Контроль в системе управления гостиницей

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления туризмом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент гостиниц и ресторанов

на тему: Контроль в системе управления гостиницей

МИНСК 2009

Реферат

Курсовая работа: с., 16 источников, прил.

КОНТРОЛЬ, АУДИТ, КОНТРОЛИНГ, ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ, РЕВИЗИЯ, АТТЕСТАЦИЯ.

Объект исследования – гостиница СООО «Минский международный образовательный центра имени Йоханнеса Рау».

Предмет исследования – контроль в системе управления гостиницей.

Цель работы – изучение процесса осуществления контроля на конкретном гостиничном предприятии и разработка предложений по его совершенствованию.

При выполнении работы использованы методы: анализ литературных источников, обобщение полученных данных, методы наблюдения, сравнения, опрос.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Контроль в системе управления гостиничным предприятием

1.1 Определение понятия контроля и его виды

1.2 Методы и формы контроля

1.3 Процесс осуществления контроля на предприятии и условия его эффективности

1.4 Значение контроля в процессе управления предприятием

2. Механизм осуществления контроля на гостиничном предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия гостиница «IBB»

2.2 Анализ реализации функции контроля в гостинице «IBB»

3. Предложения по повышению эффективности контроля в гостинице «IBB»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы была выбрана не случайно, а ввиду ее актуальности. Ведь контроль, как неотъемлемая часть управленческого процесса, является важнейшим условием для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля невозможно управлять любым процессом, начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на более раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем [3, с.102].

Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать действия организации для достижения поставленных целей.

Целью данной курсовой работы является изучение организации контроля в практике гостиницы «IBB» и сделать предложения по их совершенствованию.

В соответствии с целями, поставленными в данной работе, определены следующие задачи:

1) рассмотреть понятие контроля и выявить его значимость для предприятия;

2) дать характеристику методам, формам и видам контроля;

3) охарактеризовать объект исследования, проанализировать проведение контроля в гостинице «IBB» и выявить возможные недостатки в его организации;

4) разработать рекомендации по совершенствованию процесса и качества контроля в гостинице «IBB».

Объектом исследования является гостиница СООО «Минский международный образовательный центра имени Йоханнеса Рау». Предметом исследования является контроль, проводимый на предприятии гостиничного комплекса «IBB».

В процессе написания курсовой работы наиболее часто использовался метод анализа литературных источников и документов. Кроме этого использовались такие методы, как: наблюдение, описание, опрос, в частности, беседы с руководством гостиницы «Купа», в лице администратора и директора гостиницы.

В качестве источников информации использовались учебные пособия белорусских, российских и зарубежных авторов, а именно «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; «Введение в гостеприимство» Уокер Дж.Р.; «Менеджмент туристского предприятия» Малашенко В.И. и др., а также статьи из журналов, постановления, методические указания и Интернет источники, относящиеся к данной теме.

1. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Определение понятия контроля и его виды

Контроль является широко распространенным явлением в жизни общества. Он переплетается с другими процессами, поэтому его важная роль в управлении финансово-хозяйственной деятельностью не всегда заметна. Для понимания роли контроля в системе деятельности предприятия необходим анализ этой функции управления.

Контроль – одно из важных средств получения информации о том, какие процессы происходят в обществе в целом, отдельных его частях, различных сферах общественной жизни (экономической, политической, духовной), о соответствии поведения граждан правовым и общественным нормам. Контроль дает возможность своевременно обнаруживать и устранять недостатки и нарушения, судить о правильности и эффективности принимаемых решений. Он способствует поддержанию дисциплины и порядка, соблюдению законности, усилению охраны прав и свобод граждан.

Слово контроль происходит от латинского «контра ротулюс», от которого затем образовалось французское словосочетание «контр роль», что означает сопоставление или противопоставление должного, заранее установленного (изменение с целью восстановления). В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Однако понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера – управление. В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на верном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами и планами.

