Восстановление финансовой устойчивости

 3.4. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность восстановления финансовой устойчивости − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация – это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

− выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

− сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

− допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Заключение

Кризис в широком смысле − неотъемлемая характеристика рыночной экономики. с практической точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск. В данной работе кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Экономическую формулу кризиса на предприятии выражает следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных

средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются:

-       анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

-    познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа­ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це­лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

-    стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте­гии предотвращения ее несостоятельности;

-    оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле­ние возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-    разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту­пившего кризиса и вывода из него фирмы;

-    постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ­ка мер по его снижению.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предприятии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" [4]. несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

За время применения федерального Закона "О несостоятельности (банкротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкротства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несостоятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия.

В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве с одновременным переводом требований по обязательным платежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами.

В целом же в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

-    Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

-    Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

-    Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

-    Создание и реализация плана антикризисного управления.

Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении − это:

-    исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы;

-    всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

-    экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования;

-    постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсложных” уровней экономической организации фирмы.

В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. Однако многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов.

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».

В числе типичных проблем:

-    низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

-    недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

-    избыток ресурсов (имущества, численности работников);

-    высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

-    необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

-    низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

-    наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

-      поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

-      реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

-      формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

-      разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

-      повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

-    финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

-    формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

-    разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

-    ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

-    сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

-       определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

-    укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

-    поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

-    совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

-    экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

-    консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

-    снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

-    ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

-    «расчистка» баланса (реализация, списание);

-    разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

-    контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

По управлению запасами:

-    расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

-    экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

-    концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;

-    разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

-    оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

-    анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

-    систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

-    уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

-    использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

-    определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

-    контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

-    оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

-    поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

-    мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

-    индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

-    составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

-    контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

-    постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

-    формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

-    внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

-    введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

-    контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

-    разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветаю­щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной прак­тикой.

Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу­дарства. Важно выправить наиболее острые диспропорции в эконо­мике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

-    антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребно­стей населения;

-    антикризисную поддержку приоритетных производств;

-    обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве­личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по­зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориента­цией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуще­ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По­добному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз­действия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

Список использованных источников и литературы

Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники

1.    Гражданский кодекс РФ.

2.    Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98−р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».

3.    Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

4.    Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

Научные труды и учебные пособия

5.    Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие − М. Аркаюр 1994

6.    Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. − М.: Экономика, 1989.

7.    Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА−М, 2000.

8.    Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор, 1998.

9.    Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

10.  Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством − М. Ось-89, 1995

11.  Барабаш Ю.Л. и др. Вопросы статистической теории распознавания. − М.: Сов. Радио, 1967.

12.  Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций − М. 1995

13.  Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993.

14.  Бланк И.А. Основы финансового менеджмента − К.: Ника−Центр, 1999.

15.  Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. − СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. − 352с.

16.  Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий − М. ЮНИТИ 1995

17.  Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов − М.: "Олимп-Бизнес", 1997.

18.  Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. − СПб.: Экономическая школа, 1999.

19.  Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами − М. Финансы и статистика, 1996

20.  Герчикова И.Н. Менеджмент. − М. ЮНИТИ, 1995

21.  Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.

22.  Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности − М. ДИС 1997

23.  Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

24.  Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора­циями США − М. Наука, 1983.

25.  Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов. − М. Финансы и статистика, 1995.

26.  Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М. Перспектива, 1995.

27.  Ефимова О.А. Финансовый анализ − М. Финансы, 1997.

28.  Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях − М. УДНЮ, 1990.

29.  Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. − М.: "Макцентр. Издательство", 1999.

30.  Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ − М. Экономическая академия 1994.

31.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000.

32.  Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ − М. Финансы и статистика 1987.

33.  Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: “ДеКА”, 1997.

34.  Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. − М.: Дело и Сервис, 1998.

35.  Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах − М. Финансы, 1996

36.  Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений − М. Финансы и статистика, 1991

37.  Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия − М. Маркетинг, 1996

38.  Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений − М. ЮНИТИ 1997

39.  Оценка бизнеса /под. ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.− М.: Финансы и статистика ,1999.

40.  Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия − М. ЮНИТИ 1995.

41.  Пилдич Дж. Путь к покупателю. − М. Прогресс, 1991.

42.  Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления − М. 1986

43.  Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. − М. 1989

44.  Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. − М. Либ, 1995

45.  Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний − М. Ин-т экономического развития Всемирного банка, 1994

46.  Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции − М. Перспектива, 1995

47.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.

