Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала

2 Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала

2.1 Планирование трудовых ресурсов: задача многокритериальной оптимизации, интерактивный метод уступок

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит из:

— оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

— расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

— разработки программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников.

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющий определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет текущей потребности в них или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала (сведения о видах и причинах увольнения). Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются эконометрический метод.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

В предлагаемой модели планирования трудовых ресурсов должны быть рассчитаны все затраты, связанные:

— со стоимостью содержания работника соответствующей должности;

— с наймом нового работника на соответствующую должность;

— с увольнением работника.

Затраты на работника включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

— базовая заработная плата;

— денежные надбавки к заработной плате (премии и т. п.);

— социальные затраты, осуществляемые на основе законов и тарифных соглашений;

— социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе.

Для оценки матрицы переходов Маркова, используемой в модели планирования трудовых ресурсов, следует оценить вероятности перехода работников из одной служебной категории в другую. Для этого могут быть использованы данные по планированию карьеры каждого работника фирмы.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Последний вид затрат, который должен быть оценен при использовании модели планирования трудовых ресурсов, это затраты, связанные с высвобождением и увольнением персонала.

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности работников в фирме может быть вызвана разными обстоятельствами, как внутренними, так и внешними:

— падением спроса на продукцию фирмы;

— рационализацией производства, сокращающей затраты труда;

— управленческими ошибками при отборе персонала и т. п.

Опыт развитых стран свидетельствует, что работу фирмы по высвобождению персонала не следует сводить только к увольнению. Увольнение является экономическим и психологическим бременем как для фирмы, так и для работников. Вопреки распространенному мнению, страх перед увольнением является плохим мотиватором эффективного труда, требует от фирмы дополнительных издержек (на разрешение конфликтных ситуаций, потерю эффективности, снижение имиджа и т. п.). В этой связи практика управления персоналом современной фирмы различает абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается.

Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:

— увольнение по инициативе администрации (работодателя);

— увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

— увольнение в результате институциональных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение и т. п.).

В свою очередь, увольнения по инициативе администрации также делятся на два вида:

— увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;

— увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушения трудовой дисциплины, невыполнение трудовых норм и обязательств и т. п.).

В тех случаях, когда речь идет об увольнениях по причине необходимого фирме сокращения численности сотрудников, задачей службы управления персоналом является их организационно-психологическая поддержка. В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения и побудить их к бесконфликтному уходу.

В качестве таких мер могут использоваться:

— выплата денежных компенсаций, размер которых зависит как от специфики налогового законодательства страны, так и от обязательных и добровольных трат фирмы по статьям социального страхования;

— временное увольнение, которое применяется в период временного сокращения объема работ (проблемы с поставками комплектующих, сезонные неблагоприятные изменения и т. п.).

Законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению численности или штата преимущество имеют более квалифицированные работники и те, что имеют право на дополнительную социальную защиту. Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Массовые единовременные увольнения работников также регулируются специальными законодательными требованиями, которые, в частности, предполагают, что администрация обязана предупредить работников, профсоюзы и районные службы занятости о намечаемом увольнении не менее чем за 3 месяца.

Увольнения, которые происходят либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением относят к так называемой текучести персонала. Текучесть персонала должна быть предметом специального анализа службы управления персоналом, так как увольнения работников требуют их замены и сопряжены с материальными издержками и организационной дестабилизацией фирмы. Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников.

При выполнении некоторых проектов число рабочих, необходимых для его выполнения, регулируется путем их найма и увольнения. Поскольку, как это было показано выше, данные процессы связаны с дополнительными затратами, необходимо определить, каким образом должна регулироваться численность рабочих в период реализации проекта.

Предлагаемая нами двухэтапная модель планирования трудовых ресурсов позволяет:

— определять изменения численности персонала в зависимости от стоимостных показателей;

— минимизировать суммарные затраты в анализируемый период;

— учитывать ограничения на затраты обеспечения персоналом в течение всех периодов планирования.