В современных условиях хозяйствования слово «контроль» вызывает у субъектов предпринимательской деятельности отрицательные эмоции, поскольку у многих это понятие ассоциируется с такими явлениями, как ограничение, принуждение, запрет, привлечение к ответственности. Зачастую контроль относится к тем функциям управления, сущность и содержание которых чаще всего пользователями понимаются не совсем верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, – означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. Следует контролировать все: предметы, людей, действия [1, с.113].

Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

Таким образом, контроль – это аналитическая функция управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер по наблюдению за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также по проверке фактического состояния дел на предприятии. Это регулярная деятельность менеджера по оценке выполненной работы и сопоставлению её с намеченными планах заданиями, включающая учет сырьевых, финансовых и материальных средств, использованных в процессе достижения намеченной предприятием цели, и поиск более рациональных путей их расходования [13, с.107].

В той или иной мере в деятельности каждого субъекта хозяйствования присутствуют различные виды контроля. Единство экономического содержания, предмета и метода – это то общее, что объединяет все его виды. Однако каждое его подразделение имеет свою сферу применения и специфику, обусловливающие классификацию контроля.

Итак, по объему, контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Но, детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтоб умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыт работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-то другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим.

По периодичности Мескон выделяет три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Заключительный контроль

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления [7, с.392].

Основными приемами предварительного контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы.

Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. В области трудовых ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести качественный товар.

В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Итак, управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам [7, с.412].

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена, или истекло отведенное для нее время. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Кроме основных видов контроля выделяют еще поведенческо-ориентированный контроль и контроль процесса. Они особенно важны для предприятия гостиничной сферы, поскольку уровень сервиса в отеле во многом зависит от социально-психологических параметров обслуживающего персонала.

Поведенческо-ориентированный контроль концентрируется на служебном поведении персонала отеля. С этой целью менеджер гостиницы должен выстроить систему "человек — человек", в основе которой заложены:

- мотивация сотрудников к высокой производительности труда;

- готовность к сотрудничеству с другими работниками;

- лояльность по отношению к гостинице и ее целевой системе;

- настроенность на качественное обслуживание гостей.

Ориентация на поведенческий контроль оказывает влияние на действия и производительность работников, поскольку отражается на системе оплаты труда (премиях, надбавках к зарплате и т.д.). В сферу контроля входят объем денег, уплачиваемых клиентом, чаевые от гостей отеля или ресторана.

Объектами поведенческого контроля являются также гости отеля. Наблюдение за ними ведется через персонал: Это необходимо для предотвращения нанесения ущерба гостинице (ее персоналу) или другим гостям.

Контроль, ориентированный на процесс, необходим для соблюдения формальных правил, в том числе обеспечивающих исправность технических устройств. Сотрудники должны, к примеру:

- соблюдать последовательность и точность технологических процессов;

- выдерживать рецептуру;

- выполнять требования стандартов в обслуживании гостей;

- способствовать охране окружающей среды;

- действовать в соответствии с инструкциями по безопасности труда;

- выполнять правила санитарии и гигиены.

Контроль, ориентированный на процесс, должен защищать предприятие от человеческих ошибок, возможных при нарушении соответствующих инструкций. В частности, регулярно проверяется ведение автоматизированного управления при предоставлении услуг, что позволяет исключить управления (например, при учетных системах или системах безналичных расчетов).

Поведенческий контроль осуществляется на основе предписаний в отношении порядка действий или с использованием точных указаний. Перепроверка способствует рационализации трудовых процессов отеля.

Осуществление функции контроля в индустрии гостеприимства осложнено нематериальным характером предоставляемых услуг. В связи с этим был разработаны особые методы анализа и контроля процессов обслуживания.

Метод диаграммного проектирования (автор — американский ученый Л. Шостак). При этом методе процесс производства и оказания услуг, а также последовательные задачи, непосредственно связанные с ним, представляются в визуальном изображении. Технология диаграммного проектирования включает "полосу видимости" — т.е. степень визуальной доступности для потребителя процесса оказания услуг.