48.  Семь нот менеджмента. − М.: Эксперт, 1997.

49.  Современный менеджмент: принципы и правила − М. Нижний Новгород, 1992

50.  Справочник кризисного управляющего /под.ред. проф. Уткина Э.А. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

51.  Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции − М. Перспектива 1994

52.  Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. − СПб.: "Специальная литература", 1996.

53.  Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

54.  Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г.З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

55.  Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. − М.: Перспектива, 2000.

56.  Финансы /под ред. А.М.Ковалевой − М.: "Финансы и статистика", 1997.

57.  Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. − М. Финансы и статистика 1995

58.  Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. − М. ЮНИТИ, 1995.

59.  Финка С. Кризис- менеджмент. − М. Перспектива, 2000.

60.  Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях − М. ЮНИТИ, 1989

61.  Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента./Пер. с англ. − М.: Дело, 1993.

62.  Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999.

63.  Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999.

64.  Янг С. Системное управление организацией − М. Знание, 1972

Статьи и монографии

65.  Altman E.I. Financial Rations. Discriminent Analysis, and the Prediction of Corporate Bankruptcy.//Journal of Finance, September 1968.

66.  Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation.//Journal of Banking and Finance, June 1977.

67.  Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.

68.  Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. − 1999. − №4.

69.  Антикризисное управление. Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

70.  Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.

71.  Арбитражные дела в зеркале статистики. Журнал "Бизнес−адвокат", 1999, №5.

72.  Архипов В., Ветошникова Ю."Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12.

73.  Журавлёв В. Формула выживания.//Деловой мир. − 1995. − март. − № 11.

74.  Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). − 1998. − № 11−12.

75.  Зыбин И. "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).

76.  Касаткин Г. Рынок акций нефтегазовых компаний.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 2.

77.  Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. − 1999. − №2.

78.  Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению.// Социологические исследования. − 2000. − №1.

79.  Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 8.

80.  Тарикановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

81.  Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. − 2000. − №5.

82.  Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы.−1995.−№ 6.

_

П Р И Л О Ж Е Н И Я

Реферат

Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства и сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья арбитражного суда зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие ... несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако на протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики. Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы.

В настоящей дипломной работе поставлены следующие задачи: проанализировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикризисного управления на уровне предприятия, выявить основные причины кризисных ситуаций, описать критерии принятия решений антикризисным управляющим и правовые основы антикризисного управления, а также дать описание практических шагов, которые должен использовать антикризисный управляющий в своей работе.

В первой главе вводятся понятие «кризис» и «антикризисное управление», определяются цели и содержание антикризисного управления. Выделяются также основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления и даётся оценка роли финансового менеджмента в системе антикризисной политики. В этой же главе анализируются основные причины кризиса на предприятии, и приводится обзор законодательства, регулирующего действия антикризисного управляющего, перечислены основные направления его действий. Такими направлениями, в частности, являются осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, определение масштабов кризисного состояния предприятия, а также исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Вторая глава полностью посвящена вопросам, связанным с выявлением необходимости антикризисного управления − распознаванию и диагностике неблагополучного финансового состояния предприятия на ранней стадии кризиса, методик прогнозирования и предупреждения кризисной ситуации на предприятии с использованием финансовых индикаторов, а также разработке системы антикризисных мероприятий.

В третьей главе рассмотрены основные подходы, методы и приёмы по выведению из кризиса предприятия. Выделены этапы осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации. Приведены основные мероприятия, которые должны проводится антикризисным управляющим в рамках этих этапов. Раскрыты вопросы профилактики банкротства предприятия с учётом специфических особенностей российской экономики на современном этапе развития. В частности, рассмотрены механизмы финансовой стабилизации, устранения неплатежеспособности, увеличения денежных средств и восстановления финансовой устойчивости. При этом достаточно подробно описываются мероприятия по профилактике банкротства на экономически «здоровых» предприятиях.

Дипломная работа представляет собой полномасштабное научное исследование по теории антикризисного управления предприятием в Российской Федерации. Включает 6 таблиц, 12 рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, в котором 82 наименования, и 17 приложений.

Кризис в широком смысле − неотъемлемая характеристика рыночной экономики. с практической точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск. В данной работе кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Экономическую формулу кризиса на предприятии выражает следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных

средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются:

-       анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

-    познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа­ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це­лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

-    стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте­гии предотвращения ее несостоятельности;

-    оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле­ние возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-    разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту­пившего кризиса и вывода из него фирмы;

-    постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ­ка мер по его снижению.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предпритии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" [4]. несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

За время применения федерального Закона "О несостоятельности (банкротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкротства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несостоятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия.