Известные параметры;

— t  - анализируемые периоды времени (Т+1 дискретных во времени точки);

— к_i (0) - количество работников в начальный период времени для i -ой служебной категории, i = ;

— k_i(t) - минимально требуемое количество работников в период времени

t, t , для i -ой служебной категории, i = ;

— B(t) - бюджет периода t, t ;

— C_i¹(t), C_i²(t), C_i³(t) - затраты на содержание, найм и увольнение сотрудника i-ой служебной категории в период t соответственно, t , i = ;

— α_i (t), β_i (t) - штрафные веса, используемые для формирования критериев, t , i = ;

M =  

— матрица переходов Маркова (строится путём обработки экспериментальных данных [1]), где m_ij — вероятность перехода работника из категории i в j за один период, i = , j =.

Искомые величины:

x_i (t) – количество работников i -ой категории в период t,t , i=;

h_i(t) – количество работников, которое необходимо привлечь в i -ую категорию в период t, t , i=;

f_i(t) – количество работников i -ой категории, которых необходимо сократить в период t, t , i=;

d_i¯(t), d_i⁺(t)- отклонения от необходимого количества трудовых ресурсов категории i , i = , в период t, t , вниз и вверх соответственно.

При идеальных условиях хотелось бы на протяжении периода t для каждой служебной категории иметь в точности k_i(t) работников. Однако в зависимости от стоимостных показателей может быть более выгодным отклонение численности работников как в одну, так и в другую сторону от минимальных потребностей.

На первом этапе решения задачи проводится определение численности работников каждой служебной категории методом динамического программирования, в результате применения которого минимизируются суммарные затраты.

Если x_i(t) – количество фактически работающих i - ой служебной категории в период t, то возможны затраты трех видов:

– С_i¹(t)(x_i(t)-k_i(t)) – страты, связанные с необходимостью содержать избыток x_i(t)-k_i(t) работников i - ой служебной категории;

– С_i²(t)(x_i(t)-x_i(t-1)) - затраты, связанные с необходимостью дополнительного найма x_i(t)-x_i(t-1) работников i- ой служебной категории;

– С_i³(t)(x_i(t-1)-x_i(t)) - затраты, связанные с необходимостью увольнения x_i(t-1)-x_i(t) работников i - ой служебной категории.

Элементы модели динамического программирования определяются для каждой служебной категории следующим образом:

1) этап t представляется порядковым номером периода t, t .

2) вариантами решения на этапе t являются значения x_i(t) - количество работников на протяжении периода t.

3) состоянием (управлением) на этапе t является x_i(t-1) - количество работников на протяжении периода t -1.

Рекуррентное уравнение динамического программирования представляется в виде:

 

где t , .

Вычисления начинаются с этапа T при x_i(T) = k_i(T) и заканчиваются на этапе t = 1. Оптимальное решение

 

В результате вычислений, проведенных методом динамического программирования будут найдены величины x_i(t), h_i(t), f_i(t) для всех служебных категорий i = в периоде t , при этом будет найдено минимальное значение суммарных издержек.

Если полученные суммарные издержки все-таки не укладываются в имеющийся бюджет предприятия, то на втором этапе решения данной задачи определяются оптимальные отклонения от найденных количеств работников. Уменьшение количества работников может быть проведено с помощью следующей модели, позволяющей учитывать возможность перехода работников из одной служебной категорией в другую и бюджет периода.

Критерии (взвешенная сумма нежелательных отклонений от требуемого количества работников):

, i =  

 

Ограничения:

1)         по количеству работников в каждой служебной категории в периоды времени t, t  (в данные ограничения подставляются найденные на первом этапе величины x_i (t) вместо требуемых k_i(t))

 

 i=;

 i=;

 

2)         бюджетные

, t ;

3) переходные

, i=, t ;

4) требования неотрицательности всех переменных модели и зависимости переменных. Переменные нежелательных отклонений зависимы в том смысле, что только одна из пары этих переменных может принимать положительное значение. То же самое условие должно быть выполнено и для переменных h_j(t) и f_i(t), определяющих количество нанимаемых и увольняемых i - ой служебной категории в период t. Данные требования определяются следующими соотношениями:

, ;

,.

