Некоторые приемы творческого разрешения проблем

2.2 Некоторые приемы творческого разрешения проблем

В результате анализа проблемы креативности менеджеров, проведенного в предыдущих параграфах, мы фактически подошли к некоторым приемам или принципам творческого разрешения проблем, которые уже опробованы в различных областях деятельности. Для тех, кто считает, что «приемы» и «творчество» объективно несовместимы, необходимо отметить, что по мере выявления некоторых закономерностей в поиске оптимального решения в противоречивых условиях, действительно «планка истинного творчества» поднимается, но взятая ступень (или вершина) при этом не становится мифом: эту территорию можно осваивать, приглядываясь к другим высотам.

Идеальная модель. Этот прием впервые разработан в теории изобретательства Г.С. Альтшуллером[9]. Изобретатель стремится придумать устройство для реализации новых функций и идеальным решением задачи является такое: нового объекта (устройства) нет, а функции выполняются.

В качестве простейшего примера можно привести задачу поддержания остроты лемеха плуга, который затупляется в процессе вспашки. Было предложено несколько приспособлений для затачивания, а идеальное решение — это самозатачивающийся плуг, лемех которого состоит из трех слоев; внешние (мягкие) слои разрушаются в процессе работы быстрее, чем внутренний (твердый), и острота сохраняется автоматически. Другим примером идеальной модели является подбор трав для коровы, при котором обеспечивается требуемое качество молока. Изобретатели предложили вместо некоторого смесительного устройства для скошенной травы оптимальный подбор семян при высеивании трав: и задача качества молока решается сама по себе. Как применить принцип идеальной модели в менеджменте?

Как уже отмечалось, контроль (в более общем плане — наблюдаемость) в экономике имеет особое значение, при этом важно обеспечить высокую эффективность контроля при ограниченной стоимости. Известный менеджер Ли Якокка решал проблему качества продукции, доверяя самим рабочим отвечать за качество. Это означает, что он совместил систему производства и качества — и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.

Для России остается актуальным контроль руководителей на предмет злоупотреблений. Н.В.Гоголь считал, что…«приставить нового чиновника для того, чтобы ограничить прежнего в его воровстве, значит сделать двух воров наместо одного». Выход великий писатель видел в положительном примере руководителя: «Нужно развязать каждому руки, а не связывать их; нужно напирать на то, чтобы каждый держал сам себя в руках, а не то чтобы держали другие; чтобы он был строже к себе в несколько раз самого закона, чтобы он видел сам, чем он подлец перед своей должностью; словом — чтобы он был введен в значенье высшей должности». Таким образом, порочный круг «злоупотребления — чиновничий контроль — новые злоупотребления» Н.В.Гоголь призывал разорвать с помощью идеальной системы управления, в которой функции контроля выполняются без контролеров. Это и есть принцип идеальной модели.

Как известно, в застойное время предпринималось много попыток обеспечить качество продукции за счет дополнительного контроля (государственный контроль, знаки качества, социалистическое соревнование, управляемое тем же чиновником), но эффекта большого не было и быть не могло. Постепенно приходило понимание того, что функцию идеального контролера качества может выполнить только совершенный (идеальный) рынок.

Переход в надсистему. Известному изобретателю М.Шарапову поручили найти средство для предотвращения износа трубы, по которой транспортировались кислотосодержащие отходы производства. Кислота проедала самые толстые трубы; покрытия не спасали положения. Что сделал Шарапов? Он изучил всю технологическую систему и обнаружил рядом другую трубу, по которой сбрасывались щелочные отходы. Эта труба обрастала коркой, и ее приходилось регулярно очищать. Шарапов соединил трубы перекрестно: по каждой трубе одну неделю шла щелочь, другую неделю — кислота; в итоге происходило самоочищение труб. Творчество изобретателя проявилось в том, что он «поднялся над отдельной трубой», вошел в надсистему, применил системный подход. Это уже не отдельное решение, а принцип, который дает эффект и в других областях, в том числе и в экономике[10].

Можно говорить о том, что именно таким принципом руководствовался Л. Эрхард, решая вопросы социальной защиты населения Германии. Эрхард считал парадоксом вначале вводить рыночную экономику, а потом создавать систему социальной защиты. По Эрхарду, социальная защита должна обеспечиваться социальной направленностью самой экономики. «Необходимы не особые права государства на социальную защиту, а создание условий, когда каждый может и обязан позаботиться о себе, проявляя инициативу. Трудолюбие, находчивость; вначале собственная личная ответственность, а затем обязанность государства… Никому и никогда не удастся защитить людей лучше, чем это они смогут сами, будучи свободными от регламентирующих предписаний»[11].

