Навигация
Наличие информационно-аналитических отделов
38989
знаков
2
таблицы
3
изображения
11. Наличие информационно-аналитических отделов
На предприятии этим видом деятельности занимаются несколько отделов. Во-первых, бухгалтерия, которая предоставляет достоверную информацию о состоянии имущества и обязательств организации, определять финансовые результаты деятельности, анализирует эффективность использования хозяйственных средств и достигнутых результатов. Во-вторых, коммерческий отдел, который собирает и анализирует информацию, получаемую из внешней среды: о состоянии рынков, исследует основные факторы, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, наличии конкурентов и их преимуществ.
12. Соотношение формального и неформального руководства.
Различают формальное лидерство – когда влияние исходит от официального должностного лица, и неформальное – когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Лидер выступает представителем рабочей группы в отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации. В большинстве случаев эти два вида лидерства переплетаются в большей или в меньшей степени.
По мнению руководящих работников ОАО «КРИЗ», во всех подразделениях формальные и неформальные лидеры совпадают, так как на эти должности назначаются компетентные личности, имеющие высшее образование и большой опыт работы по своей специальности. Обычно так происходит во многих организациях, так как назначенный свыше руководитель имеет больше возможностей для завоевания лидерских позиций.
Но руководители не знают, как соотносятся формальные и неформальные лидеры на низших уровнях управления, на участках производства. Часто бывает, что нового руководителя, хотя он имеет знания и опыт работы, не принимают, так как уже существуют люди, которые завоевали себе авторитет и к мнению которых прислушиваются. Как мы отметим ниже, на предприятии карьерный рост работников происходит очень медленно, обычно на руководящие должности назначаются люди со стороны. Мы думаем, что руководству следует выявлять неформальных лидеров и по возможности назначать их на руководящие должности, так как при совпадение формальных и неформальных лидеров управление гораздо эффективнее, решения руководителей не саботируются.
13. Кадровая политика в организации
Для проведения кадровой политики на заводе был создан специальный отдел управления персоналом. Он отвечает за найм, увольнение, обучение персонала. Но необходимо отметить, что генеральный директор назначается и снимается с должности Советом Директоров. И он сам принимает на работу технического, коммерческого директоров и главного бухгалтера. Остальных работников нанимает и освобождает от работы руководитель отдела кадров в соответствии с законодательством РФ. Обычно увольнения происходят из-за дисциплинарных нарушений или по собственному желанию. В последние пять лет массовых сокращений не производилось.
Для большей эффективности деятельности руководящие работники направляются на различные курсы повышения квалификации или переподготовки раз в 5 лет. Чаще других свой профессиональный уровень повышают работники бухгалтерии.
Большинство рабочих имеют неполное среднее и среднетехническое образование, и обучение происходит на рабочем месте под руководством более опытных работников. При необходимости они обучаются в ПТУ №2.
На ОАО «КРИЗ» применяются различные виды поощрений, чаще всего материальные: премии (индивидуальные и по итогам работы всего подразделения), тринадцатые зарплаты и т.д. Из нематериальных используется только фотографии на доске почета тех работников, которые показали лучший результат по итогам квартала. Мы думаем, что необходимо применять больше нематериальных стимулов, так это способствует не только росту производительности труда, но и укрепляет организационную культуру. У работников должно появиться чувство причастности к организации. Например, таким стимулом могут различные сувениры с логотипом фирмы, которыми награждаются работники, набравшие определенное количество баллов за отсутствие опозданий, прогулов, качество работы и т.д. Эти подарки нельзя назвать материальным стимулом, так как они стоять очень дешево.
Также необходимо отметить, что в организации нет возможности карьерного роста от самых низших ступеней до высших. На руководящие должности обычно приглашаются люди, уже имеющие высшее образование. Но если бы способного работника направить на обучение, постепенно повышать в должности, то в результате руководителем станет работник, который знает организацию с самого низа, ее особенности и имеет авторитет среди других работников.
14. Тип организационной культуры
Для диагностики организационной культуры мы выбрали инструмент оценки под названием OKAI. Он представляет собой вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. Этот инструмент фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Ответив на эти вопросы и проанализировав ответы, мы пришли к выводу, что ОАО «КРИЗ» соответствует иерархический тип организационной культуры, так как организация жестко структурирована и строго контролируется, действия работников определены должностными инструкциями, за пределы которых они не имеют право выходить. Тем самым, в организации нет возможности для творческой деятельности. Стиль менеджмента в организации характеризуется требованием подчинения, стабильности в отношениях. Репутация и успех организации не являются общей заботой, большинство работников просто выполняют свои обязанности, не задумываясь о результатах своей деятельности в разрезе всей организации. И организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. По нашему мнению, преобладание элементов только одного типа организационной культуры отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией и существует в жестких конкурентных условиях, в ее организационной культуре обязательно должны быть элементы и рыночной культуры, ориентированной на достижение результатов. Также работники должны чувствовать заботу о себе со стороны руководства, коллектив организации должен быть сплоченным, участвовать в принятии решений.
Похожие работы
... труда, по страхованию; выросла доля заемного капитала по сравнению с собственным, увеличилась зависимость предприятия от внешних кредиторов. Все это свидетельствует о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить платежеспособность предприятия и улучшать его финансовые результаты в долгосрочной перспективе. 2.5 Диагностика потенциала выживания ...
... единицу. 2. Модель внутреотраслевой МТ-обмен между странами дифференцированными продуктами одной отрасли. 3. Динамические модели МТ. Одной из предпосылок конкурентных преимуществ стран Портера является следующие: «На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны». Успех на внешнем рынке зависит от правильно выбраной конкурентной стратегии, на которую влияют 2-а момента: 1-структура отрасли, ...
... развития промышленности области, без прогнозно-плановых показателей товаропроизводителей она является необоснованной, то есть нарушается неоднократно упоминавшийся принцип обратной связи. Недостатком сегодняшнего планирования промышленного комплекса является, как ни странно, отсутствие целевых установок и обоснования необходимости достижения именно запланированного уровня показателей. Так, целью ...
... национальной транспортной политики всех государств-членов ЕКМТ. Цели участия Беларуси в деятельности ЕКМТ: а) содействие интеграции транспортной системы Республики Беларусь в европейскую транспортную систему; б) проведение скоординированной национальной транспортной политики с учетом решений , принимаемых в рамках ЕКМТ, для эффективного использования и рационального развития транспортной ...
0 комментариев