В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве с одновременным переводом требований по обязательным платежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами.

В целом же в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

-    Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

-    Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

-    Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

-    Создание и реализация плана антикризисного управления.

Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении − это:

-    исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы;

-    всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

-    экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования;

-    постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсложных” уровней экономической организации фирмы.

В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. Однако многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов.

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».

В числе типичных проблем:

-    низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

-    недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

-    избыток ресурсов (имущества, численности работников);

-    высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

-    необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

-    низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

-    наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

-      поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

-      реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

-      формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

-      разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

-      повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

-    финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

-    формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

-    разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

-    ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

-       сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

-       определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

-    укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

-    поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

-    совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

-    экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

-    консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

-    снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

-    ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

-    «расчистка» баланса (реализация, списание);

-    разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

-    контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

По управлению запасами:

-    расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

-    экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

-    концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;

-    разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

-    оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

-    анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

-    систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

-    уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

-    использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

-    определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

-    контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

-    оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

-    поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

-    мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

-    индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

-    составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

-    контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

-    постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

-    формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

-    внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

-    введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

-    контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

-    разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветаю­щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной прак­тикой.

Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу­дарства. Важно выправить наиболее острые диспропорции в эконо­мике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя антикризисную поддержку приоритетных производств.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве­личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по­зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориента­цией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуще­ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По­добному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз­действия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

[1] Например, см.: Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С.94; Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. - 2003. - №2. - С.7–10 и др.

[2] Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. - С.113–115, 96–101.

[3] "Пустыня Тартари" – культовый фильм известного итальянского режиссера В. Дзурлини, рисующий быт и нравы гарнизона крепости, который постоянно ожидает нашествия врага.

[4] И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).

[5] Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000 − 688 с.

[6] Постановление правительства РФ от 20 мая 1999 года № 498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”, Указ Президента Российской Федерации от 2 июня 1996 года № 1114 “О продаже государственных предприятий-должников”.

[7] В этом отношении ценны работы Д. Ходжсона, К. Эрроу, Г. Саймона, Ф. Хана, О. Уильямсона и других зарубежных теоретиков и историков экономической науки.

[8] Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. - 2000. - №5. - С.5-7.

[9] Например, Ковалев В.В.

[10] Антикризисное управление: учебник./Под редакцией Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.112.

[11] Попытка как-то компенсировать в теории управления недостатки методологии, возникающие из-за отсутствия осмысленной классификации и типологии моделей менеджмента, представлена в коллективной работе немецких экономистов, в которой они делят все модели на частные и общие, затем классифицируют их по признакам решаемых задач и аспектов управления. См.: Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999, С. 275-278.

[12] Автор дипломной работы разделяет мнение, что в методологии управления имеются недостатки, нет осмысленной классификации и типологии моделей менеджмента. В связи с этим существует разброс в подходах и способах построения моделей и их классификации.

[13] Позицию автора дипломной работы о разделении точек зрения и соответствующих им объектов в связи с управлением предприятием, имеющим организационную патологию, а значит представляющим интерес для антикризисного менеджмента, занимают Комаров С.В., Кордон С.И. Организиационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению.//Социологические исследования. - 2000. №1. - С.48.

[14] См.: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999, С. 16, 26.

[15] Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. - С. 30-45, 408.

[16] Райан Б., там же.

[17] Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2000.

[18] Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation.//Journal of Banking and Finance, June 1977.

[19] Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). − 1998. — № 11-12; Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000; Семь нот менеджмента. − М.: Эксперт, 1997; Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

[20] Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). — 1998. — № 11-12.

[21] Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. — СПб.: Экономическая школа, 1999; Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям.//Экономика и жизнь. — 1995. — № 8; Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. — 1995. — № 6; Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2000.

[22] Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. − 1995. − № 6.

[23] Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98-р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».

[24] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 1998; Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

[25] Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.

[26] Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор, 1998.

[27] Журавлёв В. Формула выживания.//Деловой мир. — 1995. — март. — № 11.

[28] Касаткин Г. Рынок акций нефтегазовых компаний.//Экономика и жизнь. — 1995. — № 2.

[29] Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. — 1995. — № 6.

[30] Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2000.