Таким образом, Эрхард от системы (социальная защита населения) перешел в надсистему (производство, инициативный труд людей), которая, увеличивая «общий пирог», дает возможность «откусывать от него все больше и больше» (для больных и престарелых, возможно, бесплатно).

Одна из сложных задач, которые приходится решать руководителям фирм и предприятий, заключается в создании и поддержании рабочей, благоприятной для созидания, атмосферы. Психологическая наука утверждает, что сложные творческие решения рождаются в спокойной обстановке. Но люди в коллективе разные, интересы полностью совпадать не могут, и конфликты того или иного уровня неизбежны. Попытки руководителей помирить или сблизить людей с помощью индивидуальной работы могут не принести успеха, да и время, как говорят, деньги. Разрешая проблему конфликта, полезно подумать о надсистеме. Когда в партии «Национальный конгресс» (Индия) разразился кризис и шла внутренняя борьба, Дж. Неру, находящийся в то время в тюрьме, написал своей дочери Индире: «В болоте нельзя уничтожить гниль, нужно воде дать движение». Так иногда возникает необходимость оторвать людей от «мышиной возни» и придать такое движение коллективу (новые задачи, высокие цели), при котором, по образному выражению поэта, «чтобы время сзади ядрами рвалось, чтобы в сторону относило только путаницу волос».

Прием инверсии. Прием инверсии или обратного движения широко используется на практике, хотя в свое время он был революционным шагом. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к работнику, а не наоборот. По этому же принципу построен аэропорт в Ереване, в Шереметьево-2: не пассажир тащится по аэродрому, а самолет подруливает к улетающему. Та же схема реализуется в так называемом сетевом маркетинге, когда магазин или продавец «бежит» за покупателем. Представляется, что работа на конкретного покупателя, удовлетворение его потребностей — это тоже имеет отношение к инверсии. Представляется также, что объем услуг, которые могут появиться при использовании инверсии, просто неисчерпаем: начиная от условий физического комфорта (в частности, — системы поддержания характеристик и состава воздуха для конкретного работника) до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).

Известный лозунг недавнего прошлого: «Все для человека!», если его принимать всерьез, можно тоже относить к инверсии, поскольку более привычным (особенно со стороны власть имущих) было (и, к сожалению, остается) игнорировать человека.

Осознать простую мысль, что, перейдя от психологического состояния «обороны от людей» (обычная позиция многих чиновников и руководителей) к встречному (наступательному, но по-хорошему) движению к ним, можно быстрее и проще решить многие проблемы. Искреннее внимание к человеку как созидателю всех жизненных благ, «венцу всего живущего» может и должно разрушить неестественное противостояние власти и народа, обеспечить развитие самодеятельности людей, сделать реальными, как писал И.Ильин, совместное волевое напряжение и волевое действие, без которых нет настоящего государства.

Промежуточное поле. В наше время особенно популярными стали слова: баланс сил, согласие, консенсус. Эти слова определяют условие стабильности как общества в целом, так и его элементов: регионов, отраслей, фирм. В творческом плане весьма интересны советы, которые дает Н.Макиавелли в книге «Государь». Вот один из них: «государь должен быть угоден народу и не ожесточать власть»[12]. В наше время этот совет выглядел бы так: удовлетворять требования людей (по заработной плате, по участию в распределении собственности, в защите от насилия и т.д.) и в тоже время не ожесточать знать (то бишь «новых русских», банкиров, влиятельных чиновников). Как же удовлетворить противоречивые требования? Макиавелли рекомендует «создать специальный орган, который, не вмешивая правителя, обуздывает сильных (то есть знать) и поощряет слабых (то есть народ)». В этом случае у государя появляется возможность именно данному органу поручать неприятные деяния, а приятные (и для народа, и для знати) естественно делать самому. В 16 веке парламент в Европе только зарождался, но именно в нем великий итальянский писатель и государственный деятель видел решение противоречий между властью и народом.

Творческий элемент в совете Макиавелли состоит в переходе от связки «государь — народ, знать» к более сложному соединению «государь — промежуточное поле (парламент, правительство) — народ, знать».

Оказывается, такой прием (с введением промежуточного поля) имеет более широкий смысл и используется в других областях. В частности, в теории и практике изобретательства применяется метод «Веполя» (Вещество-поле). Существо метода состоит в том, что между двумя веществами В1 и В2, которые находятся в «конфликте» (химическом, физическом, электромагнитном) вводится некоторое поле П (соответствующей природы), и новая связка «В1-П-В2» разрешает противоречие: усиливает полезное взаимодействие и ослабляет вредное (конфликтное).