Поставленная задача является задачей многокритериальной оптимизации, для решения которой предлагается воспользоваться разработанным нами интерактивным методом уступок. Использование метода уступок для решения задачи многокритериальной оптимизации предполагает, что ЛПР должен на первом этапе решения задачи упорядочить критерии по мере их значимости. Значимость каждого критерия в поставленной задаче соответствует важности обеспечения ресурсами соответствующей должности. Затем на каждом последующем этапе решается однокритериальная задача оптимизации в соответствии со следующим алгоритмом.

В общем случае математическая постановка задачи многокритериальной оптимизации с множеством допустимых решений  и векторной целевой функцией  может быть записана так:

 

 или

 

Будем решать задачу минимизации векторного критерия. Решение задачи по методу уступок проводится в несколько этапов:

1) расположить критерии  по их значимости (наиболее важный с точки зрения ЛПР располагается первым);

2) найти оптимальное значение  целевой функции _;

3) сделать уступку по первому показателю эффективности, т.е. ухудшить величину до значения

 

;

4) ввести в задачу дополнительное ограничение ;

5) найти оптимальное значение f₂ целевой функции ;

6) сделать уступку по второму показателю эффективности, т.е. ухудшить величину  до значения

 

;

7) ввести в задачу дополнительное ограничение ;

8) новую задачу с двумя дополнительными ограничениями решить по третьему показателю эффективности и т.д.

Процесс решения задачи заканчивается, когда решение будет получено по всем показателям.

Признанным недостатком известного метода уступок является сложность подбора подходящих уступок, их выбор требует очень тщательного подхода. При задании слишком малых значений уступок возможна такая ситуация, что оптимизация по менее значимым критериям может быть вовсе не проведена, что не всегда будет устраивать ЛПР. Для преодоления этого недостатка и предлагается интерактивный метод уступок, который позволяет в удобном интерактивном режиме проследить влияние сделанной уступки на решение задачи (чувствительность решения задачи к заданной уступке) и подобрать уступки в соответствии с предпочтениями ЛПР.

Разработанный нами алгоритм интерактивного метода уступок включает в себя следующие этапы.

1. Формирование исходных данных:

– определение количества критериев п и количества переменных т;

– определение функций критериев и ограничений:

 

2. Ранжирование критериев по мере их значимости. Значимость каждого критерия в поставленной задаче соответствует важности обеспечения персоналом соответствующей должности.

3. Решение n задач однокритериальной условной оптимизации (без уступок) методом штрафных функций с каждым заданным критерием.

4. Демонстрация пользователю полученных решений. Положить i=1.

5. Положить i:=i+l. Предоставить ЛПР выбрать диапазон изменения уступок по (i-1)-му критерию, задав значения минимально возможной уступки min_{∆ ,} максимально возможной уступки max_∆ и шага изменения уступок h (в % от оптимального значения  -го критерия).

6. Решение методом штрафных функций  задач условной оптимизации следующего вида:

где

7. Демонстрация ЛПР графика изменения решения i-ой задачи условной оптимизации в зависимости от уступок и значений оптимальных решений.

8. Выбор ЛПР уступки _, которую он согласен допустить по (i —1) критерию, исходя из полученных графиков и личных предпочтений.

9. Добавление к имеющимся ограничениям задачи функциональное ограничение с выбранной ЛПР уступкой:

 

10. Если i = n, то завершить алгоритм, иначе перейти к п.5.

Если ЛПР не удовлетворяет полученный результат, то ему предоставляется возможность вернуться на любой предыдущий этап построения решения.

После проведения второго этапа будут скорректированы решения, полученные на первом этапе, при этом будут учтены текущие бюджетные возможности предприятия.

Преимуществом данной модели является то, что подзадачи, сформулированные на первом и втором этапах, могут использоваться для решения соответствующих самостоятельных задач.

