Навигация
Матрица, разработанная ведущей консалтинговой компанией "Бостон консалтинг групп"
39240
знаков
2
таблицы
1
изображение
Матрица, разработанная ведущей консалтинговой компанией Бостон Консалтинг Групп (БКГ)
Содержание
Введение
1. Портфельный анализ
1.1 Цели и основные этапы портфельного анализа
1.2 Достоинства и недостатки портфельного анализа
2. Матрица Бостонской консультационной группы
3. Модифицированная матрица БКГ
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность. Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
Объектом работы является матрица БКГ. Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:
• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
Цель работы - из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.
Выделим задачи исследования:
1. Цели и основные этапы портфельного анализа
2. Матрица Бостонской консультационной группы
3. Модифицированная матрица БКГ
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:
• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;
• в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.
1. Портфельный анализ
1.1 Цели и основные этапы портфельного анализа
Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель,— это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.
Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии.
Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [2, с. 328].
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).
Похожие работы
... . 3. Разработайте производственный план организации. 4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития. Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента Вопросы для обсуждения: 1. Системный подход как основа разработки стратегии. 2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при ...
... рынка 0,78 0,29 7,84 5,9 6,19 1,96 2,4 2,75 Относительная доля рынка 2,14 0,15 1,16 1,5 0,4 1,0 1,6 1,26 Доля продукта в общем объеме реализации предприятия 37,43 1,68 25,7 2,83 8,92 2,55 2,1 20,2 Определяем центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР : (2,14– 0,15) : 2 = 0,99. Матрица БКГ для услуг ...
... горизонтом планирования, характерным для стратегического плана. Лекция 9. Стратегия инноваций 1. Сущность инноваций и инновационного процесса. Понятие инновационной деятельности На стадии стратегического планирования составляются еще как бы два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. Планирование инноваций органически связано со стратегическим планированием. ...
... ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации. Глава 2. История развития менеджмента в системе управления организацией и этапы развития стратегического управления 2.1 Объективная возможность и необходимость возникновения стратегического менеджмента Стратегический менеджмент - это деятельность по ...
0 комментариев