Применительно к менеджменту роль промежуточных (буферных) звеньев играют или могут играть штабы (в линейно-штабных структурах) или специально создаваемые органы (в частности, экспертные советы) — для согласования противоречивых технико-экономических требований, сглаживания конфликтов, устранения принципиальных противоречий, сближения высших потребностей сотрудников и интересов фирмы.

Необходимость в промежуточных органах становится особенно актуальной, когда предприятие занимается инновационной деятельностью, то есть разработкой новых изделий и выпуском их в продажу с достижением определенного коммерческого успеха[13]. Противоречия разрешаются при интегральной организации работ, реализуемой смешанной бригадой, включающей исследователей, разработчиков и экспертов-консультантов. Эта бригада фактически и создает промежуточное поле, где сглаживаются все противоречия в круге специалистов, инвесторов проектов и потребителей продукта. Отметим роль экспертов-консультантов, в числе которых — специалисты по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они воплощают требования производства, потребителей, послепродажного обслуживания, необходимые для успешной реализации продукции на рынке. Ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и смешанной бригадой выполняет спонсор. Спонсор обычно выступает в роли координатора или организатора поиска решения, но для эффективной работы экспертного органа необходимы еще три функционера: эрудит, генератор идей и критик, что, по определению К.Тимирязева, соответствует трем «китам» биологической эволюции: наследственность, мутация и отбор. Без эрудита и критика генератор идей превращается в изобретателя вечного двигателя.

Без генератора идей и критика эрудит вырождается в догматика. Без эрудита и генератора идей критик становится бесплодным пессимистом. И вся их работа может быть малопроизводительной, если в ее организации не учтены закономерности коллективного творчества и не применены методические приемы активизации поиска оптимального решения[14].

Заключение

В настоящее время развитие креативности осуществляется преимущественно в рамках тренинговых компаний. Широкое распространение получили краткосрочные тренинги развития творческих способностей управленцев, ориентированные, прежде всего, на состоявшихся специалистов с законченным высшим образованием. Однако краткосрочные тренинги и курсы не решают проблему, так как развитие устойчивых навыков креативности возможно лишь на регулярной основе в течение достаточно продолжительного времени. В ВУЗах и других учебных заведениях, где будущие управленцы проходят основную профессиональную подготовку, целенаправленное развитие способности к творческой деятельности практически не производится. Поэтому возникает необходимость пересмотра сложившейся системы профессиональной подготовки: развитие креативности как основной профессиональной компетенции становится главной целью на протяжении всего периода профессиональной подготовки. В связи с этим назревает необходимость проведения теоретических и прикладных исследований, направленных на выявление особенностей креативности как детерминанты управленческой деятельности, факторов креативности, зон сензитивности, принципов и эффективных методов развития творческих способностей управленцев. Необходимо также проведение исследований, направленных на выявление особенностей диагностики креативности управленцев, разработку диагностического инструментария, предназначенного для измерения динамики развития творческих способностей на различных этапах профессиональной подготовки, а также в процессе отбора, оценки и аттестации управленческих кадров в организациях.

Высока актуальность разработки моделей развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки, так как моделирование позволяет не только систематизировать подходы к развитию творческих способностей на различных этапах профессиональной подготовки, но и распределить зоны ответственности за осуществление мероприятий между различными организациями, разработать формы контроля за развитием креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки, повысить эффективность взаимодействия социальных институтов, участвующих в данном процессе.

Творческий подход, обусловленный психологическими, физиологическими, физическими и социальными детерминантами, формируется в нашем обществе крайне медленно и неэффективно. В связи с этим и само экономическое сознание многих представителей российского бизнеса оставляет желать лучшего. Формирование системы социально ответственного бизнеса в нашей стране немыслимо без актуализации креативного потенциала в мыслительной практике, а затем и в материально- предметной хозяйственной деятельности. Стратегически мыслить, оптимизировать действия, принимать адекватные решения, эффективно управлять социально-экономическими процессами можно лишь развивая в себе креативность, превращая ее в базисный признак своего экономического

сознания и хозяйственного поведения. Только решение данной задачи позволит от homo economicus – «экономического человека» (теоретической модели хозяйствующей личности, созданной на заре промышленной революции в XVIII в. Д. Локком, А. Смитом и Д. Юмом) перейти к социально ответственной экономической личности, теоретически разработать данную модель и осуществить ее на практике. Наряду с интеллектом и рационализмом в структуре экономического сознания такой личности важнейшее место должны занимать духовность, культура и гуманизм.