3. Внедрение информационной технологии управления персоналом на предприятиях г. Алматы

Анализ информационных систем управления персоналом (ИСУП), присутствующих на Казахстанском рынке, позволяет заключить, что все они, как правило, имеют хорошие системы кадрового учета и удобные технологии обработки и представления имеющейся информации, но в большинстве случаев не содержат в себе средств оптимизации некоторых важных функций, таких как оценка эффективности труда работников фирмы, распределения персонала по местам работы, прием на вакантную должность наиболее подходящего из имеющихся претендентов, планирования трудовых ресурсов.

Следовательно, необходимо создание новых информационных технологий, отвечающих данным требованиям.

По предложенным методикам оптимизации планирования, распределения и мотивации персонала нами разработана информационная технология управления персоналом, включающая три подсистемы поддержки принятия решений: подсистему «Назначение вознаграждения», подсистему «Планирование персонала» и подсистему «Распределение персонала».

Подсистема «Назначение вознаграждения» позволяет своевременно и быстро проводить оценку деятельности каждого работника в любом временном интервале и назначать соответствующее вознаграждение, что повышает личную заинтересованность работников в результатах их труда.

Использование подсистемы «Планирование персонала» позволяет своевременно и с минимальными затратами предпринимать шаги по коррекции численности персонала: найма и увольнения сотрудников.

Технология оптимизации распределения персонала с использованием разработанной подсистемы «Распределение персонала» позволила оптимизировать деятельность, связанную с организацией найма, отбора и распределения персонала.

Заключение

 

Представленные в дипломной работе результаты отражают новое решение актуальной задачи разработки математических моделей и инструментальных средств, лежащих в основе информационной технологии управления персоналом и позволяющих количественно обосновать принимаемые управленческие решения.

Предложенный инструментарий позволяет повысить эффективность управленческих решений в кадровой работе, что в конечном итоге повысит конкурентоспособность предприятия.

Разработанные методики, модели и алгоритмы в сфере управления персоналом позволят руководителям предприятий (менеджерам по управлению персоналом) автоматизировать деятельность, связанную с организацией найма, отбора, приёма персонала, его деловой оценкой, профориентацией и адаптацией, обучением, управлением его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацией и организацией труда и высвобождением персонала.

Разработанная на основе предлагаемых методик новая технология управления персоналом позволяет принимать управленческие решения, основанные на выявлении предпочтений ЛПР, и представляет собой советующую интеллектуальную информационную систему, которая адекватно отображает знания высококвалифицированных специалистов и является инструментом, который способен объяснить и обосновать свои рекомендации и выводы, приобретать новые знания и адаптироваться к новым условиям функционирования.

Литература

1.Айвазян С.А., Мхитарян B.C. Прикладная статистика и основы эконометрики: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 1022 с.

2.Алексеев О.Г. Комплексное применение методов дискретной оптимизации. М.: Наука, 1987 - 247 с.

3.Аоки М. Введение в методы оптимизации: основы и приложения нелинейного программирования. М: Наука, 1977 — 343 с.

4.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев СИ., Давыдова Т.Ю. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ - Дана, 2003. - 270с.

5.Архипов А., Иванов Д. Интегрированные информационные системы управления предприятием// Компас промышленной реструктуризации, №5, 2004, с. 56-60.

6.Багриновский К.А., Бендиков Н.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России// Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2004, с. 59-64.

7.Базара М, Шетти К. Нелинейное программирование. Теория и алгоритмы: Пер. с англ. М.: Мир, 1982. — 584с.

8.Банди Б. Методы оптимизации. Вводный курс: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1988. - 128 с.

9.Бахвалов Н.С., Лапин А.В., Чижонков Е.В. Численные методы в за дачах и упражнениях. Учеб. пособие / Под ред. В.А. Садовничего - М.: Высшая школа, 2000. - 190 с.

10.Бобылев С.Н. Развитие человеческого потенциала в России// ВМУ: серия 6 - Экономика, №1, 2005, с. 41-63.

11.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А. Мотивация персонала// Методы менеджмента качества, №11, 2001, с. 14-20.

12.Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста// РИСК, №1, 2005, с. 57-63.