое руководство по управлению проектами», был подготовлен на основе вклада всех ключевых заинтересованных лиц из подразделений Network и Enerserve.

Все эти документы четко определили направление развития и задачи NMP. Уставы и руководство были представлены на втором семинаре в мае 2006 г., целью которого явилось введение этих документов в действие во всем отделении и среди других ключевых заинтересованных лиц.

4.3 Профессиональное развитие

Следующий этап также представили и обсудили на семинаре, включающем обучение и профессиональное развитие персонала NMP. Была описана методика профессионального развития:

 определение ролей (что уже сделано в ходе разработки уставов групп и всего отдела);

 установление стандартов результативности;

 выявление препятствий для решения поставленных задач;

 выработка решений (обучение, наставничество, повышение квалификации);

 соотнесение решений с ролями (план личного развития);

 обеспечение доступности помощи наставников и инструкторов;

 организация реализации и мониторинга.

Параллельно было организовано сотрудничество с местным университетом, чтобы руководители проектов могли читать лекции в рамках данного направления по управлению проектами. Занятия начались в 2006 г., и первые участники в апреле 2006 г. прошли аттестацию и получили дипломы в конце года. Это было сделано с целью исполнения принятого решения о том, что все лица, занимающие руководящие должности в NMP, должны иметь сертификаты руководителя проектов. В августе 2006 г. для всего подразделения были определены стандарты результативности в сфере управления проектами и одобрены руководителем.

Имелись большие опасения в отношении установления стандартов результативности, в особенности эталонов личной эффективности и сравнения работы сотрудников со стандартами. Данные опасения были ожидаемыми, в связи с чем команда, состоявшая из участников второго семинара, разработала план решения этой проблемы. С сотрудниками и их непосредственным руководителем провели индивидуальные беседы, чтобы выяснить уровень каждого в сравнении с установленными показателями. Затем принималось решение, отстает ли данный сотрудник от установленных критериев или же является экспертом в своей области и может быть привлечен в качестве наставника или инструктора для других работников отдела.

В то же время подготовили программу обучения управлению межличностными отношениями, которая должна была привить сотрудникам навыки персонального взаимодействия в дополнение к основным профессиональным умениям, что помогло бы им управлять проектами и осуществлять их. Завершением программы стал двухднев ный учебный семинар в конце 2006 г.

для сотрудников отдела и ключевых заинтересованных лиц. Последние, достаточно квалифицированные в профессиональном отношении, имели определенные трудности с прохождением учебной программы, несмотря на то что в отделении применялись различные стратегии в отношении людей, занимающих разные должности.

В рамках данной программы определили характеристики команды и провели анализ рабочей силы на местах, чтобы установить, какие улучшения необходимы отделению и его руководству. На основе полученной информации были выявлены движущие силы улучшения:

 создание условий, способствующих сотрудничеству;

 инвестиции в развитие личных навыков;

 завоевание приверженности и веры в изменения со стороны каждого.

Были также определены препятствия для улучшений:

 организация не поддерживает инновации в области управления;

 взаимодействие между членами команды непродуктивно;

 применение методик управления проектами носит непоследовательный характер;

 вознаграждение и признание заслуг не связаны с результативностью;

 стратегия и цель NMP недостаточно хорошо понимаются сотрудниками.

5. Модернизация офиса

Обстановка, в которой работают сотрудники, влияет на их деятельность и взаимоотношения с коллегами, а также на их самоощущение. В качестве дополнительного уровня воздействия в отделе NMP была включена модернизация офиса, цель которой – придать ему более профессиональный и привлекательный облик. Три офиса были полностью переоборудованы с учетом мнений сотрудников, работающих в них. Переустройство началось в 2005 г. в одном из офисов и было полностью окончено в 2008 г.

Параметры модернизации были очевидны:

 открытая планировка, предполагающая отдельные помещения только для директора проектов и двух топ-менеджеров программ, имевших много подчиненных;

 две переговорные: маленькая (для 6–8 человек) и большая (для 20–30 человек);

 разделительные перегородки не выше 1200 мм, чтобы не дробить помещение;

 предусмотренные места для размещения растений, чтобы улучшать воздух в офисе;

 тематическая стенная роспись на фасаде с входами во все три офиса, отмечающая принадлежность данной территории отделу.