На видимой части диаграммы размещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи; на невидимой — задача, решаемые в процессе производства услуги.

Под методом точек соприкосновения в этом случае понимается момент непосредственного контакта персонала и потребителей (клиентов), в который и проявляется реакция последних на услуги. Менеджер берет под контроль все точки соприкосновения в гостинице или ресторане (оформление в службе приема и размещения, заказ в ресторане, обращение за помощью к консьержу и т.д.), рассматривая их как контролируемые параметры. Анализ подскажет, надо сократить либо увеличить количество точек. Это зависит от исполнительности контактных служб, умения себя вести, владения профессиональными навыками, понимания своих задач, собранности и динамичности в момент контакта с клиентом.

Метод точек соприкосновения позволяет смоделировать процесс обслуживания, он удобен в применении при разработке концепций производства и реализации новых услуг.

Также выделяют такой метод как метод потребительского сценария (или "портфельный протокол"). Технология этого метода проста, однако требует заинтересованного участия клиентов на стадии проектирования этапов и задач процесса обслуживания. По просьбе менеджера потребители (индивидуальные или в составе небольших групп) описывают, каким, по их мнению, должен быть процесс обслуживания (составляют его сценарий). Менеджер может документировать описание в форме"протокола". Затем потребителей просят дать оценку действительному процессу обслуживания, высказать рекомендации по его совершенствованию.

Составление "протокола" помогает выявить сильные и слабые стороны обслуживания, служит источником идей при разработке новых сценариев обслуживания или новых услуг.

Следующим методом является метод реинжиниринга. Он в значительной степени направлен во внутреннюю среду предприятия, т.е. на невидимую часть процесса обслуживания. Его цель — анализ сложившейся практики обслуживания и ее оптимизация за счет повышения эффективности функционирования предприятия. Технология состоит из двух последовательных шагов: а) фиксируется существующий процесс обслуживания в гостинице и ресторане (составляется общая диаграмма процесса обслуживания, отражающая роль и задачи каждой службы или отдела); б) проводится совместный анализ, выявляющий потери времени, дублирование задач, нестыковки и т.д. Результаты используются для модернизации процесса обслуживания.

Каждый из рассмотренных методов имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы максимально нейтрализовать последние, необходимо разумно комбинировать эти методы.

Для контроля над ходом реализации планов организации используются различные средства: бухгалтерский учет, технический и дисциплинарный контроль, оперативные сводки. В настоящее время большое распространение получил аудит, который считается самым действенным способом контроля, дающим наиболее полное и объективное представление о положении дел в организации. Все прочие виды контроля способны охватить, как правило, только одну из сторон деятельности. К современным тенденциям развития управления прежде всего относится передача части контрольных функций независимым сторонним организациям — аудиторским фирмам.

В мировой практике широко известен бенчмаркинг (от англ. benchmark — определять эффективность системы, проверять по эталонному тексту) — новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в деятельность хозяйствующих субъектов технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий-аналогов. В процессе бенчмаркинга отбираются организации, лидирующие в своей области, показывающие наивысшую эффективность. Их методы изучаются и внедряются в собственных условиях [13, c.109].

Контроль в гостиницах может ориентироваться на расходы и на рынок [Приложение А]. Сущность контроля при ориентации на расходы и на рынок можно объяснить следующим образом: чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее достичь планируемой рентабельности. Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированными расходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянные затраты. Предприятия общественного питания, в расходах которых непостоянная часть значительна, концентрируют внимание на контроле над расходами.

Только ориентированный на рынок менеджмент может разрешить проблему колеблющегося оборота. Традиционный нормативный контроль над расходами не всегда эффективен. Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирования, анализа продаж и спроса, контроля над качеством и ценовой политикой должна приниматься с ориентацией на рынок.

По уровню управления фирмы также широко используют такие формы контроля как финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной, текущим планированием, производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов [1, с.107].