Оценка персонала

1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

1.6 Мотивация персонала и стимуляция труда

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.

Таблица 11.Факторы мотивации

Регуляторы мотивации
Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Рабочее место Уровень шума	Зарплата и прочие выплаты	Риск стать лишним
Эргономика	Выходные	Ощущение своей принадлежности к фирме
Столовая	Дополнительные выгоды	Уважение и одобрение
Дизайн	Система медобслуживания	Стиль управления
Удобства	Социальные льготы	Отношения с окружающими
Чистота		Информация о том, как в компании обращаются с работниками
Физические условия работы
Главные мотиваторы
4. Личное развитие	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Экспериментирование	Консультации	Развивающий опыт
Новый опыт	Совместное принятие решений	Возрастающая ответственность
Возможности для обучения	Коммуникации	Цели
Обратная связь	Участие в решении вопросов, воздействующих на группу (представительство)	Обратная связь с продвижением к цели

В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных категорий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

Таблица 12. Структура мотиваторов

Работник, специалист	Источник мотивации	Ведущие мотиваторы
Работник (собственник рабочей силы)	Работодатель (собственник денежных средств и средств производства)	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель (хозяин дела)	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега (работник вспомогательной службы и т. п.)	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда ГНОТ	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т. д.	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п.

Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 13.

Таблица 13 Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации		Инструменты, методы	Цели мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм		Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества		Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооператив-ность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинте ресованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления		Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы		Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение персонала к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке		Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем		Рабочая группа, проектный коллектив; бригада по управлению и координации	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность К решению проблем
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу		Рабочая группа, проектный коллектив; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
«Jobs-факторы Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности		Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работника	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.)		Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров		Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы		Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников		Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения		Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приведен в табл.14.

Таблица 14. Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Планы дополнительных выплат	Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США для морального стимулирования используется модель оценки по заслугам
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация питания	Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих товаров
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне
Программы обучения организации	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации, привилегированные стипендии
Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается
Программы выплат по временной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисления в Пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т. д.

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является оплата труда (рис. 9).

Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия включают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кадров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

1.7 Конфликты в коллективе

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, потребностей, ценностей, представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются противоречивые требования относительно результатов его работы; конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга, а также в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как конкуренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, или между руководителем и его заместителем по поводу должности, или между личностями, в корне различающимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их представлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям административным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.