В целях повышения эффективности развития креативности управленцев необходима реализация государственно-институционального подхода, предполагающего активное участие государства и других социальных институтов в процессе профессиональной подготовки управленцев.

Развитие креативности управленцев целесообразно осуществлять поэтапно, целевым образом, начиная с ранних этапов профессиональной подготовки, постепенно усиливая специализацию развития креативности: на ранних этапах профессиональной подготовки необходимо развитие креативности как общей творческой способности, затем, начиная со среднего этапа, высокое значение приобретает развитие управленческой креативности.

Значительную роль в развитии креативности управленцев играют социокультурные факторы. Особое значение на послевузовском и дополнительном этапах профессиональной подготовки управленцев приобретает фактор организационных условий, реализацию которого желательно осуществлять на основе специально разрабатываемых моделей креативной организации, учитывающих специфику сферы деятельности организации.

Список использованной литературы

1.    Батоврина Е.В. На пути к достижению эффективности управленца: способности как факторы успеха управленческой деятельности // Современные гуманитарные исследования. − 2006. − № 1.

2.    Батоврина Е.В. Диагностика креативности при подготовке управленческих кадров // Теория и практика управления: новые подходы. Выпуск шестой. – М.: Университетский гуманитарный лицей, 2006.

3.    Метод балансовых вариаций в креативном менеджменте / Г. Ванюрихин; О. Репина, В. Тихобаев // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №12. - с. 100-108.

4.    Ванюрихин Г. И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. N 2. с. 123-143.

5.    Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». — М., 2000. — Вып. 3.

6.    Журавлев В.А. Креативное мышление, креативный менеджмент и инновационное развитие общества (Часть 2) // Креативная экономика - 2008 - № 5 – с. 51-55.

7.    Кирсанов К.. Креативный и эвристический менеджмент. // Российский экономический журнал .- 1995. - 11. - с.78-83.

8.    Круглов А.В. «Управление креативным потенциалом компании и его значение в рыночной конкуренции». Журнал «Проблемы современной экономики». №4 (12), 2004.

9.    Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. — Новосибирск: Наука, 1986. – 209 с.

10.  Майнцер, К. Сложность бросает нам вызов в XXI веке; динамика и самоорганизация в век глобализации // Будущее России в зеркале синергетики, - М: КомКнига, 2006.

11.  Макиавелли Н. Государь./Пер. с ит. — М.: Планета, 1990.

12.  Орлова Т.С. Креативность экономического сознания. Монография. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2004. – 366 с.

13.  Шевырёв А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. Белгород, ЛитКараВан, 2007. – 215 с.

14.  Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи / Пер. с нем. А. Андронова и др. - М.: Руссико: "Ордынка", 1996. - 606 с.

15.   Encyclopedia of creativity / M.A. Runco, S.R. Pritzker. – San Diego: Academic Press, 1999.

[1] Майнцер, К. Сложность бросает нам вызов в XXI веке; динамика и самоорганизация в век глобализации // Будущее России в зеркале синергетики, -М: КомКнига, 2006. - с. 216.

[2] Батоврина Е.В. На пути к достижению эффективности управленца: способности как факторы успеха управленческой деятельности // Современные гуманитарные исследования. − 2006. − № 1.

[3] Орлова Т.С. Креативность экономического сознания. Монография. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2004. – с. 79.

[4] См.: Encyclopedia of creativity / M.A. Runco, S.R. Pritzker. – San Diego: Academic Press, 1999. P. 165–174, 637–638.

[5] Батоврина Е.В. Диагностика креативности при подготовке управленческих кадров // Теория и практика управления: новые подходы. Выпуск шестой. – М.: Университетский гуманитарный лицей, 2006.

[6] Кирсанов К.. Креативный и эвристический менеджмент. // Российский экономический журнал .- 1995. - 11. - с.78-83.

[7] Метод балансовых вариаций в креативном менеджменте / Г. Ванюрихин; О. Репина, В. Тихобаев // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 12. - с. 100-108.

[8] Журавлев В.А. Креативное мышление, креативный менеджмент и инновационное развитие общества (Часть 2) // Креативная экономика - 2008 - № 5 – с. 51-55.

[9] Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. — Новосибирск: Наука, 1986. – с. 14.

[10] Ванюрихин Г. И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. N 2. - с. 123-143.

[11] Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. — М.: Руссико: «Ордынка», 1996. – с. 119.

[12] Макиавелли Н. Государь./Пер. с ит. — М.: Планета, 1990.

[13] Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». — М., 2000. — Вып. 3.

[14] Шевырёв А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. Белгород, ЛитКараВан, 2007. – с. 41.